【正文】 采購(gòu)人員v 估計(jì)材料成本v 提供供應(yīng)商工裝 模具成本產(chǎn)品營(yíng)銷v 對(duì)市場(chǎng)價(jià)格估計(jì)提出意見(jiàn)v 對(duì)性能價(jià)值進(jìn)行量化v 共同領(lǐng)導(dǎo)某些建議v 與客戶經(jīng)理和工程技術(shù)部門 一道制定價(jià)值定位v 負(fù)責(zé)與該產(chǎn)品相關(guān)的營(yíng)銷和 建議書部分有獨(dú)到之處的產(chǎn)品或服務(wù)的十大要素1. 以特定客戶或目標(biāo)客戶群為主2. 滿足特定的客戶需求；根據(jù)需求和客戶關(guān)系的發(fā)展做出調(diào)整3. 包括能夠改善客戶業(yè)績(jī)的創(chuàng)新4. 以可量化的形式列出企業(yè)能夠帶來(lái)的具體客戶價(jià)值5. 定價(jià)策略與價(jià)值創(chuàng)造相聯(lián)系6. 幫助關(guān)鍵客戶應(yīng)付客戶自身的業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)7. 與眾不同8. 簡(jiǎn)明扼要9. 強(qiáng)調(diào)提供更好服務(wù)的決心10. 擁有全面的客戶支持汽車客戶管理的流程 / 開(kāi)發(fā)? 對(duì)產(chǎn)品 /OEM進(jìn)行充分的篩選和排序? 積極營(yíng)造對(duì)外聲譽(yù)? 全面的銷售支持材料? 力爭(zhēng)榜上有名? 準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃? 深入了解OEM客戶? 綜合發(fā)展各個(gè)層面的關(guān)系? 嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程? 有效的資源配置和跟蹤? 迅速、綜合、完備而靈活的流程? 獨(dú)特的產(chǎn)品? 充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供產(chǎn)品的特點(diǎn)? 對(duì) OEM利潤(rùn)的影響? 流程明確? 決策者的全面參與? 嚴(yán)密的財(cái)務(wù)分析? 將結(jié)果視為 “雙贏 ”? 供應(yīng)的平穩(wěn)增長(zhǎng)? 完美的經(jīng)營(yíng)管理? 一流的業(yè)績(jī)監(jiān)督? 服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本? 對(duì)客戶管理效能的衡量? 成員組成、角色? 流程? 文件記錄? 人員培養(yǎng)價(jià)值逐輪減少指數(shù)化合約凈現(xiàn)值客戶舉例首輪報(bào)價(jià)第二輪第三輪第四輪第五輪獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)后的最終價(jià)格零配件市場(chǎng)的增額 總額100113835165 112940五項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)工具使用的最佳典范說(shuō)明 應(yīng)用通過(guò)車輛使用壽命和產(chǎn)品生命周期，分析產(chǎn)品購(gòu)買和裝運(yùn)給 OEM帶來(lái)的總成本? 確定除單價(jià)外，其他能夠?yàn)?OEM創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)域? 將其價(jià)值告之 OEM根據(jù)系統(tǒng)陳本分析，找出系統(tǒng)總成本減少以及 /或效益增加為OEM創(chuàng)造的價(jià)值，并進(jìn)行量化? 確定為客戶創(chuàng)造的價(jià)值? 把定價(jià)作為價(jià)值共享的手段之一? 改變和 OEM的談判基礎(chǔ)，從價(jià)格到價(jià)值成本計(jì)算過(guò)程以這些因素為主，對(duì)成本的影響很大，各個(gè)企業(yè)間有顯著差別? 對(duì)運(yùn)營(yíng)比照和成本削減舉措的影響? 計(jì)入行業(yè)成本曲線? 計(jì)入合約估價(jià)模型? 了解競(jìng)爭(zhēng)者可能的定價(jià)策略決定按照成本的增加，列出相關(guān)市場(chǎng)化的全部生產(chǎn)能力? 預(yù)測(cè)市價(jià)范圍? 了解產(chǎn)能變對(duì)行業(yè)整合所帶來(lái)的影響對(duì)與此優(yōu)選擇有關(guān)，來(lái)自特定合約的股東價(jià)值總額進(jìn)行量化? 談判規(guī)劃 — 確定期望結(jié)果和底線? 預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的投標(biāo)情況 工具OEM系統(tǒng)成本對(duì)客戶的經(jīng)濟(jì)價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)者成本分析行業(yè)成本曲線合約的經(jīng)濟(jì)價(jià)值汽車客戶管理的流程 / 開(kāi)發(fā)? 對(duì)產(chǎn)品 /OEM進(jìn)行充分的篩選和排序? 積極營(yíng)造對(duì)外聲譽(yù)? 全面的銷售支持材料? 力爭(zhēng)榜上有名? 準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃? 深入了解OEM客戶? 綜合發(fā)展各個(gè)層面的關(guān)系? 嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程? 有效的資源配置和跟蹤? 迅速、綜合、完備而靈活的流程? 獨(dú)特的產(chǎn)品? 充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供產(chǎn)品的特點(diǎn)? 對(duì) OEM利潤(rùn)的影響? 流程明確? 決策者的全面參與? 嚴(yán)密的財(cái)務(wù)分析? 將結(jié)果視為 “雙贏 ”? 供應(yīng)的平穩(wěn)增長(zhǎng)? 完美的經(jīng)營(yíng)管理? 一流的業(yè)績(jī)監(jiān)督? 服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本? 對(duì)客戶管理效能的衡量? 成員組成、角色? 流程? 文件記錄? 人員培養(yǎng)跟蹤并監(jiān)督關(guān)鍵客戶管理的業(yè)績(jī)最佳做法 難題對(duì)不同層面的業(yè)績(jī)確定明確的指標(biāo)根據(jù)行為、短期效益和長(zhǎng)期影響綜合評(píng)估業(yè)績(jī)關(guān)鍵客戶服務(wù)小組的薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤建立管理流程，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行定期審核在組織內(nèi)部傳達(dá)審核結(jié)果和活動(dòng)使最佳做法要素發(fā)揮作用的工具 /流程（例如： IT系統(tǒng)）業(yè)績(jī)矩陣的具體目標(biāo)確定必需的要素，構(gòu)建公平實(shí)際的薪酬系統(tǒng)，依據(jù)可控制因素來(lái)平衡獎(jiǎng)懲關(guān)鍵客戶管理與價(jià)值創(chuàng)造掛鉤百分比價(jià)值創(chuàng)造 = 市場(chǎng)份額 * X 建議書成功率 X 每項(xiàng)成功訂單的價(jià)值創(chuàng)造部門 1部門 2部門 3部門 4部門 563%100%93%73%74%53%67%52%75%56%？? 為什么要進(jìn)行關(guān)鍵客戶管理? 指導(dǎo)原則? 關(guān)鍵客戶管理的基本信念? 舉例：汽車業(yè)關(guān)鍵客戶管理的特點(diǎn)? 附錄：案例議程關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶 一家大型國(guó)際銀行客戶 /研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效 /主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：? CEO希望將整個(gè)業(yè)務(wù)體系圍繞利潤(rùn)最高的客戶組織，并甩掉企業(yè)部分? 客戶小組通過(guò)抬高價(jià)格門檻和取消員工的工資合同放棄了 50， 000名客戶? 銷售人員爭(zhēng)辯認(rèn)為小型的客戶可能會(huì)發(fā)展成為巨頭，但為 50， 000客戶服 務(wù)只是由于其中極少數(shù)可能會(huì)迅速發(fā)展，這樣做的機(jī)會(huì)成本過(guò)于巨大? 通過(guò)利潤(rùn)貢獻(xiàn)和潛力分析確定誰(shuí)是關(guān)鍵客戶? 設(shè)計(jì)一個(gè)自動(dòng)化處理的低成本渠道為小型客戶服務(wù)? 進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)研究來(lái)確定客戶經(jīng)理實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值的關(guān)鍵技能和結(jié)構(gòu)? 將客戶劃分為 A、 B或 C級(jí)，獲得 C+評(píng)級(jí)的客戶有機(jī)會(huì)提高，而如果它 不提高，就會(huì)被轉(zhuǎn)移到低成本的高度自動(dòng)渠道中去? 將銷售人員 /客戶經(jīng)理的激勵(lì)與關(guān)鍵客戶重點(diǎn)相掛鉤 — 制定客戶數(shù)據(jù)庫(kù)并十分公司管理人員負(fù)責(zé)更新該數(shù)據(jù)庫(kù) — 安排小組討論共享最佳典范經(jīng)驗(yàn)? 表一的建議使利潤(rùn)在 6個(gè)月內(nèi)提高了 25%? 對(duì)于有很多客戶的企業(yè)，必須建立機(jī)制給高潛力的客戶機(jī)會(huì)使其成長(zhǎng)為 關(guān)鍵客戶，而不要再非關(guān)鍵客戶身上投入極大的資源? 客戶組織收到最適當(dāng)?shù)募?lì)將其重點(diǎn)投入到關(guān)鍵客戶上（如銷售隊(duì)伍 / 客戶經(jīng)理職能群）關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶 一家大型的美國(guó)制造企業(yè)客戶 /研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效 /主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：? 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中有一些大型的占主導(dǎo)地位的企業(yè)客戶，而這些客戶所處的行 業(yè)還處在不斷的整合之中，前 10名客戶占市場(chǎng)總份額的 95%? 客戶簽訂長(zhǎng)期合約（即 3—5 年的合約）的集中精力為最頂尖的客戶服務(wù)? 關(guān)鍵客戶經(jīng)理與其他職能部門間沒(méi)有正式的接觸界面? 關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略主要圍繞客戶如何組織而定 — 客戶有兩名決策人：一個(gè)采購(gòu)者，作出購(gòu)買決策，還有一個(gè)地區(qū)經(jīng) 理，更多負(fù)責(zé)技術(shù)，對(duì)采購(gòu)決策也有些影響 — 因此關(guān)鍵客戶管理有兩個(gè)層次：第一層即關(guān)鍵客戶經(jīng)理，其背景為 傳統(tǒng)的銷售，與負(fù)責(zé)采購(gòu)的客戶方聯(lián)系；第二層為技術(shù)人員，與地區(qū) 經(jīng)理打交道并試圖影響他 — 在麥肯錫參與幫助之前這兩個(gè)層次沒(méi)有作為一個(gè)協(xié)作小組一起工作 （麥肯錫建議技術(shù)人員向 KAM部門匯報(bào)工作，以改善小組工作） — 所有的重點(diǎn)都放在上層 ? 需要大幅度提高人員的素質(zhì)，在進(jìn)行項(xiàng)目研究之前客戶的 KAM人員仍 舊主要關(guān)注關(guān)系而很少注意提供服務(wù)銷售? 麥肯錫建議工作重點(diǎn)既要包括上層，也要包括底層（如損益與評(píng)估相聯(lián) 系）? 客戶力量日益強(qiáng)大、更為精明，因而單純依靠關(guān)系作為唯一的關(guān)鍵客戶 保持 /成長(zhǎng)手段將不會(huì)很有效? 在那些只有少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵客戶機(jī)構(gòu)成我們客戶業(yè)務(wù)的大半的市場(chǎng)中，將 關(guān)鍵客戶管理按照客戶如何組織而組織可以創(chuàng)造巨大的價(jià)值關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶 一家大型的美國(guó)品牌石油產(chǎn)品廠商，其產(chǎn)品既有小包裝出售也有整批無(wú)包裝出售的客戶 /研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效 /主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：? 整批無(wú)包裝產(chǎn)品部門是本次研究的重點(diǎn)，該部門幾個(gè)客戶的業(yè)務(wù)占業(yè)務(wù) 量的 60%，而面臨的問(wèn)題有利潤(rùn)率低、客戶關(guān)系差和對(duì)關(guān)鍵客戶的戰(zhàn)略 不明確等? 根據(jù)利潤(rùn)率和戰(zhàn)略重要性對(duì)客戶進(jìn)行優(yōu)先排序? 通過(guò)客戶計(jì)劃為每個(gè)關(guān)鍵客戶制定客戶化的銷售方法? 地區(qū)銷售經(jīng)理對(duì)管理關(guān)鍵客戶負(fù)起責(zé)任，并使其他員工理解客戶的盈利 性，從而使他們客戶在局部做出決定? 將決策權(quán)力下放到客戶經(jīng)理級(jí)別? 將銷售隊(duì)伍的激勵(lì)從基于銷售量的級(jí)之轉(zhuǎn)移到基于利潤(rùn)率的機(jī)制，并為 銷售人員提供必要信息，使其可以做出決策? 開(kāi)始實(shí)施關(guān)鍵客戶管理后，客戶意識(shí)到每個(gè)關(guān)鍵客戶均面臨與眾不同的 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要一個(gè)為其量身訂做的局部戰(zhàn)略? 客戶對(duì)關(guān)鍵市場(chǎng)和關(guān)鍵客戶（制造商）進(jìn)行了優(yōu)先排序，并與每個(gè)分銷 商合作，培養(yǎng)其提高價(jià)值的能力，并在最佳用戶市場(chǎng)中建立起客戶的品 牌? 如果沒(méi)有關(guān)鍵客戶管理流程，客戶可能還不能意識(shí)到需局部的市場(chǎng)戰(zhàn)略， 也不會(huì)與關(guān)鍵分銷商合作建立能力關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶 一家領(lǐng)先的為汽車特許經(jīng)銷商提供會(huì)計(jì)帳表票據(jù)及計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的供應(yīng)商客戶 /研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效 /主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：? 兩個(gè)部門（帳表票據(jù)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)）完全分離，互不相干? 兩個(gè)部門均很成功，但已開(kāi)始相互吞噬對(duì)方的銷售，因而產(chǎn)生了困惑? 存在向經(jīng)銷商提供全面解決方案的機(jī)會(huì)? 兩部門員工對(duì)內(nèi)部的沖突比開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)機(jī)遇更為關(guān)心? 研究重點(diǎn)是如何能夠設(shè)計(jì)一個(gè)市場(chǎng)界面使得兩個(gè)部門可以結(jié)合，更好 的進(jìn)行客戶服務(wù)并捕捉尚存的其他機(jī)遇? 客戶認(rèn)為 — 銷售人員不應(yīng)負(fù)責(zé)解決矛盾或?qū)ふ腋碌臋C(jī)會(huì) — 他們已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施關(guān)鍵客戶管理，做法是指派最好的銷售代表服務(wù) 于最大的客戶 — 改變銷售方式代價(jià)將十分巨大、十分困難? 將市場(chǎng)細(xì)分成了 3個(gè)明確的客戶群 — 真正的關(guān)鍵客戶 — 正在興起的大型連鎖； 50個(gè)客戶業(yè)務(wù)占總量的 15%，客戶想服務(wù)而 又沒(méi)有能力服務(wù)的客戶 — 正在興起的多單位連鎖； 500個(gè)客戶業(yè)務(wù)占總量的 35%，具有巨大影 響的機(jī)遇；客戶想服務(wù)而又沒(méi)有能力服務(wù)的客戶 — 其他小型經(jīng)銷商； 20， 000個(gè)客戶業(yè)務(wù)占總營(yíng)業(yè)收入的 50%，不需要 投入很大的注意力 ? 在 CEO的支持下推動(dòng)自頂至下的變革? 客戶明確的將關(guān)鍵客戶與其他客戶區(qū)分開(kāi)，并采取行動(dòng)縮短技能差距， 更好地為客戶服務(wù)市場(chǎng)細(xì)分案例細(xì)分是創(chuàng)造與眾不同的價(jià)值的核心促銷、公關(guān)廣告銷售信息價(jià)格服務(wù)分銷創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值包裝價(jià)值細(xì)分需求 /購(gòu)買因素選擇價(jià)值 溝通價(jià)值提供價(jià)值假設(shè)關(guān)鍵購(gòu)買要素? 益處? 價(jià)格? 使用場(chǎng)合確定尋找類似的價(jià)值的用戶細(xì)分? 基于價(jià)值? 細(xì)分內(nèi)部相似? 細(xì)分之間的差異? 對(duì)公司情況有用決定待提供的并按照下列進(jìn)行評(píng)估? 客戶需求? 成本影響? 可行性 /公司技能? 競(jìng)爭(zhēng)范圍案例 1— 電子部件分銷商（ XYZ公司）成效情況 分析及決策 戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)? 領(lǐng)先的電子部件 分銷商，尋找保 持其核心業(yè)務(wù)并 實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)? 關(guān)鍵客戶，承包 制造商（ CM）細(xì) 分正在通過(guò)從分 銷商的供應(yīng)商那 里直接采購(gòu)快速 地取得規(guī)模，（由 此取消了分銷商這 個(gè)環(huán)節(jié)）? 從結(jié)構(gòu)、行為和 業(yè)務(wù)角度，了解 客戶細(xì)分的演變? 確定如何進(jìn)行決 策? 創(chuàng)立細(xì)分，以便 提供業(yè)務(wù)重點(diǎn) ? 制定針對(duì)細(xì)分的 戰(zhàn)術(shù)來(lái)使業(yè)務(wù)增 長(zhǎng)? 評(píng)估為所選定的 細(xì)分提供服務(wù)的 組織模型? 制定突破戰(zhàn)略， 以使客戶細(xì)分 保持分散，從 而消除競(jìng)爭(zhēng)威脅? 建立新的組織架 構(gòu)，向最優(yōu)先的 客戶提供服務(wù)并 強(qiáng)化與他們的關(guān) 系? 保持了 1億美元的 年利潤(rùn)? 在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng) 的銷售取得了增長(zhǎng)客戶細(xì)分概述估計(jì)在美國(guó)的市場(chǎng)份額通過(guò)分銷商的平均采購(gòu)份額采購(gòu)做法最需要分銷商提供的服務(wù)1.“自力更生型 ” 2.“招標(biāo)型 ” 3.“尋求服務(wù)型 ” ~20—30%5—15% 主要是直接采購(gòu)? 從分銷商處采購(gòu)工廠準(zhǔn)備時(shí)間內(nèi)的計(jì)劃外的產(chǎn)品? 部分利用分銷商進(jìn)行方案編制? 對(duì)價(jià)格的快速反應(yīng)? 產(chǎn)品的立即供貨~5—25%10—25%? 通常直接進(jìn)行大額 /大量的采購(gòu)? 用向分銷商的采購(gòu)訂單來(lái)下計(jì)劃訂單? 部分部件的報(bào)價(jià)同時(shí)用于投標(biāo)和采購(gòu)~30—45%30—40%? 利用分銷來(lái)管理材料物流? 追求準(zhǔn)時(shí)交貨庫(kù)存? 愿意合作伙伴一起進(jìn)行材料管理? 所有的材料報(bào)價(jià)同時(shí)用于投標(biāo)和采購(gòu)? 廠內(nèi)存貯? 自動(dòng)補(bǔ)充? 支持準(zhǔn)時(shí)交貨的其他服務(wù)~15—30%85—100%? 幾乎完全用分銷商? 所有的材料報(bào)價(jià)同時(shí)用于投標(biāo)和采購(gòu)? 放賬? 委托倉(cāng)儲(chǔ)1.“自力更生 ”型細(xì)分市場(chǎng)特點(diǎn)? 規(guī)模大，跨國(guó)度? 量大，品種少? 具有先進(jìn)技術(shù)? 提供廣泛的服務(wù)客戶反應(yīng)? “許多直接供應(yīng)商充當(dāng)了我們的 臨時(shí)倉(cāng)庫(kù) ”? “我們可以在 6個(gè)月以內(nèi)退貨 ”? “我們只有在工廠準(zhǔn)備期間才考 慮叢分銷商那里采購(gòu) ”? “我們?cè)谑袌?chǎng)看好時(shí)叢分銷商處 購(gòu)買，或者購(gòu)買特定的部件 ” ?