【正文】 營銷能力，優(yōu)化銷售網(wǎng)絡，配合戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) ? 根據(jù)其生產(chǎn)規(guī)模和對外銷售業(yè)務收入，著手推進 SVA元器件事業(yè)部的建立 ? 根據(jù)對外提供采購服務的業(yè)務量，集中采購平臺供應商網(wǎng)絡的完善，以及跨事業(yè)部采購的整合程度，著手成立電子采購事業(yè)部 ? 完善事業(yè)部制運營管理模式，最終完成各事業(yè)部專屬職能部門建立工作 階段成功標志 ? 業(yè)務條塊劃分清晰，具有相關性、協(xié)同性的業(yè)務單位開始準備資源整合 ?初步形成一定的 OEM銷售、精益生產(chǎn)和采購能力，除 SVA和金星之外的銷售達到相當規(guī)模 ?初步完成銷售中心重組，收縮非重點地區(qū)網(wǎng)絡，完成應收賬款和存貨的清理工作 ?新業(yè)務初步形成風險投資運營模式 ? OEM事業(yè)部實現(xiàn)集中采購、銷售、技術開發(fā)，進行生產(chǎn)業(yè)務的整體管理 ?SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部建成以一級城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)，適應中高檔產(chǎn)品銷售的網(wǎng)絡和渠道 ?SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部的主要職能整合集中到事業(yè)部層面 ?各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，可共享資源進一步分整合 * 本頁所列出的時間表僅具指導意義，能否進入下一個變革階段，關鍵在于每個階段所指出的改善舉措能否完成，并達到預期成效 15 討論內(nèi)容 182。 項目進展 182。 組織架構遠景規(guī)劃及過渡方案 ? 概述 ? 準備期 ? 整合期 ? 發(fā)展期 182。 項目進展 182。 項目進展 182。 改革方案實施推進時間表 182。 附錄 ? 附錄一 崗位描述手冊 ? 附錄二 業(yè)績合同手冊 ? 附錄三 管理流程手冊 ? 附錄四 新業(yè)務投資管理辦法 ? 附錄五 改善資金管理舉措 ? 附錄六 改善銷售中心現(xiàn)金狀況 4 SVA/010629/SHPR(2023GB) 概述 ?為實現(xiàn)向 IT產(chǎn)業(yè)轉型戰(zhàn)略目標，廣電股份需加強 OEM業(yè)務、品牌終端產(chǎn)品業(yè)務、以及網(wǎng)絡產(chǎn)品與服務業(yè)務，從而對組織結構及管理流程上有更高的要求。 SVA/010629/SHPR(2023GB) 本文件是六月二十一日最終項目匯報會的跟進討論資料 說明 1 SVA/010629/SHPR(2023GB) 討論內(nèi)容 182。 改革方案實施推進時間表 182。 組織架構遠景規(guī)劃及過渡方案 ? 概述 ? 準備期 ? 整合期 ? 發(fā)展期 182。 組織架構遠景規(guī)劃及過渡方案 ? 概述 ? 準備期 ? 整合期 ? 發(fā)展期 182。 組織架構遠景規(guī)劃及過渡方案 ? 概述 ? 準備期 ? 整合期 ? 發(fā)展期 182。 改革方案實施推進時間表 182。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。 附錄 ? 附錄一 崗位描述手冊 ? 附錄二 業(yè)績合同手冊 ? 附錄三 管理流程手冊 ? 附錄四 新業(yè)務投資管理辦法 ? 附錄五 改善資金管理舉措 ? 附錄六 改善銷售中心現(xiàn)金狀況 2 SVA/010629/SHPR(2023GB) 聯(lián)合工作小組已經(jīng)完成本項目的全部工作 診斷（ 2周） 實施規(guī)劃 （ 1周） 項目匯報會 項目匯報會 已完成工作 主要成果 ? 了解管理層對長期戰(zhàn)略、業(yè)務組合及組織架構的看法 ? 評估現(xiàn)業(yè)務組合的財務業(yè)績及商業(yè)前景 ? 分析現(xiàn)組織架構及管理流程可能的問題 ? 提出整體業(yè)務組合（事業(yè)部）的初步方案 ? 就合并、剝離和優(yōu)先收購的項目提出建議 ? 就總體組織架構和 20個主要職位提出建議 ? 20個主要職位的崗位描述，關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同 ? 有關關鍵管理流程的修改方案和實施步驟 ? 新業(yè)務投資管理方法 * ? 改善資金管理的舉措 * ? 改善銷售中心現(xiàn)金狀況的分析 * ? 建議實施時間表 ? 綜合審議意見提出修改后的方案 主要活動 ? 訪談各級管理人員 ? 分析財務數(shù)據(jù)及商業(yè)計劃 ? 聽取亞商的分析和看法 ? 尋找麥肯錫內(nèi)部資料及專家意見 ? 綜合各項分析提出討論方案 ? 與管理層及專家探討、修改方案 ? 分析和測試各方案的可操作性及風險 ? 提出實施中人員、資源、時間要求及關鍵步驟 ? 完成收尾分析工作 ? 澄清各項疑問 ? 疏通決策過程 ? 完成工作移交 項目匯報會 設計業(yè)務組合及組織架構（ 5周） * 原項目工作計劃外新增部分 3 SVA/010629/SHPR(2023GB) 討論內(nèi)容 182。 改革方案實施推進時間表 182。 改革方案實施推進時間表 182。 項目進展 182。 組織架構遠景規(guī)劃及過渡方案 ? 概述 ? 準備期 ? 整合期 ? 發(fā)展期 182。機密 完善組織架構、優(yōu)化管理流程 上海廣電股份有限公司 最終項目匯報會跟進討論稿 二 OO一年七月二日 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。 項目進展 182。 附錄 ? 附錄一 崗位描述手冊 ? 附錄二 業(yè)績合同手冊 ? 附錄三 管理流程手冊 ? 附錄四 新業(yè)務投資管理辦法 ? 附錄五 改善資金管理舉措 ? 附錄六 改善銷售中心現(xiàn)金狀況 16 SVA/010629/SHPR(2023GB) 廣電股份過去的組織架構 主要問題 ?各下屬公司直接對上，總經(jīng)理面對 30多個子 /分公司，應接不暇 ?總公司被大量無戰(zhàn)略意義下屬公司困擾，無工作重點 ?各相關業(yè)務間缺乏協(xié)調(diào)合作，無采購、生產(chǎn)和銷售的資源互用 廣電股份總經(jīng)理 金星 廣聯(lián) 數(shù)字通信 飛躍照明 浦東 銷售中心 凱歌 洗衣機 … … … 30多個下屬公司 職能部門 17 廣電股份現(xiàn)在的組織架構 主要變化 ?開展嘗試營業(yè)本部模式，業(yè)務開始劃分成塊：終端產(chǎn)品營業(yè)本部、網(wǎng)絡設備營業(yè)本部與分公司管理委員會 ?仍有一定數(shù)量下屬公司未劃在塊內(nèi)，直接面對總經(jīng)理 ?下屬公司自成體系，未能貫徹 OEM戰(zhàn)略，發(fā)揮采購、生產(chǎn)和銷售的整合效應 董事會 總經(jīng)理 董事會 秘書處 副總經(jīng)理 / 總經(jīng)理助理 分公司 網(wǎng)絡 設備 營業(yè) 本部 終端 產(chǎn)品 營業(yè) 本部 子公司 股東大會 監(jiān)事會 分公司管 理委員會 子公司 廣電股份 管理委員會 總經(jīng) 理辦 公室 財 務 部 審 計 室 資產(chǎn) 管理 部 人力 資源 部 投資 規(guī)劃 部 法 務 部 監(jiān) 察 室 企業(yè) 文化 部 技術 中心 子公司 主要問題 非常設組織機構 18 廣電股份組織架構準備期設計原則 向戰(zhàn)略 方向推進 可操作性 實施的推進 ? 把股份公司各項業(yè)務按公司戰(zhàn)略方向重新進行組合 ? 新架構增設 SVA 風險投資本部，以增強公司戰(zhàn)略推進的力度與速度 ? 完善營業(yè)本部制，為向事業(yè)部制過渡打下基礎 ? 提高下屬生產(chǎn)企業(yè)精益生產(chǎn)、采購和 OEM銷售能力，逐步形成 OEM業(yè)務模式的核心競爭力 ? 重建廣電銷售中心，根據(jù)公司戰(zhàn)略方向合理改組、收縮銷售網(wǎng)絡，提高品牌營銷能力 ? 建立風險投資管理能力，培養(yǎng)新業(yè)務開發(fā)和拓展能力 ? 實施推廣新的管理流程，逐步形成與市場經(jīng)濟要求和電子、 IT行業(yè)競爭態(tài)勢相適應的企業(yè)管控模式 ? 新架構與廣電目前的組織架構相當接近，主要是進一步明確了各業(yè)務單位的歸屬和匯報線，因此具有很強的可操作性 ? 從各部門抽調(diào)熟悉業(yè)務、有創(chuàng)新精神的人員成立改革推進部，由資深有影響力的人員領導日常工作，全面推行新的組織架構和深入實施系統(tǒng)化的管理流程 ? 直接向總經(jīng)理匯報，及時發(fā)現(xiàn)并協(xié)助解決改革中出現(xiàn)的問題 核心業(yè)務 能力的培養(yǎng) 建立規(guī)范 的管理模式 19 SVA/010629/SHPR(2023GB) 廣電股份準備期（ 2023年 8月 1日）組織架構建議– 總體 法人實體 * 金星是 OEM的試點 ,OEM將來的平臺應視發(fā)展而定 適合 OEM 模式的 子公司 金星 * (OEM平臺 ) 銷售 中心 平面顯 示系統(tǒng) 分公司 應確信 電子 商務 分公司 管理 分公司 物業(yè) 分公司 …… 業(yè)務待調(diào)整的子公司 信息技術公司 AP分 公司 億人 總經(jīng)理 終端產(chǎn)品營業(yè) 本部負責人 綜合業(yè)務 本部負責人 網(wǎng)絡營業(yè) 本部負責人 財務負責人 秘書 秘書 秘書 SVA 風險投資 本部 負責人 …… 創(chuàng)業(yè) 公司 所有 參股 子公司 營運管理 技術中心 人力資源 監(jiān)察審計 信息文化 辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展 改革推進 法律事務 秘書 20 SVA/010629/SHPR(2023GB) 準備期組織架構轉型過程中需解決的關鍵問題 關鍵問題 建議 1. 業(yè)務的重新組合 2. 參股公司的管理 3. 總部職能部門的劃定和功能加強 ? 將股份公司下屬分公司、全資子公司和控股公司按業(yè)務類型和經(jīng)營狀態(tài)劃歸終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡業(yè)務和綜合業(yè)務三大營業(yè)本部；同時新建風險投資營業(yè)本部 ? 可以仍由終端產(chǎn)品營業(yè)本部負責人（常務副總經(jīng)理）分管，但需明確其管理和匯報關系 ? 調(diào)整公司總部部分職能部門的職責劃分 – 建立改革推進部，推行新的組織架構和管理流程 – 明確信息文化部的 IT服務和支持職能 – 合并原監(jiān)察部和審計部成立監(jiān)察審計部 – 撤消投資發(fā)展部和資產(chǎn)管理部，其主要職能歸并入新建的戰(zhàn)略發(fā)展部 ? 加強關鍵部門功能 – 原財務部擴大為財務中心，加強財務管控及經(jīng)營預算的能力和力度 – 強化戰(zhàn)略發(fā)展部功能，建立科學的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和業(yè)務發(fā)展的整體規(guī)劃協(xié)調(diào)能力 21 SVA/010629/SHPR(2023GB) 準備期組織架構轉型過程中需解決的關鍵問題 (續(xù) ) 關鍵問題 建議 4. 人力資源的建設 5. 核心業(yè)務能力的加強 ? 建立與市場接軌的激勵機制，吸引和留住人才 ? 合理推進新的崗位編制和用人制度 ? 重組廣電銷售中心，提高品牌營銷能力 – 根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，合理收縮銷售網(wǎng)絡，集中力量發(fā)展重點區(qū)域 – 對外招聘中高級營銷人才 ? OEM業(yè)務的轉型：終端產(chǎn)品營業(yè)本部成立營運管理部綜合推進 – 加強 OEM銷售能力：營業(yè)本部的營運管理部，集中各企業(yè)的資源，同時充分引進外部人才，加強 OEM銷售業(yè)務的拓展，其工作重點是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務單位層面尚無能力接洽的關鍵客戶，而不是與下屬業(yè)務單位重復業(yè)務活動 – 提高采購能力：準備期各業(yè)務單位仍保留其采購職能，但需引進人才加強采購能力，由營業(yè)本部營運管理部牽頭優(yōu)化和完善其采購流程，同時充分利用電子商務公司作為電子采購平臺，降低采購成本，改善原材料供應質(zhì)量，并最大限度實現(xiàn)信息資源共享 – 培養(yǎng)精益生產(chǎn)能力：準備期各業(yè)務單位應不斷加強自身精益生產(chǎn)的能力，同時由營業(yè)本部營運管理部進行跨業(yè)務單位的生產(chǎn)協(xié)調(diào)，協(xié)助人力資源部門引進精益生產(chǎn)人才，并為下屬單位提供精益生產(chǎn)培訓，監(jiān)督推動精益生產(chǎn)的實施；這樣也可以降低過分倚重金星作為 OEM平臺的風險 ? 明確各層面技術開發(fā)部門的角色和職責分工，加強技術開發(fā)能力 ? 風險投資 – 引進風險管理專業(yè)人才，建立合理有效的激勵機制 – 形成科學系統(tǒng)的項目篩選、管理和運作流程 22 SVA/010629/SHPR(2023GB) 1. 廣電股份現(xiàn)有全資、控股業(yè)務單位分別劃歸三個營業(yè)本部 制造業(yè)務 金星電子有限公司 數(shù)字音像電子有限公司 廣聯(lián)電子有限公司 凱歌雷達通訊設備廠 忠麟電子企業(yè)有限公司 飛躍照明電子器材廠 飛亭電器有限公司 凱歌汽車電子設備廠 模具成型公司 億人通信終端有限公司 模塑有限公司 計算機有限公司 貿(mào)易、服務、管理 銷售中心 電視電子進出口有限公司 聯(lián)威電子有限公司 凱歌國際貿(mào)易有限公司 對外技術合作公司 浦東有限公司 凱歌無線電廠 教育設備有限公司 飛躍電子通信設備廠 通信設備有限公司 廣星電子有限公司 飛躍