【正文】 以盈利為目的的商學(xué)院理工學(xué)院區(qū)域性職業(yè)化 學(xué)術(shù)化方向公司內(nèi)部培訓(xùn)國際化遠(yuǎn)程培訓(xùn)37四、波特競爭對手分析模型競爭對手的反應(yīng)概貌252。 影響消費(fèi)者行為的因素? 文化因素? 個人因素? 心理因素? 社會因素252。品牌品牌252。品牌品牌252。戴爾公司 則在價值鏈的分銷站進(jìn)行激烈的競爭，更多地通過直銷獲得價值優(yōu)勢49Support activitiesInbound LogisticsOperationsOutbound LogisticsMarketing SalesServiceProcurement(采購采購 )Firm InfrastructureHuman Resource ManagementTechnology Development（（ RD））Primary activities Michael Porter Value Chain50Inbound Logistics OperationsOutbound LogisticsMarketing Sales ServiceProcurement（采購）（采購）Firm InfrastructureHuman Resource ManagementTechnology Development（（ RD））252。運(yùn)輸252。價格252。 產(chǎn)品成長性分析252。 合理管理層次和幅度原則252。例如在捷克共和國，老板公開向女秘書調(diào)情或請她晚餐是不是贊美和敬意的表示。飛利浦石油公司（ Philips Petroleum）在挪威的總裁說： “系統(tǒng)在推著你走，你不要指望與系統(tǒng)或文化作對。 核心能力是競爭對手難以模仿和難被替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢。 難于模仿的能力 (Costlytoimitate capability)252。 ”62v snell教授提出：衡量某項(xiàng)因素能否成為企業(yè)核心能力的標(biāo)準(zhǔn)為：252。 4） relationship 63資源審核基本資源基本能力獨(dú)特資源核心能力與競爭對手相同或者易與模仿 優(yōu)于競爭對手且難與模仿能力 資源64高度可持續(xù)性(競爭對手難以模仿 )低轉(zhuǎn)移性(公司本身很難在新的環(huán)境下復(fù)制自己 )最有價值的能力 最難轉(zhuǎn)移。 Jack Welch 通用電氣的 CEO Lewis PlattHewlett Packard的 CEO “經(jīng)理人員的重要職責(zé)就是：定期重新思考業(yè)務(wù)體系，在頭腦中拆分它們，從頭、從零開始，來進(jìn)行一次訓(xùn)練有素的拆分和重構(gòu)這些業(yè)務(wù)的心理過程。101 68v 他們成功的大部分原因來自于配送和物流系統(tǒng)。（知識在這里是指對全系統(tǒng)的了解及使其系統(tǒng)工作的經(jīng)驗(yàn)；市場中的新進(jìn)入者要明白怎么回事就很困難，經(jīng)者概念對手也發(fā)現(xiàn)其難于模仿）69v 通過以上分析，可以了解這個組織的核心能力究竟藏于何處： 這個組織的核心能力就是銷售人員和零售商客戶之間的良好關(guān)系 ，這種關(guān)系鼓勵零售商在遇到困難時，向組織提出看似不可能滿足的要求；v 此外，良好的物流系統(tǒng)、存貨水平、備用的生產(chǎn)能力和 員工對規(guī)則的變通的判斷 等因素綜合起來就創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。 Management’s views and conclusions about:? anization’s future course? the customer focus? the market position it should try to occupy? business activities? What kind of pany we are trying to create? 78使命 (Mission)v使命 (Mission) ：管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。出于這種精神，人們將愉快地貢獻(xiàn)他們的時間、知識與經(jīng)驗(yàn)（ selfconcept） 公司最獨(dú)特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？通過釋放其全體雇員的能量和利用它們的建設(shè)和創(chuàng)造能力，在未來 1000天的競爭中實(shí)現(xiàn)飛躍。v 麥當(dāng)勞：占領(lǐng)全球食品服務(wù)業(yè)，在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位。 可實(shí)現(xiàn)性252。1997年 300億252。 務(wù)實(shí)創(chuàng)新252。252。? 摩托羅拉公司 1974年離開電視機(jī)生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以便專注于半導(dǎo)體和無線電產(chǎn)品。97v 混合多元化（ Conglomerate diversification）252。98多元化禁忌252。為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？? 產(chǎn)品開發(fā)v 一體化增長戰(zhàn)略252。252。 NeXT失敗是因?yàn)樗膭?chuàng)始人喬布斯過分醉心于領(lǐng)先的技術(shù)而忽略了顧客需求。107二、企業(yè)并 （ Merger） 購 （ Acquisition） 戰(zhàn)略v 2023年 7月 25日，北京時間 19點(diǎn) 30分，國美電器并購永樂家電的新聞發(fā)布會正式開始。 108企業(yè)并購的概念v 企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。 推動企業(yè)的快速發(fā)展252。 按支付方式劃分? 現(xiàn)金收購? 股票收購? 綜合證券收購110企業(yè)并購的缺陷v 美智公司研究了 90年至 95年間的 150宗超過 5億美元的收購，發(fā)現(xiàn)有 50% 損害或嚴(yán)重?fù)p害了股東的價值， 33% 利潤非常小，只有 17% 的收購是成功的；畢馬威對 9698年間的 700宗大型收購進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其中有 30% 為收購企業(yè)創(chuàng)造了價值，31% 損害了企業(yè)價值，其余的則毫無影響。252。最后 Greentree的貸款被迫按照 15億美元的價格出售， Consec公司損失慘重。 降低風(fēng)險v 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征252。252。 市場中有很多對價格敏感的用戶252。 沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單 24～ 48小時之內(nèi)，就可以收到配送中心送來的商品。試想，這篇文章為格蘭仕省下的廣告費(fèi)豈止百萬？ 格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 125?? 1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐 1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。 杰信的策劃之所以能超低成本開拓市場又能為創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌作加法，是因?yàn)榻苄诺牟邉澣丝偰芤韵难酃?、敏銳的觸覺深刻洞察國情與中國企業(yè)的實(shí)際。 。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。 存在大量討價還價的購買者122 成本領(lǐng)先 （ cost leadership） 戰(zhàn)略252。 運(yùn)作高效v 應(yīng)注意問題252。 增強(qiáng)自身實(shí)力252。收購?fù)瓿珊螅?CEO Stephen Hillbert稱其為 “絕妙的交易 ”。 收購的成本252。 避稅v 企業(yè)并購的類型252。 加強(qiáng)對市場的控制力252。在這種形勢下，基本上家電零售業(yè)的格局將再次重寫。 企業(yè)曾未能設(shè)定新企業(yè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略條件， 新的結(jié)果可能缺乏戰(zhàn)略或商業(yè)價值 ，企業(yè)必須首先明確戰(zhàn)略目標(biāo)并且理解新企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢。新的企業(yè)可能因?yàn)槿狈ι虡I(yè)化或錯誤的營銷一種沒有需求的技術(shù)而失敗。 同心多元化252。? 單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高： 如彩電占家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠252。該兩公司是高度多元化經(jīng)營公司在電池和剃須刀兩個市場激烈競爭的典型案例。 為現(xiàn)有市場增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)? 越來越多的醫(yī)院在院內(nèi)設(shè)立銀行、書店、咖啡廳、餐館、藥店以及其他零售商店，這樣能使患者和訪問者感到更為愉悅。目標(biāo)制定依據(jù)案例 : 未來 5年的業(yè)務(wù)成長將主要來源于 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標(biāo)）B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品6億元20億元2023 2023新興業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品其他(43%)(27%)(30%) 4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27% pa8(40%)90Dell公司公司 2023年年 ~2023年的收入目標(biāo)年的收入目標(biāo)部門 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年P(guān)C機(jī)服務(wù) /儲存器服務(wù)軟件 /外圍設(shè)備總計23544362674441278574729971055301091362單位：（單位：（ 10億美元）億美元）91第五章 公司戰(zhàn)略選擇五、公司戰(zhàn)略選擇顏煜宇92戰(zhàn)略管理過程模型制定愿制定愿景和任景和任務(wù)陳述務(wù)陳述實(shí)施外部實(shí)施外部分析分析 (2)實(shí)施內(nèi)部實(shí)施內(nèi)部分析分析 (3)建立戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo) (4)戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略(5/6/7)評價與選評價與選擇戰(zhàn)略擇戰(zhàn)略 (8)戰(zhàn)略實(shí)施：戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資組織、資源、文化、源、文化、核心能力核心能力 (9)戰(zhàn)略控制：戰(zhàn)略控制：度量和評價度量和評價業(yè)績業(yè)績 (10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價93成長型戰(zhàn)略類型v 密集增長戰(zhàn)略v 一體化增長戰(zhàn)略v 多元化增長戰(zhàn)略94一、密集增長戰(zhàn)略 （ Intensive Strategies）市場滲透Market Peration產(chǎn)品開發(fā)Product Development市場開發(fā)Market Development多元化Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品現(xiàn)有市場 新市場95二、一體化戰(zhàn)略 (Integration Strategies)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)融 資運(yùn) 輸 制造商競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品副產(chǎn)品 分銷渠道運(yùn) 輸營銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動 制造活動 銷售活動后向一體化 水平一體化 前向一體化96三、多元化戰(zhàn)略 （ Diversification Strategies）v 同心多元化（ concentric diversification）252。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào) B產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù) A產(chǎn)品總計 6 億人民幣 總計 20 億人民幣到 2023年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以 A產(chǎn)品為主2023年銷售結(jié)構(gòu) 2023年目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu)892023~2023 銷售成長 (億元 )252。1996年銷售 80億252。1996年保 9億爭 16億252。82術(shù)語 定 義 以個人 為 例Vision or strategic intent前景或戰(zhàn)略意圖組織所企望的未來狀態(tài)：組織的抱負(fù)參加倫敦馬拉松長跑Mission使命壓倒一切的目的，滿足利害相關(guān)者的價值觀和期望健康、健全Goal目的對組織的發(fā)展方向的總體陳述，與使命相一致減肥和增強(qiáng)肌肉Objective目標(biāo)關(guān)于目的的定量 (如果可能 )或更精確地陳述到 9月 1日減少 10磅， 1998年參加馬拉松Core petence核心能力提供競爭優(yōu)勢的資源、作業(yè)或技能 靠近健身中心，家庭和朋友的支持，過去成功的節(jié)食的經(jīng)驗(yàn)Strategies戰(zhàn)略長期方向 參加長跑俱樂部，經(jīng)常鍛煉，參加地方馬拉松競賽Strategic architecture戰(zhàn)略構(gòu)造使戰(zhàn)略有效實(shí)行的資源、作業(yè)和能力的結(jié)合特定的鍛煉和節(jié)食養(yǎng)生法，適當(dāng)?shù)木毩?xí)器械等Control戰(zhàn)略控制監(jiān)督行動步驟：?評估戰(zhàn)略和行動的有效性?需要時修正戰(zhàn)略和 /或行動監(jiān)測體重，計時跑：如果達(dá)到進(jìn)步要求，不改變；否則考慮其他策略和行動有關(guān)戰(zhàn)略的詞匯83三、戰(zhàn)略目標(biāo)體系v 戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。培養(yǎng)一批優(yōu)秀學(xué)生，建設(shè)一批指導(dǎo)實(shí)際應(yīng)用的教案，積累一批來自電大學(xué)員中適合電大教學(xué)的案例。 =生存目的 +經(jīng)營哲學(xué) +企業(yè)形象252。252。 “規(guī)則變通 ”— 盡管從嚴(yán)格意義上講為本公司的政策和體制，但他們接受主要零售客戶的退貨252。 ” Donald Hasting, 林肯的前任 CEO（ 1999年 56月份的 HBR）66避免核心能力的僵化 居住了 120年，你愿意從房 我們必須愿意拆開今天正在 子里搬出來嗎？我們在這個公 做的事情，以便將來成功。 4) extendablev 核心能力的四個來源：252。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提供相應(yīng)的產(chǎn)品。 產(chǎn)生競爭優(yōu)勢252。 核心能力就是公司中有獨(dú)特價值的資源，可獲得競爭優(yōu)勢，且不會隨