【正文】 590 5% 10% 25% 30% 3,000 2,800 3,500 4,000 300 400 400 700 半年 1 3 42 儲蓄所主任業(yè)績目標的制定方式 與內(nèi)部管理控制相關(guān)密切的KPI 每筆手工交易所需的可控非工資性費用 月 ATM交易筆數(shù) / ATM 月人均交易筆數(shù) 現(xiàn)行水平 分行平均水平 分行最佳水平 全行最佳水平 與外部環(huán)境相關(guān)密切的 KPI 業(yè)務(wù)積分 前年 去年 今年 明年的目標值 負責人： 分、支行行長 趕超時間 如：半年 如： 1年 如： 2年 趕超時間 如：半年 如： 1年 如： 2年 趕超時間 如：半年 如： 1年 如： 2年 每筆 ATM交易所需的可控的工資性費用 趕超時間 如：半年 如： 1年 如： 2年 480 450 400 ~490 3,500 2,800 4,000 3,000 400 400 400 700 1 3 2 43 目錄 1. 用關(guān)鍵業(yè)績指標衡量業(yè)績 2. 對各項關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)立目標 3. 根據(jù)目標考核業(yè)績 4. 將業(yè)績與激勵機制緊密掛鉤 5. 業(yè)績管理流程 6. 分理處、儲蓄所業(yè)績管理報表舉例 44 考核業(yè)績的方式 設(shè)計原則 ?收集有關(guān)數(shù)據(jù)編制業(yè)績管理報表，業(yè)績管理報表是業(yè)績考核的主要依據(jù) ?業(yè)績管理報表應(yīng)發(fā)給接受考核和負責考核的雙方人員，使雙方人員都能參與分析業(yè)績結(jié)果 ?接受考核者有途徑為自己解釋和辯護，但不能參與考核決定 考核程序 收集數(shù)據(jù) 分析差距 ?由專人負責收集和核查數(shù)據(jù) ?所需數(shù)據(jù)應(yīng)力求簡單，以避免不必要的工作量 ?接受考核者負責檢查、報告報表中等數(shù)據(jù)差錯 ?接受考核者可用書面或口頭的形式提供自己的分析看法 ?負責考核者相應(yīng)作獨立的分析工作 編制報表 ?根據(jù)業(yè)績管理報表格式編制報表 ?報表格式可根據(jù)各階段不同的關(guān)鍵業(yè)績指標而作調(diào)整 進行考核 ?根據(jù)分析結(jié)果考核業(yè)績 ?寫出考核結(jié)果核下一步結(jié)論 45 考核業(yè)績的不同選擇方案 詳細描述 如何考核業(yè)績 考核頻率 ?由接受考核者的上級主管組成考核委員會，根據(jù)業(yè)績管理報表討論決定業(yè)績考評和下一步建議 ?由接受考核者向考核委員會當面述職，并接受考核委員會成員的提問和質(zhì)詢，考核委員會根據(jù)述職情況作決定 ?每位接受考核者有 1位上級代表通過和他事先面談和聽取其它同事的反映，再根據(jù)業(yè)績管理報表向考核委員會報告各人業(yè)績，這位上級代表一般不應(yīng)是受考核者的直接主管 建議的選擇 何種形式 內(nèi)部討論 個人述職 代表辯護 一年 半年 三個月 ?每年考核一次 ?每半年考核一次 ?每 3個月考核一次 46 各種方法的優(yōu)與劣 優(yōu)點 ?比較簡單易行 缺點 ?考核者不可能了解每個考核者的情況，所以可能流于形式 結(jié)論 “代表辯護”制能較公正而有效地考核員工如每半年進行一次，應(yīng)該是可行的 考核頻率 何種形式 內(nèi)部討論 個人述職 代表辯護 一年 半年 三個月 ?受考核者有機會為自己辯護 ?需時很長，且可能引起不必要的對立 ?代表對所代表的受考核者有充分了解，并可作充分分析和評估 ?需要許多主管者貢獻時間與受考核者面談 ?與年底的各項工作相配套 ?不能及時 ?與半年的目標制定相配套 ?不能作為日常及時反饋和評估機制 ?及時對業(yè)績提供反饋 ?投入過大 我們的建議 47 評審會 圍繞每一位候選人討論約 20分鐘 確保對標準達成共識 提出可能改變評估人對候選人印象的以事實為基礎(chǔ)的觀點 ?市場條件，例如周期性需求或地區(qū)經(jīng)濟蕭條 ?影響業(yè)績的外部因素 ?個人考慮 對每位候選人的情況進行總結(jié) 根據(jù)定性討論結(jié)果為每位候選人評級 評審會中的評審結(jié)果可以有細微不同，例如在業(yè)績等級前加“ +”或“ ” 舉例 48 成功因素 效果 ?確保評估會議以事實為依據(jù)，并具有建設(shè)性 ?由于信息的敏感性，下級必須信任評估組成員 ?為了評估完整，除了業(yè)務(wù)經(jīng)理外，還需要包括其他經(jīng)理 ?避免評估中的浮夸作風 ?確保能共同了解各類衡量和黃金標準 ?避免“集體思維”和對現(xiàn)狀的過度滿足 ?保證流程的不偏不倚 ?建立討論的共同平臺 ?將主觀性、個人化意見降到最低 ?避免受制于純粹量化措施的局面 ?“基本正確”優(yōu)于“完全錯誤” 成功因素 評估組包括正確的人員 共同了解管理挑戰(zhàn)和由上而下式衡量 第三方的熟練的流程協(xié)調(diào)者 客觀的黃金標準 結(jié)合質(zhì) /量流程 49 業(yè)務(wù)積分的核算方式 *根據(jù)抽樣 1000筆儲蓄存款， 600筆對公存款和 2500筆貸款分析 **對活期存款而言，指每人每月凈增 1戶所得積分；對定期存款而言，指每人每月凈增 2023元所得積分，凈增 額指新增定期存款額 –提前支取的定期存款額 ***余額根據(jù)不同的區(qū)域、分理處有所不同，此處根據(jù)綜合抽樣調(diào)查，舉例說明 業(yè)務(wù)產(chǎn)品 1,500元 1,500~5,000元 5,000~10,000元 ?10,000元 10,000 10,000~30,000 30,000~100,000 100,000~1,000,000 ?1,000,000 手續(xù)費收入 (每萬元 ) 業(yè)務(wù)種類 活期儲蓄存款(旬均余額 )*** 單位活期存款(旬均余額 ) 定期存款 (每 2023元 X年 ) 中間業(yè)務(wù) 收益率 * 5元 /戶 52元 /戶 179元 /戶 1,255元 /戶 3元 /戶 343元 /戶 1,393元 /戶 9,911元 /戶 157,537元 /戶 50元 /2023元 單位積分 ** 0 1 4 20 0 6 20 200 3,000 1 200 50 *對于無 ATM機的分理處，此項權(quán)重為 20% **僅適用于配備有 ATM機的分理處 建立考核分理處主任業(yè)績的關(guān)鍵業(yè)績指標體系 權(quán)重 (1) 得分 實際得分(2) 加權(quán)得分(3)=(1)x(2) 業(yè)務(wù)積分 40% 100分 75分 50分 25分 0分 月人均交易筆數(shù) * 10% 超標 10%以上 超標 010% 達標 85100% 達標 6585% 達標65% 月 ATM交易筆數(shù) /ATM** 10% 每筆交易所需的可控非工資性費用 目標值的90%以下 目標值的90100% 超過目標值 015% 超過目標值 1535% 超過目標值 35%以上 總計 100% 目標 以上各項之和 10% 請參照上頁計算得分 關(guān)鍵業(yè)績指標 呆、壞帳回收率 每筆 ATM交易所需的可控非工資性費用 10% 超標 10%以上 超標 010% 達標 85100% 達標 6585% 達標65% 超標 10%以上 超標 010% 達標 85100% 達標 6585% 達標65% 目標值的90%以下 目標值的90100% 超過目標值 015% 超過目標值 1535% 超過目標值 35%以上 20% 51 * 儲蓄存款的每戶收益根據(jù)抽樣 1,000筆活期儲蓄分析，具體計算方式請參見下頁 ** 對活期存款而言，指每人每月凈增 1戶所得積分；對定期存款而言，指每人每月凈增 2023元所得積分凈增額指新增定期存款額 提前支取的定期存款額 *** 余額根據(jù)不同的區(qū)域、儲蓄所有所不同。 XXX 17 根據(jù)主要的可控項目，確定部門及崗位的主要職責 主要可控項目 一級分行行長的主要職責 提高分行的資產(chǎn)回報率，提高資產(chǎn)的有效使用 資產(chǎn)回報率 改善成本 /收益比，使單位投入帶來的效益最大化 成本 /收益比 人均利潤最大化 人均利潤 擴大市場份額 市場份額 保持合理的存貸比，以便效益最大化 xxx 提高貸款質(zhì)量，加強呆壞帳清收工作，提高呆壞帳回收率 xxx 18 制訂考核一級分行行長業(yè)績的關(guān)鍵指標 績效 衡量指標 資產(chǎn)回報率 成本 /收益比 人均利潤 存貸比 呆壞帳回收率 利潤最大化 定義 利潤 /資產(chǎn)總額，用以衡量資產(chǎn)投入的回報率 營運成本 /營運收益 利潤 /員工數(shù)，用以衡量勞動生產(chǎn)率 貸款額 /存款額 回收的呆壞帳 /呆壞帳總額 市場占有率 擴大市場份額 分行的存款額 /該分行所在地區(qū)的總存款，用以衡量分行的市場占有率 19 建立考核一級分行行長業(yè)績的關(guān)鍵業(yè)績指標體系 權(quán)重 (1) 得分 實際得分(2) 加權(quán)得分(3)=(1)x(2) 資產(chǎn)回報率 100分 75分 50分 25分 0分 人均利潤 存貸比 總計 100% 目標 以上各項之和 關(guān)鍵業(yè)績指標 成本 /收益比 超標 10%以上 超標 010% 達標 85100% 達標 6585% 達標65% 目標值的 90% 目標值的 90100% 超過目標值的 015% 超過目標值的1535% 超過目標值的 35%以上 超標 10%以上 超標 010% 達標 85100% 達標 6585% 達標65% 市場占有率 超標 10%以上 超標 010% 達標 85100% 達標 6585% 達標65% 目標值的 90% 目標值的 90100% 超過目標值的 015% 超過目標值的1535% 超過目標值的 35%以上 20% 20% 20% 20% 10% 呆、壞帳回收率 超標 10%以上 超標 010% 達標 85100% 達標 6585% 達標65% 10% 20 確定分、支行業(yè)績的主驅(qū)動力及分、支行行長所能控制的有關(guān)項目 營運利潤 營運收益 營運成本 工資性費用 * 非工資性費用 利息收入 手續(xù)費收入 存款利息收入 貸款利息收入 + 人均工資性費用 總員工數(shù) ? 可控制部分 不可控制部分*** 投資收益 存款結(jié)構(gòu) 貸款質(zhì)量 + + + + 可控制項目 * 包括職工工資、勞動及待業(yè)保險費、勞動保護費、職工福利費、職工教育經(jīng)費和住房公積金 ** 包括印刷及辦公用品、差旅會議費，宣教費、低值易耗品、業(yè)務(wù)宣傳費、電子運轉(zhuǎn)及科研費、鈔幣運送費，郵電費，取暖降溫費，水電費，修理費，租賃費，業(yè)務(wù)招待費，安全防范費，固定資產(chǎn)折舊，車船燃料費，稅金，資產(chǎn)攤銷費、固定資產(chǎn)占用費、外事費，咨詢費，其他支出，其他公雜費 *** 包括固定資產(chǎn)折舊、資產(chǎn)攤銷費和固定資產(chǎn)占用費 存款額 21 根據(jù)主要的可控項目，確定分、支行行長的主要職責 主要可控項目 分、支行行長的主要職責 可控制部分的非工資性費用 減少不必要的耗費，提高資源利用率 所需員工數(shù) 提高柜員、信貸人員及后臺工作人員的勞動生產(chǎn)率，提高 ATM的使用率，減少所需員工 手續(xù)費收入 提高手續(xù)費收入 貸款收益 提高貸款質(zhì)量，降低對高風險客戶的貸款、降低風險損失率，加強呆壞帳清收工作，提高呆壞帳回收率 存款收益 擴大存款額，擴大市場占有率，優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)，降低平均支付利率，使存款利差收益最大化 22 * 詳細說明請參見下頁 制訂衡量分、支行行長業(yè)績的關(guān)鍵指標 績效 衡量指標 定義 收益最 大化 提高勞動生產(chǎn)率 提高資源利用率 業(yè)務(wù)積分 * 市場占有率 呆、壞帳回收率 月人均交易筆數(shù) 月 ATM交易筆數(shù)/ATM 每筆手工交易所需的可控非工資性費用 每筆 ATM交易所需的可控非工資性費用 針對不同收益率的業(yè)務(wù)品