【正文】 球分公司 7 上商所 合 罐調(diào)合、側(cè)向攪伴 公路 9大類 50多個(gè)牌號(hào)；脂 40多個(gè)牌號(hào)各分公司調(diào)合能力及調(diào)合方式現(xiàn)狀分析 專業(yè)公司現(xiàn)狀分析 其中有橡膠填充油 12萬(wàn)噸 /年現(xiàn)狀分析 專業(yè)公司現(xiàn)狀分析單位 生產(chǎn)來(lái)源 牌號(hào) 產(chǎn)量 儲(chǔ)存能力 備注荊門(mén) 荊門(mén)分公司煉油廠MVI150/MVI500/MVI600/MVI120BS，均屬中粘度指數(shù)基礎(chǔ)油6—8 萬(wàn)噸 /年 受產(chǎn)品等的影響，近兩年產(chǎn)量較少。小 結(jié) 根據(jù)上述對(duì)專業(yè)公司及其子公司的描述，同時(shí)結(jié)合本章節(jié)中對(duì)潤(rùn)滑油總體市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的比較與分析，概括的來(lái)講，專業(yè)公司總體上既存在著一定急需改進(jìn)的問(wèn)題，同時(shí)又面臨著巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。品牌與服務(wù)第一；4.階段目標(biāo) （ Goal） 執(zhí)行策略 （ Strategy） 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) （ Measurement）第一階段： 。 下面我們將主要以財(cái)務(wù)沙盤(pán)的形式結(jié)合文字加以說(shuō)明。調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)孚增25%年增長(zhǎng)率達(dá)到 構(gòu)，增加中高檔產(chǎn)品所占份額。 在下圖中我們對(duì)各生產(chǎn)基地的覆蓋范圍作了定義。海南、貴州、云南 有關(guān)各生產(chǎn)基地間隔距離因控制在 2023公里，即各生產(chǎn)基地覆蓋范圍為 1000公里。★ 區(qū)需要有高檔油生產(chǎn)基地 1處、低檔油生產(chǎn)基地 1～ 2處。檔潤(rùn)滑油本地區(qū)消耗量應(yīng)達(dá)到 14萬(wàn)噸。 萬(wàn)噸。逐步縮小低檔潤(rùn)滑油的產(chǎn)量。區(qū)經(jīng)濟(jì)落后一些，但發(fā)展很快，故還因是的擴(kuò)大高檔潤(rùn)滑低檔油可以開(kāi)始訂在 15萬(wàn)噸左右，逐 外部環(huán)境的影響 導(dǎo)致在改革中要解決的問(wèn)題1 國(guó)有企業(yè)人事管理要求 組織優(yōu)化與精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)短期內(nèi)無(wú)法實(shí)施。售中心化品 潤(rùn)中心化第一步驟 第二步驟 第三步驟這種改革的模式本著分段統(tǒng)一、市場(chǎng)為先、重思想的改革、以利益推動(dòng)市場(chǎng)發(fā)展的原則。 綜上所述，專業(yè)公司未來(lái)第一階段的組織架構(gòu)與品牌的改革策略為： 目的： 統(tǒng)一管理，統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一資源。 a. 整合營(yíng)銷的運(yùn)用不夠 市場(chǎng)、產(chǎn)品、包裝、終端的有機(jī)整合是品牌提升的必要條件，簡(jiǎn)單的使用廣告或是促銷，亦或是炒作概念都不可能在短期內(nèi)改變十幾年積累起的品牌印象。d. 缺乏監(jiān)控 由于市場(chǎng)與銷售組織未分開(kāi)，市場(chǎng)組織的工作要求與標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單地使用銷售額作為代替，進(jìn)而沒(méi)有有效的監(jiān)控。第一階段總體戰(zhàn)略 市場(chǎng)與品牌的發(fā)展B 技術(shù)方面 高檔油份額的提高與品牌形象的提升是息息相關(guān)的，因此， 提升品牌形象是市場(chǎng)問(wèn)題的關(guān)鍵。同時(shí)為了防止這一行為因過(guò)于快速而導(dǎo)致當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額的丟失，除在外包裝及書(shū)面宣傳上增添長(zhǎng)城的名稱及 LOGO外，其余均不做任何改動(dòng)，而且長(zhǎng)城的字號(hào)及 LOGO要相對(duì)小一些、淡一些。 （ LINME與 ＩＢＭ 的案例） 　　缺點(diǎn)： ，會(huì)相應(yīng)產(chǎn)生一定的費(fèi)用。在此前提下，長(zhǎng)城在當(dāng)?shù)卦械匿N售系統(tǒng)將劃歸至當(dāng)?shù)胤止竟芾?，產(chǎn)生的利潤(rùn)也歸當(dāng)?shù)胤止舅?，這也就是通過(guò)戰(zhàn)略性的后退，即損失局部利益來(lái)獲取長(zhǎng)城在全國(guó)快速發(fā)展的機(jī)會(huì)，并最終一統(tǒng)品牌。長(zhǎng)城海牌南海牌長(zhǎng)城牌　　　　在第一階段的改革，專業(yè)公司銷售系統(tǒng)將要面　　對(duì)的核心問(wèn)題有： A 銷售重心過(guò)高，銷售推廣力度大多停滯于經(jīng)銷商層面 ,因此銷售隊(duì) 伍基本不能直接影響終端； B 對(duì)主渠道依賴過(guò)重，終端覆蓋率不夠； C 銷售工作系統(tǒng)化程度、規(guī)范化程度較低，店內(nèi)品牌形象建設(shè)不統(tǒng)一； D 促銷方法缺乏創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)力。 ，建立相應(yīng)的激勵(lì)制度與監(jiān)控機(jī)制。這時(shí)主要矛盾 已從公司內(nèi)部轉(zhuǎn)向公司外部，在第二階段將面對(duì)的幾大核心問(wèn) 題如下： ； ； 。進(jìn)入全國(guó)銷售后，由于地域的擴(kuò)大，人員的增多，管理監(jiān)控的需求是以幾何級(jí)數(shù)增加的，如不及時(shí)調(diào)整管理模式，就會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行無(wú)監(jiān)控，營(yíng)銷策劃因執(zhí)行力下降而無(wú)效的局面，針對(duì)此問(wèn)題我們認(rèn)為可采取以下策略： a 建立企業(yè)的 ERP系統(tǒng)； b 委托外圍機(jī)構(gòu)，定期對(duì)全國(guó)市場(chǎng)工作進(jìn)行量化評(píng)估； c 對(duì)廣告與促銷工作實(shí)行 80%中心化管理的模式，費(fèi)用及執(zhí)行盡量 中心化管理。在新的歷史時(shí)期，組織架構(gòu)上與第一階段勢(shì)必會(huì)有明顯的不同，這主要表現(xiàn)在： 一、原有的所有部門(mén)都需要承擔(dān)全國(guó)性的管理工作，因此各 部門(mén)所需的人員都需增加； 二、產(chǎn)生了兩個(gè)大部門(mén)，即生產(chǎn)部和銷售部。第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 A．市場(chǎng)、銷售與生產(chǎn)的運(yùn)作規(guī)則 （以下是一個(gè)建議的運(yùn)作簡(jiǎn)圖）：市場(chǎng)部完成總體計(jì)劃 與銷售部交流安排銷售目標(biāo) 銷售部制定銷售計(jì)劃與生產(chǎn)部交流下達(dá)生產(chǎn)目標(biāo) 匯總至市場(chǎng)部生產(chǎn)部制定生產(chǎn)計(jì)劃及儲(chǔ)運(yùn)計(jì)劃 匯總至市場(chǎng)部三部門(mén)會(huì)議確定最終方案第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 B．全國(guó)范圍內(nèi)的人力資源管理 人力資源管理是第二階段最棘手的管理問(wèn)題，將面臨以下 幾個(gè)難點(diǎn)： ； ； ，全國(guó)性與地方性招聘比例。 第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 以上的 5項(xiàng)工作，目前尚無(wú)法出臺(tái)詳細(xì)方案，可待第一階段工作完成后，依據(jù)當(dāng)時(shí)情況制定。預(yù)算管理應(yīng)采取層層負(fù)責(zé)制。 因此下面我們將對(duì)這三個(gè)方面的管理模式分別進(jìn)行論述。 在第二階段若想使長(zhǎng)城真正成為第一品牌，另一個(gè)難點(diǎn)就是如何解決中小潤(rùn)滑油企業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。專業(yè)公司銷售改革如能一步到位，到達(dá)終端， 從本質(zhì)上就取得了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。第一階段總體戰(zhàn)略 銷售系統(tǒng)的強(qiáng)化與整合 　　　　　　　　　缺點(diǎn)： 1. 施行方式較強(qiáng)硬，易引發(fā)沖突； 2. 較大的市場(chǎng)投入； 3. 風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)定性存在比較大的不確定因素； 4. 在與本系統(tǒng)的品牌競(jìng)爭(zhēng)中，有可能給競(jìng)爭(zhēng)品牌 造成乘虛的機(jī)會(huì)?！　　　∪秉c(diǎn)： 1. 需付出一定的利益與權(quán)力的代價(jià)；　　　　　　 　　　　　　 2. 較大的市場(chǎng)投入； 3. 沖突、風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)定性仍存在不確定的因素。海牌長(zhǎng)城牌 　　　　　 4. 資金支持。 綜合比較專業(yè)公司旗下的所有品牌，長(zhǎng)城品牌的強(qiáng)勢(shì)明顯，所以其他各品牌應(yīng)統(tǒng)一于長(zhǎng)城品牌下進(jìn)行運(yùn)作，但考慮到這種一步到位的方式并不適用于現(xiàn)時(shí)中，因此建議采取分階段合并轉(zhuǎn)化的方式進(jìn)行。 A 組織方面 a.第一階段總體戰(zhàn)略 市場(chǎng)與品牌的發(fā)展 全面、深入、主次分明是專業(yè)市場(chǎng)工作的基本特點(diǎn)?！　〉F(xiàn)有的市場(chǎng)狀況與市場(chǎng)操作水平和主要外資 /合資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平仍存在較大的差距。 經(jīng)過(guò)上述的整合工作，建立一定的基礎(chǔ)后，再將分散、割據(jù)的品牌統(tǒng)一為一個(gè)品牌，建立一個(gè)全國(guó)性銷售的大品牌。牌中心化利 即：強(qiáng)勢(shì)區(qū)域中心化市場(chǎng) /科技中心化銷 第四章： 第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 雖然專業(yè)公司存在的問(wèn)題多種多樣，但是通過(guò)前面的分析，我們認(rèn)為第一階段的核心問(wèn)題主要集中在以下幾個(gè)方面： ； ； 針對(duì)以上三個(gè)核心的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該采取何種策略？下面我們將逐一進(jìn)行闡述。第二步：在西部地區(qū)在第二階段在西部地區(qū)設(shè)立一處生 此后逐步縮小低檔潤(rùn)滑油的產(chǎn)量。但在設(shè)備選定上應(yīng)選用將來(lái)能生產(chǎn)高檔 可以建立二處生產(chǎn)低檔潤(rùn)滑油的基地， 我們建議：◆ 再次應(yīng)考慮基礎(chǔ)油供應(yīng)方便。 階段目標(biāo) （ Goal）執(zhí)行策略 （ Strategy） 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) （ Measurement ）第三階段：階段時(shí)間：　 2023－2023年、兼并、設(shè)廠等形式， 全面整合外部資源； ；， 提高技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力；，完善產(chǎn)品結(jié)按企業(yè)在職人數(shù)2700人計(jì)算戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 具體階段規(guī)劃年 殼 追求組織建設(shè) 作到中高檔油品國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一、利潤(rùn)率第一、S： Strategy執(zhí)行策略 現(xiàn)狀分析 專業(yè)公司現(xiàn)狀分析單位名稱 調(diào)合能力（萬(wàn)噸）2023年實(shí)際（萬(wàn)噸）調(diào)合方式 油品運(yùn)輸方式 產(chǎn)品種類（ 2023年實(shí)際）長(zhǎng)城分公司 15011 17417其中： 4L以下小包裝（含4L）142243 64134 47700 15645 低11與殼牌基本相同。53由于其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及定價(jià)和中石化潤(rùn)滑油相似故應(yīng)特別注意。雜志等媒體宣傳； 1億元人民幣作黃金時(shí)段 TV廣告 統(tǒng)一全年銷售量約 10萬(wàn)噸潤(rùn)滑油，因此其市場(chǎng)投入費(fèi)用在中國(guó)潤(rùn)滑油企業(yè)中是較大的。但易造成價(jià)格混亂，分銷商利潤(rùn)較低，銷售積極性不高。） 現(xiàn)狀分析組織架構(gòu)銷售付總經(jīng)理市場(chǎng)銷售部 其它部門(mén)工業(yè)油銷售處長(zhǎng) 銷售處長(zhǎng)總經(jīng)理技術(shù)生產(chǎn)部門(mén) 財(cái)務(wù)部銷售代表財(cái)務(wù)付經(jīng)理 行政付總經(jīng)理技術(shù)付總經(jīng)理銷售處長(zhǎng)銷售處長(zhǎng)現(xiàn)狀分析管理策略 總經(jīng)理銷售付總經(jīng)理銷售處長(zhǎng)職責(zé)：分配任務(wù)　　　組織管理　　　協(xié)調(diào)價(jià)格　監(jiān)督銷售情況　　　制定市場(chǎng)推廣計(jì)劃　注：年均銷量、利潤(rùn)指標(biāo)分別比上年同期增長(zhǎng) 15%。與殼牌相比，美孚是通過(guò)管理辦法及資本投入來(lái)解決終端問(wèn)題。告 形象策劃、 POS、 TV、報(bào)紙、 5年注：年培訓(xùn)費(fèi)用為年銷售總額的千分之四現(xiàn)狀分析 競(jìng)爭(zhēng)狀況市場(chǎng)策略 4年 培 + 高利潤(rùn)產(chǎn)品Mobil的產(chǎn)品線高、中、低檔搭配較合理 春春 根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r搞小型促銷； ③此種結(jié)構(gòu)是典型的外資公司市場(chǎng)管理模式。理終端客戶經(jīng)銷商經(jīng)銷商終端客戶勵(lì)經(jīng)銷商直接接觸最終客戶，并直接和最終用戶 Shell的產(chǎn)品線主要集中在中高檔之間 基本上屬于專業(yè)公司自我定義的中高檔油品） 整個(gè)中高檔油品市場(chǎng)不過(guò)占總市場(chǎng)的 2025%的比例，而外資企業(yè)如上所述，銷售的均為中高檔油品，而且比例已達(dá)到 %。這是國(guó)內(nèi)消費(fèi)者心目中的潤(rùn)滑油品牌的排名情況：數(shù)據(jù)來(lái)源：世紀(jì)藍(lán)圖市場(chǎng)調(diào)查公司現(xiàn)狀分析 競(jìng)爭(zhēng)狀況 在用戶的總體滿意度方面，殼牌與美孚再次位居前兩位，而長(zhǎng)城則排名第七，但仍繼續(xù)位居國(guó)內(nèi)品牌榜首。牌長(zhǎng) 城牌 潤(rùn) 滑油 統(tǒng) 一牌 潤(rùn) 滑油 七星牌 潤(rùn) 滑油昆侖 牌 潤(rùn) 滑油 眾牌 潤(rùn) 滑油 飛天 牌 潤(rùn) 滑油力 士牌 潤(rùn) 滑油 潤(rùn) 佳牌 潤(rùn) 滑油 南海 牌潤(rùn)滑油海牌 潤(rùn)滑油 慶路牌潤(rùn)滑油現(xiàn)狀分析 競(jìng)爭(zhēng)狀況 從上圖中我們可以進(jìn)一步看出，外資品牌的強(qiáng)勢(shì)特征明顯，最佳潤(rùn)滑油品牌前六名中有五名是外資品牌，僅有長(zhǎng)城品牌作為國(guó)內(nèi)的代表處于第四位，而實(shí)際上美孚和埃索這兩種產(chǎn)品是由合并后的同一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)。 加德士牌 潤(rùn) 滑油 埃索 潤(rùn) 滑油嘉實(shí)多 潤(rùn) 滑油 利潤(rùn)來(lái)源 。綜上所述，可以說(shuō)中國(guó)潤(rùn)滑油市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，眾多的廠家、分散的品牌，尤其是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不合理，盲目生產(chǎn)、銷售無(wú)利可圖的低檔油品，已經(jīng)導(dǎo)致不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損甚至倒閉，同時(shí)外資卻憑借其雄厚的資本與先進(jìn)的國(guó)際化運(yùn)作理念，不斷擴(kuò)大利潤(rùn)較高的中高檔油品的市場(chǎng)份額，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，若不再及時(shí)更新經(jīng)營(yíng)理念，盡早對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做出重大調(diào)整，也許這次的機(jī)遇就只能是別人的機(jī)遇，挑戰(zhàn)卻必定演變成自己的災(zāi)難?，F(xiàn)狀分析 市場(chǎng)宏觀狀況概括總結(jié) 現(xiàn)狀分析 結(jié)合上述產(chǎn)品特點(diǎn)，下面我們將繼續(xù)對(duì)中國(guó)現(xiàn)在的潤(rùn)滑油市場(chǎng)宏觀狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、以及企業(yè)自身的情況進(jìn)行量化的分析，以此尋找市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)及現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題，從而生成相關(guān)的可行性策略。前 言? “五統(tǒng)一 ”原則是專業(yè)公司成立時(shí)由黨組確立的，是專業(yè)化 公司發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的必然做法和要求。這不是危言聳聽(tīng)，許多國(guó)產(chǎn)名牌的興衰史已深刻地說(shuō)明了這一切。 ? 潤(rùn)滑油 作為與汽車配套使用的消費(fèi)品，在汽車快速進(jìn)入家庭的同時(shí)，已逐步淡出特殊消費(fèi)品的行列轉(zhuǎn)而成為大眾消費(fèi)品，這樣的一個(gè)變化必將為潤(rùn)滑油生產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)無(wú)限的商機(jī)。 ? 隨著 WTO的來(lái)臨及中國(guó)市場(chǎng)化