【正文】 成改革的共識 I. 發(fā)現(xiàn)的主要問題表象（標） ? 市場響應速度，對競爭反應不敏感，大客戶有業(yè)務流失 ? 部門之間牽制扯皮多，流程不暢 ? 做好做壞做多做少差別不大，人才流失現(xiàn)象存在 ? 。正確管理項目成員的期望值有助于減小這種情緒的波動 13 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) BPR的陷阱 14 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 電信行業(yè)的 BPR案例：美國 RBOC（ 1/3） ? 1990年，該貝爾公司是壟斷經(jīng)營企業(yè) ? 對于客戶要求 ,從來都是按自己的時間表作出反應 ,也不考慮提供服務的質量如何 ? 該公司的主要業(yè)務之一是提供接入服務 ,即將貝爾公司的客戶 (居民或企業(yè) )與他們所選擇的長途電話公司連接起來。因此，項目之間、企業(yè)內(nèi)外協(xié)調(diào)、合作至關重要。 中國電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點的過程和結果 182。 流程重組的一般概念 182。實施 BPR會改變組織中人們思考和行動的方式，因此應當作配套的組織變革 與其它企業(yè) /部門緊密協(xié)作 要點 12： 企業(yè)中往往同時存在多個項目，此外，實施業(yè)務流程重組項目往往需要外部力量的參與。任何利益相關者都可能形成對項目的支持或阻力，持續(xù)的溝通是消除不安和阻力的最佳手段之一 保持冷靜 要點 20： 項目成員在項目實施過程中通常會經(jīng)歷一個典型的?興奮 —沮喪 —興奮?的? S型?過程。 中國電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點的過程和結果 182。 ? 明確了本地網(wǎng)準利潤中心的定位 ,本地網(wǎng)對業(yè)務收入和凈運營資產(chǎn)貢獻率等指標負責 ,并在授權范圍內(nèi)負責滾動性投資項目的管理與實施。通過 BPR， 我們建立了?以市場為導向、客戶為中心、效益為目標?的企業(yè)運作模式。 中國電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點的過程和結果 182。 應該指出的是，蘇州試點地區(qū) 2023年上半年的 BPR試點將該地區(qū)的利潤率提高了 %。 ? 資本支出得到有效控制，在滿足市場需求和保證服務質量的前提下，今年比去年下降 53%。 ? SLA的各項準備工作全面展開。流程設計小組專心于如何減少周期、降低費用的同時，提高服務質量 ?幾個月后，將服務周期降為幾天，甚至幾小時，僅一個地方就為公司節(jié)省 100萬美元 ?用新技術武裝起來的專案專員來代替專案小組，即由一個人完成現(xiàn)在不同專業(yè)的一組人所做的事情 ?信息技術使專案人員一接到顧客電話就利用計算機終端進行所需的一切聯(lián)系，從而為顧客提供服務 ?使公司對顧客服務的要求作出反應的方式有實質性的變化，也就是說公司可以先為顧客服務，然后再去做開帳單之類的事情 ?認為最后一輪公司的再造應該是顧客的自我服務，即顧客直接進入公司的系統(tǒng)，獲得所需的服務 ?對客戶而言，接入服務與平時打電話差不多 ?而公司將不再需要手工操作，并達到零周期的目標。實踐表明， 1/3以上員工不同程度的參與才有可能達到最佳效果 12 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 主動的變革管理 尋找合適的高層支持者 要點 16： 項目最高負責人可以扮演?項目大使?的角色，這有助于項目獲取資源、減少阻力、并保證在外部機構離開后項目仍能推進。這樣可以保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內(nèi)部傳播變革的思想 所有相關部門參與 要點 4： 10 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 縝密的實施策略 考慮使用?試點－改進－推廣?方法 要點 5： 業(yè)務流程重組不可能一步到位，要通過?試點－改進－推廣?的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進 仔細選擇試點部門 /領域 要點 6： 應該選擇能夠從業(yè)務流程重組中獲益最大的部門 /領域作為第一波的實施部門 避免采用過分理想化的方案 要點 7： 過分理想化方案其實施難度往往超過一般的想象。內(nèi)部材料，注意保密 業(yè)務流程重組的概念、過程及體會 中國電信集團黃頁信息公司 2023年 6月 16日 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。要敢于挑戰(zhàn)專家提出的需求和特點要求，因為許多問題往往可以通過其它方式解決 慎重評價實施方法 要點 8： 業(yè)務流程重組的實施之前應慎重評價實施方法，并詳細計劃實施的進程 縝密籌劃實施進程 要點 9： 業(yè)務流程重組的實施會隨時間的推進在不同部門漸次展開。項目的成敗應與其個人目標直接掛鉤 營造緊迫感 要點 17： 在組織內(nèi)部營造緊迫感是實施組織變革的重要技巧之一，它有助于提高員工的關注和參與程度 充分激勵項目成員 要點 18： 要使參與項目變得富有吸引力，使項目成員相信參加項目可以為公司創(chuàng)造更大價值，而不是冒更大的個人風險。公司成本將從8800萬美元降至 600萬美元，更重要的是公司將鞏固老客戶，并不斷吸引新客戶 改革分 3步走 16 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 電信行業(yè)的 BPR案例：美國 RBOC （ 3/3） 業(yè)務流程重組后的狀況： ? 再造后，對于大容量的線路安裝，公司以前需要 15天以上，現(xiàn)在可以保證 3天內(nèi)裝好，這樣的速度目前在本行業(yè)是最高的，公司預期在今后一年之內(nèi)，在一些選定的地點，將能在幾分鐘內(nèi)為顧客提供這項服務 ? 再造前后，公司的管理體系截然不同。 21 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 中國電信開始全面治標與治本相結合，計劃并開始一系列的變革 公司業(yè)績 短期目標：啟動變革找到突破口，實行影響大且見效快的舉措 中期目標：做好基礎工作，推動體制的根本轉變 長期目標：能夠體現(xiàn)中國電信業(yè)實力的，真正具有國際綜合競爭力的大型企業(yè)集團 112個月內(nèi) 1－ 2年內(nèi) 3－ 5年內(nèi) 時間 ? 首次上市，建立有效的公司管控模式 ? 落實集團整體組織架構與管理體制的完善 ? 全面推進業(yè)務及管理流程重組，如：戰(zhàn)略性投資流程 ? 全面預算管理，全面成本核算 ? 全面推行績效管理 ? 管理信息系統(tǒng)的建立 ? 吸引高素質的具備關鍵技能的人才 ? 完成整體上市及體制的根本轉變 ? 主要營運指標到達國際先進水平 ? 新業(yè)務的拓寬 ? 國際業(yè)務的拓寬 ? 進入可持續(xù)發(fā)展的軌道 ? 明確集團組織架構模式與管理體制 ? 明確本地網(wǎng)定位，架構模式及崗位職責 ? 重組部分關鍵業(yè)務流程 , 如 : 大客戶管理 ? 重組部分關鍵管理流程，如：滾動性網(wǎng)絡投資及效益跟蹤流程 ? 設臵業(yè)績指標體系及激勵機制 ? 提出對 IT信息系統(tǒng)的整體要求 初步 已完成階段性項目 項目進行中 22 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 在 BPR項目工作中我們圍繞短期影響大，可操作性強的關鍵舉措進行突破 * 本項目范圍以外，但可能也較迫切，與本地網(wǎng)流程再造有互動的影響 ** 基于近期內(nèi)不調(diào)整集團架構與管控模式的假設 初步 所有舉措 1. 外部體制 2. 組織架構 3. 業(yè)務流程 4. 管理流程 5. 信息系統(tǒng) 6. 人員技能及觀念 ? 針對各業(yè)務子流程的改進、重組舉措 ? 針對計劃財務、人力資源業(yè)績管理流程的改進舉措 ? 針對組織架構的舉措 ? IT要求 小 一般 大 很大 / 改善考核激勵機制 改善職工培訓和職業(yè)發(fā)展 加強新產(chǎn)品開發(fā) 4 1C 大客戶管理 網(wǎng)絡資源優(yōu)化 集中計費 全面完善組織架構與管控模式 * 其它舉措 ** 可行性 集中采購 針對癥結 本項目解決的程度 實行預算管理 成本費用核算 優(yōu)化滾動性網(wǎng)絡投資 明確本地網(wǎng)架構及崗位 效果（改進潛力） 23 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 明確本地網(wǎng)組織架構的關鍵崗位職責 兩地的工作重點類似 蘇州 6. 預算管理 7. 采購及供應管理 昆明 激勵機制 網(wǎng)絡資源優(yōu)化流程大客戶獲取與保留滾動性網(wǎng)絡投資及效益跟蹤流程計費及賬務管理業(yè)績考核激勵機制預算管理采購及供應管理網(wǎng)絡資源優(yōu)化流程大客戶獲取與保留滾動性網(wǎng)絡投資及效益跟蹤流程計費及賬務管理業(yè)績考核激勵機制預算管理采購及供應管理8 初步 24 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 第二階段 :優(yōu)化改進主要工作內(nèi)容及結果 ? 了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構 ， 尋找差距 ? 內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會 ? 外部客戶訪談、座談會 ? 細分中國電信主要客戶群 ? 現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標 ? 重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結構框架 ? 團隊討論分析 ? 頭腦風暴會 ? 專家訪談 ? 試點 ? 業(yè)務流程和管理流程手冊 ( ) ? 部分試點和修正的業(yè)務管理流程手冊 ? 對 IT系統(tǒng)的需求 ? 本地網(wǎng)組織結構 ? 高層組織結構框架方案 目的 工作方法 最終結果 第 1階段 調(diào)研診斷 第 2階段 優(yōu)化改進 第 3階段 實施規(guī)劃 第 4階段 內(nèi)部達成共識 第五階段 試點實施 5 周 5 周 2 周 1個月 5個月 時間 2月 1日 7月 1日 25 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 優(yōu)化改進主要工作內(nèi)容及結果 業(yè)務及管理流程重組概述 大客戶獲取 與保留 針對主要問題 網(wǎng)絡資源調(diào)配 滾動性網(wǎng)絡投資及效益評價 計費和 財務管理 主要建議 項目進展狀況及成效 (第二階段 ) ? 市場反應慢，對競爭反應不敏感，有業(yè)務流失 ? 前后端脫節(jié)，流程不閉環(huán) ? 對大客戶進行細分，深入了解需求，并按行業(yè)進行專業(yè)化管理 ? 設計客戶發(fā)展計劃，主動地提供整體解決方案 ? 針對聯(lián)系前后端的主要流程（電路開通和故障排除）設計閉環(huán)流程 ? 已設計大客戶管理手冊 ，并在蘇州、昆明本地網(wǎng)各選蘇州紫興紙業(yè)與云南省工商銀行進行試點 ? 潛在收入增長 37% ? 已設計本地網(wǎng)及跨省電路開通流程（后端），并在蘇州選擇富士康作為試點指出了新流程的技術可行性 ? 網(wǎng)絡資源利用率低，但在需要用時調(diào)不動 ? 設計資源管理和調(diào)度的總體流程（?流程之流程?），明確各流程、部門接口 ? 引進 SLA機制，利用經(jīng)濟杠桿，調(diào)動市場部門對市場預測及引導客戶需求的積極性，同時明確后端（網(wǎng)絡中心）的職責及權力 ? 已設計了網(wǎng)絡資源管理和調(diào)度總體流程（參見大客戶后端試點） ? 已設計了 SLA機制 ? 網(wǎng)絡投資回報率低，未能以市場為導向 ? 引入市場為驅動的滾動性投資管理方法（ ABC方法） ? 已設計滾動性投資流程手冊 版，并在蘇州、昆明就實際項目個案進行方法測試 ? 短期潛在節(jié)省本地網(wǎng)滾動性投資1020% ? 計費數(shù)據(jù)與客戶資料分散，難以共享 ? 與財務及業(yè)務的接口不理想（蘇州） ? 計費功能集中化，并增加數(shù)據(jù)預處理“其他建議主要通過 IT及組織架構調(diào)整來實現(xiàn)－參見后二頁” ? 已設計集中計費流程 26 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 優(yōu)化改進主要工作內(nèi)容及結果 支持 BPR的本地網(wǎng)組織架構及考核、激勵機制概述 大客戶獲取 與保留 針對主要問題 網(wǎng)絡資源調(diào)配 滾動性網(wǎng)絡投資及效益評價 計費和 財務管理 主要建議 項目進展狀況 (第二階段 ) ? 大客戶界面多（多頭對外） ? 對客戶缺乏深入的了解 ? 合并原大客戶部及多媒體局的大客戶界面，同時明確本地網(wǎng)與上級部門的大客戶及責任劃分 ? 大客戶部下以行業(yè)為主要組織方式以加強行業(yè)的專業(yè)化管理（結合區(qū)域管理） ? 已反映在新設計的組織架構中 ? 網(wǎng)絡資源調(diào)配的責任及指標（如響應時間及資源利用率）無法合理地落實 ? 將原運維職能及計劃建設職能（項目投資）合并，成立網(wǎng)絡公司（網(wǎng)絡中心）；理清資源調(diào)度和利用率的責任及指標落實 ? 已反映在新設計的組織架構中 ? 網(wǎng)絡投資回報率的責任無法有效地