【正文】 rries out SupportsCarries out SupportsCarries out SupportsCarries out SupportsCarries out SupportsOtherOrganizational elements Appl....薪酬處人力資源部會計處各部門月度考勤結(jié)果新聘員工薪酬數(shù)據(jù)配置系統(tǒng)和各工資項目的計算公式開始根據(jù)財務(wù)部給出的計稅規(guī)則配置工資項目的...薪酬管理規(guī)定及相關(guān)支持文件工資發(fā)放項目計稅規(guī)則維護(hù)薪資相關(guān)主數(shù)據(jù)調(diào)入員工薪酬數(shù)據(jù)離職員工情況社保、公積金信息商業(yè)保險信息津貼、補(bǔ)貼數(shù)據(jù)開始薪資計算審核薪資計算結(jié)果薪資明細(xì)表薪資變動表各部門分級匯總表審核通過審核不通過找出錯誤，調(diào)整薪資主數(shù)據(jù)薪酬主任薪酬主任薪酬處處長薪酬主任審批薪資核算結(jié)果人力資源部總經(jīng)理退出薪資計算狀態(tài)，過賬到財務(wù)總賬薪酬主任運(yùn)行銀行發(fā)放表銀行發(fā)放表員工自助查詢工資單結(jié)束各部門分級匯總表存檔開支票付款流程送支票和銀行發(fā)放盤至銀行運(yùn)行員工工資單程序SAP業(yè)務(wù)藍(lán)圖底稿 Organizational elements Appl....薪酬處人力資源部會計處各部門月度考勤結(jié)果新聘員工薪酬數(shù)據(jù)配置系統(tǒng)和各工資項目的計算公式開始根據(jù)財務(wù)部給出的計稅規(guī)則配置工資項目的.薪酬管理規(guī)定及相關(guān)支持文件工資發(fā)放項目計稅規(guī)則維護(hù)薪資相關(guān)主數(shù)據(jù)調(diào)入員工薪酬數(shù)據(jù)離職員工情況社保、公積金信息商業(yè)保險信息津貼、補(bǔ)貼數(shù)據(jù)開始薪資計算審核薪資計算結(jié)果薪資明細(xì)表薪資變動表各部門分級匯總表審核通過審核不通過找出錯誤，調(diào)整薪資主數(shù)據(jù)薪酬主任薪酬主任薪酬處處長薪酬主任審批薪資核算結(jié)果人力資源部總經(jīng)理退出薪資計算狀態(tài)，過賬到財務(wù)總賬薪酬主任運(yùn)行銀行發(fā)放表銀行發(fā)放表員工自助查詢工資單結(jié)束各部門分級匯總表存檔開支票付款流程送支票和銀行發(fā)放盤至銀行運(yùn)行員工工資單程序SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP 企業(yè)未來的流程 流程優(yōu)化的助推力 4 獨(dú)立的流程 端到端的流程鏈 從計劃到付款： 一般物資采購流程 從計劃到付款： 服務(wù)類采購流程 從計劃到付款： 工程建設(shè)采購流程 從計劃到付款： 資產(chǎn)類采購流程 從計劃到付款： 資產(chǎn)類設(shè)備采購流程 物資領(lǐng)用 流程 物資退用流程 物資返修流程 合同變更流程 訂單變更流程 物資主數(shù)據(jù)管理流程 供應(yīng)商主數(shù)據(jù)管理流程 物資盤點流程 物資報廢流程 物資異常流程 物資拆卸流程 供應(yīng)商評審流程 采購政策制定流程 采購 申請 流程 采購 過程 管理 流程 訂單 合同 推薦 流程 簽發(fā) 訂單 合同 流程 運(yùn)輸 管理 流程 運(yùn)輸 狀態(tài) 管理 流程 報關(guān) 流程 物資 驗收 流程 支付 申請 流程 發(fā)票 交驗 流程 付款 清賬 流程 物資保養(yǎng)流程 …… 設(shè)備 創(chuàng)建 流程 BPR業(yè)務(wù)藍(lán)圖梳理BPR業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)藍(lán)圖藍(lán)圖梳理梳理整理端到端流程整理整理端到端端到端流程流程形成S A P藍(lán)圖 和概覽形成形成S A P藍(lán)圖藍(lán)圖 和和概覽概覽形成S A P詳述形成形成S A P詳述詳述系統(tǒng)配置與測試系統(tǒng)系統(tǒng)配置配置與與測試測試對非標(biāo)準(zhǔn)S A P的功能進(jìn)行開發(fā)對非對非標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)S A P的功能的功能進(jìn)行進(jìn)行開發(fā)開發(fā)單元測試集成測試單元單元測試測試集成集成測試測試S A P初步藍(lán)圖設(shè)計：確定S A P覆蓋S A P初步初步藍(lán)圖藍(lán)圖設(shè)計：設(shè)計：確定確定S A P覆蓋覆蓋撰寫最終用戶手冊撰寫撰寫最終最終用戶用戶手冊手冊什么是流程管理（ BPM）呢？ 認(rèn)識流程 建立流程 運(yùn)作流程 優(yōu)化流程 再認(rèn)識流程 流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程 是否增值 的一套管理體系 看看流程管理型企業(yè)是怎樣認(rèn)識流程管理的？ 正源地產(chǎn)與 AMT王玉榮談流程管理 以問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化 管理中的 “ 跑冒滴漏 ” 如同化工生產(chǎn)經(jīng)常出現(xiàn) “ 跑冒滴漏 ” 的現(xiàn)象一樣 ， 企業(yè)管理上的 “ 跑冒滴漏 ” 也 普 遍 存 在 : —— 跑：指由于管理不到位 ， 有的人 、 有的事不受約束和控制 ，不按制度規(guī)定辦 ， 不按規(guī)范程序操作等現(xiàn)象； —— 冒：指由于管理工作不能隨人員 、 環(huán)境的變化而變化 ， 該調(diào)整的未調(diào)整 ， 該嚴(yán)格時未嚴(yán)格 ， 該放寬時未放寬 ， 造成寬嚴(yán)失度； —— 滴：指由于執(zhí)行不力 ， 前后工序之間 、 關(guān)鍵環(huán)節(jié)交接 、 銜接 、控制不好 ， 而又責(zé)任不清 、 獎罰不明的現(xiàn)象； —— 漏：指由于制度不健全 ， 造成管理上的漏洞 、 盲點 ， 不能做到人 人 有 事 做 ， 事 事 有 人 管 。 重新設(shè)計的常用策略 橫向集成 縱向壓縮 思路之一：顛覆性思維 ?識別流程每個步驟背后的假設(shè) ?挑戰(zhàn)流程每個步驟背后的假設(shè) 習(xí)慣性的不良詞匯： “ only”？ 、 “ must”? 、 “ never”? 可以通過以下問題進(jìn)行 挑戰(zhàn)： ?這個步驟產(chǎn)生有用的結(jié)果嗎 ？ ?這個步驟非得要執(zhí)行嗎 ？ ?這個步驟非得要由當(dāng)前的角色來執(zhí)行嗎 ？ ?這個步驟非得要的按當(dāng)前的順序進(jìn)行嗎 ？ ?這個步驟非得要按當(dāng)前的方式進(jìn)行嗎 ？ ?這個步驟非得要在當(dāng)前的地點來進(jìn)行嗎 ？ (麻醉室的案例 ） 思路之二：優(yōu)化時間 1) 將串行活動變成并行活動 2) 去除不需要的活動，減少流程步驟 3) 合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)） 4) 調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或?qū)?IT應(yīng)用 5) 壓縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限 ╳ 思路之三：優(yōu)化控制 1) 根據(jù)發(fā)生錯誤的機(jī)率來決定檢查、評審點設(shè)置的必要 性 2) 取消重復(fù)審批點 3) 將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟? 4) 根據(jù)控制對象金額的大小，進(jìn)行分層授權(quán)審批 5) 選擇合適的審批人，讓最明白人的最有權(quán) 6) 采用窗口式服務(wù)或集中式評審 ╳案例分享 2 案例分享 3：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化 客戶 接待 進(jìn)門 需求 無 有 分配技師 服務(wù) 買單 送客出門 原有流程： 會計 總店 第一分店 無錫店 店長 主管 前臺主管 收銀員 清潔員 發(fā)型師 技師 助理 學(xué)員 前臺 接待員 總經(jīng)理 相應(yīng)的組織： 客戶 接待 進(jìn)門 需求 無 有 分配技師 服務(wù) 買單 送客出門 新流程： 客服中心 售后服務(wù) 客戶咨詢 客戶跟蹤 沒有對的采購過程進(jìn)行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實施采購），公司無法全盤了解整體采購額度。 案例分享 5 特殊價格審批流程 序號 活動 時間 備注 ()平均審批時間 需求時間 1 在 MIS系統(tǒng)中錄入價格申請 2 銷售部部長審批 2023年 1月至今價格申請表單共 29個，表單的平均審批時間為 /個。 銷售部收到客戶訂單 進(jìn)車間生產(chǎn)加工 通知質(zhì)檢科出貨樣 送倉庫選料 交第三方物流公司配送 正常備貨所需時間 （ 1）銷售部環(huán)節(jié) 2小時；（ 2）質(zhì)檢科環(huán)節(jié) 2小時；（ 3）倉庫環(huán)節(jié) 3小時；（ 4）車間環(huán)節(jié) 8小時；（ 5）交物流公司裝車 3小時。 倉庫備料和生產(chǎn)加工是提高備貨速度的兩個關(guān)鍵點。 二等獎評定標(biāo)準(zhǔn) 公司采納已經(jīng)實施的合理化建議。 流程存在問題 1 由于以前合理化建議評審標(biāo)準(zhǔn)不太合理 ,導(dǎo)致許多員工對評審以后的結(jié)果不是很滿意 ,挫傷員工的積極性。 分類 :將流程根據(jù)實際情況分類，會大大提高流程的效率 。直到 2023年上半年，數(shù)十位 IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項目暫告一個段落。 案例 福特北美汽車公司付款流程重組 福特北美公司預(yù)付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。 供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機(jī)會自動按時付款。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。組織僵化，缺乏柔性。需有提高素質(zhì)和責(zé)任心。 流程存在問題 IBM推銷員 交易員 IBM推銷員 專家系統(tǒng) 如果問題比較復(fù)雜，則請 專家來幫助來處理 小組1 小組2 小組3 小組4 IBM新流程 IBM信貸公司取消按勞動分工設(shè)立的業(yè)務(wù)流程部門，設(shè)立 “ 交易員 ” 崗位，每筆業(yè)務(wù)從頭到尾的全部工作都由一個 “ 交易員 ” 負(fù)責(zé)。 有一個生產(chǎn)中心， 22個水站，大部分是直營的。 — 各部門負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)本身工作，對其他 部門的工作則漠不關(guān)心，都單個地對執(zhí) 行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。手 39。門診就診普遍存在“三長一短”現(xiàn)象在自然流程模式下，形成了門診流程的3個“高峰”，即掛號、就診、檢查高峰。（ 2）員工出差之前必須先在 SSE中提出各項費(fèi)用預(yù)算金額以及出差目的等，并報各級主管批準(zhǔn)。 基于風(fēng)險管理視角下的 SSE 該制度的要求如下：（ 1）為公司的每位員工在 SSE中建立信用檔案，賦予初始信用等級，并在這個基礎(chǔ)上，依據(jù)員工報銷費(fèi)用記錄中是否違規(guī)及違規(guī)的頻率，適當(dāng)降低或增加員工的信用分?jǐn)?shù)。 采用 SSE存在的風(fēng)險及防范 （ 1）員工只需提交電子流便可在七個工作日內(nèi)收到報銷款項，存在因員工多報、虛報等侵占公司財產(chǎn)的風(fēng)險。（ 4）簽批主管審核不嚴(yán)或與員工串通舞弊，使公司蒙受經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險。（ 2）因員工未及時申報費(fèi)用而產(chǎn)生的財務(wù)報告信息不準(zhǔn)確、不配比的風(fēng)險。（ 3）財務(wù)部門定期組織內(nèi)部培訓(xùn)，定期制作報銷制度及流程的宣傳圖片，以供員工瀏覽、下載。（ 6）財務(wù)部門審核后轉(zhuǎn)至出納中心支付款項到員工的工資賬戶（這個過程在七個工作日內(nèi)完成）。 海爾集團(tuán)空調(diào)部將空調(diào)安裝的整個過程分解分析，結(jié)果表明，在墻體上鉆孔占空調(diào)安裝時間的三分之一左右，也是最易對用戶產(chǎn)生干擾的工序環(huán)節(jié)。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。 ? CBIO經(jīng)理、 CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與 APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負(fù)責(zé)。如下圖所示。 案例 漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn) 某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。 某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程 變革后 客戶 客戶聯(lián)系部門 診斷系統(tǒng) 知識庫 派工維修 檢查維修情況 故障研究與分類部門 引起的變革 ? 客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高； ? 檢查部門的人員可以大大減少； ? 分出一部分人員從事故障研究與分類，對知識與經(jīng)驗進(jìn)行歸納與總結(jié)； ? 利用知識庫積累了關(guān)于客戶的寶貴信息。溝