【正文】 進行審核 ? 所有的高級經(jīng)理將按月收到每一個利潤中心的財務報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負債表等，并進行同級單位之間的審核和互評 主要的激勵杠桿 ：價值觀和信念 ? 高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。 二 OO二年四月 業(yè)績理念調(diào)查報告 BEO020418/TPPE(2023GB) 1 業(yè)績理念調(diào)查報告目錄 ?麥肯錫的業(yè)績理念研究 ?寶鋼的業(yè)績理念總結報告 ?提高業(yè)績理念的方法 ?附錄：詳細數(shù)據(jù)分析報告 BEO020418/TPPE(2023GB) 2 業(yè)績理念調(diào)查主要結論 ?麥肯錫的業(yè)績理念研究 麥肯錫獨家的研究證明世界上業(yè)績最優(yōu)秀的企業(yè)都做到了業(yè)績理念的 5個基本要素 ，同時在 控制協(xié)調(diào) 和 激勵兩大杠桿 上都具有卓越的特色。激勵杠桿則有薪酬獎勵、機會和價值觀 /信念三方面。“我們對每一個詞都絞盡腦汁” – 首席執(zhí)行官 ? 高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具 –把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分 –積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價值觀 ? 隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調(diào)整。其他的都不擅長」 ? CEO密切注意每周每個廠的成本和ROA， 如未達目標即立刻采取行動修正 ? CEO每年至少踏遍工廠的每一吋地一次 ? 公司不斷尋找新的方法降低生產(chǎn)成本并確實執(zhí)行 ? 高層深信財務性的獎勵是最好的激勵方法 「所謂的美國夢就是使每個人今年賺的錢比去年多」 – CEO ? 公司從上到下包含 CEO在內(nèi)的基本工資都比行業(yè)均水平低 25%左右，但現(xiàn)金紅利是每個層級都可能拿到的，從 0到基本工資的兩倍都有可能 ? 財務獎勵和表揚是公司高層用以激勵團隊表現(xiàn)的利器，并以嚴謹?shù)陌l(fā)放指導原則規(guī)范 ? 表現(xiàn)差者不能得到財務獎勵 ? 以團隊表現(xiàn)為給獎金的基礎，因而形成同事間相互要求的，壓力 BEO020418/TPPE(2023GB) 11 微軟業(yè)績理念的特色 主要控制協(xié)調(diào)杠桿：運作控制 /規(guī)劃流程 ? 整個組織被高級管理層的不安全感和偏執(zhí)狂情緒驅動，通過控制 /規(guī)劃和不斷的勸誡在競爭中取勝 – 蓋茨監(jiān)管 100多個項目，并可以在任何時候介入，憑借對細節(jié)無以倫比的熟悉來過問具體目標的進展情況 – 盡管項目涉及的范圍很廣，依然對細節(jié)極為重視 主要激勵杠桿：激勵機制 ? 員工大部分的薪水是以獎金和員工認股權的形式發(fā)付的 – 基本薪水只是行業(yè)一般水平的50% – 每年認股權數(shù)量的多少取決于個人的業(yè)績 ? 每年認股權進行之后，人員流動率就會提高 使命 /遠大報負 “ 為 PC機發(fā)展軟件，使人們在工作場合、學校和家中都可延伸自己的能力并豐富生活。企業(yè)內(nèi)部文化將淘汰那些不接受或不適應這些價值觀的人 業(yè)績反饋 對利潤中心的全面審核，包括財務、運作、產(chǎn)品、人員發(fā)展等方面。 資料來源： 寶鋼問卷調(diào)查 供討論 252。 差距 BEO020418/TPPE(2023GB) 27 5. 設計員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和系統(tǒng) 改進寶鋼業(yè)績理念的可行措施 2. 明確關鍵崗位職責、軟硬性業(yè)績目標和回饋系統(tǒng) 4. 建立以業(yè)績?yōu)榛A的簡明薪酬及激勵體系 3. 設計并測試嚴格而公平的人員考核體系 1. 明確各產(chǎn)品、和職能部門的使命、職責和關鍵業(yè)績指標 ? 明確組織各部門職權劃分 ? 制訂各部門關鍵業(yè)績指標 ? 協(xié)調(diào)各部門間目標的關聯(lián)和配合 ? 明確崗位職責，人員素質(zhì)要求，以及預期工作成效 ? 設立合理的業(yè)績目標，其中包括硬指標 (如應收，利潤 )及軟指標 (如技能、價值等 ) ? 建立業(yè)績追蹤及回饋系統(tǒng) ? 建立考核標準及流程 ? 同時考核業(yè)績及能力發(fā)展 ? 提高透明度 ? 實行獎懲管理 ? 依崗位責任及能力設計基本薪酬 ? 依業(yè)績表現(xiàn)設定獎酬 ? 實行收入和業(yè)績好壞掛鉤，并拉大優(yōu)秀和落后人員的收入差別 ? 明確職業(yè)發(fā)展軌道及升遷標準 ? 提供開放性的職業(yè)發(fā)展機會和競爭 ? 建立系統(tǒng)性的培訓計劃 供討論 BEO020418/TPPE(2023GB) 28 應該指出，業(yè)績理念的改善是一個長期的過程 業(yè)績理念 5個要素 杠桿 使命 /抱負 目標 業(yè)績獎懲管理 業(yè)績反饋 組織結構 人員為重 財務管控 薪酬激勵 價值觀 馬上 半年內(nèi) 制定正確方向 實施重點管理流程 不斷選拔優(yōu)秀人才 長期 明確公司業(yè)務組合和核心業(yè)務發(fā)展方向 實施戰(zhàn)略規(guī)劃流程 對現(xiàn)有各個關鍵崗位建立合適而有進取心的 KPI 設計和業(yè)績相掛鉤的激勵機制 (包括懲罰手段 ) 實施業(yè)績表現(xiàn)與業(yè)績結果的掛鉤機制 實施新的經(jīng)營業(yè)績考核流程 按照新的業(yè)務組合逐步改造組織結構以取得對核心業(yè)務管控權 選用優(yōu)秀人才建立公司改革指導小組 實施人力資源管理流程 根據(jù)每個關鍵崗位的 KPI設臵相應的財務和經(jīng)營考核指標 實施新的薪酬制度 實施董事會運作流程，指派各關鍵崗位的考核負責人 職業(yè)機會 逐步建立新的員工職業(yè)發(fā)展軌道 經(jīng)營管控 舉例 設計經(jīng)營業(yè)績考核流程 設計新的薪酬制度 按照新的組織結構確定新的關鍵崗位 KPI 根據(jù)戰(zhàn)略需要，規(guī)劃未來組織架構 完善關鍵管理流程 實施新的關鍵管理流程 BEO020418/TPPE(2023GB) 附件 : 寶鋼業(yè)績理念調(diào)查 詳細數(shù)據(jù)分析報告 BEO020418/TPPE(2023GB) 30 使命與抱負： 觀點部分 平均分 。 百分比 8. 我們在跨業(yè)務單元的問題上協(xié)調(diào)良好，避免出現(xiàn)只從本業(yè)務單元出發(fā)思考的傾向 9. 高級管理人員避免進行低層次的微觀管理工作 (如，執(zhí)行 ) 上交 團隊可以用以下語言來形容： a. 相互支持 b. 技能要求極為嚴格 c. 高度創(chuàng)造性 d. 生產(chǎn)效率很高 e. 非正式且公開 f. 令人興奮且使人干勁十足 453782765073635845471822412331363194452640914300002022答案分配比例 平均分數(shù) 未答比例 經(jīng)常 /總是 有時如此 少見 /從不 寶鋼 平均 亞洲最高 亞洲平均 從不 1 總是 5 有時如此 3 2 0 BEO020418/TPPE(2023GB) 38 業(yè)績反饋：觀點部分 平均分 。 百分比 1. 財務報表是基本業(yè)績能力的事后 (滯后 )指標 2. 管理人員難以促進其管理單位的財務業(yè)績 (例如，毫無績效、與行動過于分離 ) 3. 管理人員過分強調(diào)與現(xiàn)金流有關的利潤和價值衡量標準 4. 分離出不可控因素的作法助長了“自我開脫的風氣” 5. 財務數(shù)據(jù)往往具有誤導性或根據(jù)情況進行過調(diào)整 6. 在進行財務評估時， CFO/財務部應該質(zhì)詢傳統(tǒng)的一貫思路 (并可能扮演敵對角色 )，確保思路嚴謹 7. 實施財務控制比營運控制更有助于從資產(chǎn)中獲得最高回報 8. 管理人員不了解財務考核標準和業(yè)績驅動因素之間的聯(lián)系 1012227614918535655652342569121418572926111021101414795寶鋼 平均 亞洲最高 亞洲平均 答案分配比例 平均分數(shù) 極不 同意 1 極為 同意 7 一般 4 未答比例 極為同意 /同意 中等 極不同意 /不同意 2 2 BEO020418/TPPE(2023GB) 46 財務管控與計劃 作法部分 平均分 。 百分比 6. 我們公司將激勵為基礎的薪酬體系在組織上下貫徹，以調(diào)動各級員工的積極性 7. 我們公司向各級業(yè)績突出者支付的薪酬 (包括基礎工資和資金 )遠高于業(yè)績平平者 8. 我們公司認可并表揚個人成績 (如每月明星員工、表揚信、在公司刊物中的提及、獎章、吸收入公司的“名人堂” ) 9. 我們公司舉行頻繁的公司社會活動和聚會，培養(yǎng)并保持士氣 (如快樂時光、項目小組晚餐、公司晚會 ) 10. 我獲得的認可和獎勵是使我留在公司的主要動力 4359165933363326747105329215寶鋼 平均 亞洲最高 亞洲平均 經(jīng)常 /總是 有時如此 少見 /從不 答案分配比例 平均分數(shù) 未答比例 從不 1 總是 5 有時如此 3 獎勵杠桿：作法部份（ 2/2） 305510BEO020418/TPPE(2023GB) 54 平均分 。 百分比 6. 我們公司的所有部門的營運考核標準均明確、統(tǒng)一 7. 每個業(yè)務單元均為其營運關鍵業(yè)績指標設定了明確的目標 8. 營運關鍵業(yè)績指標層層向下落實，成為一線人員的集中努力方向 9. 我們公司制定營運關鍵業(yè)績的依據(jù)是客戶和競爭對手的動態(tài)，而不僅僅是內(nèi)部驅動因素 10. 我的工作組有幾個明確的核心目標和關鍵業(yè)績指標 818369951612195531寶鋼 平均 亞洲最高 亞洲平均 經(jīng)常 /總是 有時如此 少見 /從不 答案分配比例 平均分數(shù) 未答比例 從不 1 總是 5 有時如此 3 營運管控與計劃：作法部份（ 2/2） 32102102 0 3 0 3 3 BEO020418/TPPE(2023GB) 50 平均分 。 百分比 1. 公司將業(yè)績與結果明確掛鉤 (如，對業(yè)績頂尖及時獎勵或公開承認，對表現(xiàn)不佳者懲罰嚴厲 ) 2. 我們公司請表現(xiàn)不佳者辭職，既便這么做意味著人員流動率大增也再所不惜 3. 我們公司強調(diào)績優(yōu)績差間的業(yè)績差距，讓同僚的壓力迫使表現(xiàn)不佳者自動退出 (即，我們公司愿意以中等或很高人員流動率來換取良好業(yè)績 ) 4. 我們公司不留表現(xiàn)不佳者，將其調(diào)離到要求低的崗位上 5. 我們公司盡量避免過多批評勸說長期績差人員 6. 我的分管領導在建立一個鼓勵績優(yōu)者、淘汰表現(xiàn)不佳者的環(huán)境方面干得很好 1762618502720434440726318623153603145720寶鋼 平均 亞洲最高 亞洲平均 經(jīng)常 /總是 有時如此 少見 /從不 答案分配比例 平均分數(shù) 未答比例 從不 1 總是 5 有時如此 3 BEO020418/TPPE(2023GB) 42 強調(diào)以人力資源為重心的管理方法 觀點部分 平均分 。 百分比 53919393867138757102697320202201. 公司為企業(yè)制定數(shù)個關鍵目標來指導績效表現(xiàn) (如利潤率、市場份額等 ) 2. 我們的企業(yè)目標在組織中人人皆知且理解深刻 3. 我們公司除了制定“期望”或“計劃”目標，還定立了更為雄心勃勃的“挑戰(zhàn)”目標 4. 我們公司既有短期目標 (年度 )也有長期目標(一年以上 ) 5. 我們公司即有財務目標 (如投資回報率、成本 )，也有經(jīng)營目標 (如生產(chǎn)能力利用率 ) 6. 我們公司的目標涉及組織內(nèi)所有對績效表現(xiàn)至關重要的方方面面，而不僅限于財務和經(jīng)營手段 (如，還包括人員的發(fā)展目標 ) 7. 公司高級領導層制定的公司整體目標作為其下各個級別目標制定的依據(jù)，直至最終落實到每個人身上 答案分配比例 平均分數(shù) 未答比例 經(jīng)常 /總是 有時如此 少見 /從不 寶鋼 平均 亞洲最高 亞洲平均 從不 1 總是 5 有時如此 3 0 2 0 7 0 2 2 BEO020418/TPPE(2023GB) 34 8. 業(yè)務單元戰(zhàn)略是由自頂向下規(guī)定的目標和由底向上演化形成的目標相結合而形成的 9. 管理人員和普