【正文】 指標比較簡單粗放，大多數(shù)考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業(yè)績考核指標； 　　l績效考核不能實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目標導向。 　　這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現(xiàn)；二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現(xiàn)不了績效管理的導向作用，員工會感到?jīng)]有發(fā)展目標和方向，缺乏成就感。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。 　　在現(xiàn)實中，前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的應用，對企業(yè)績效提升都會起到一定的促進作用，但總的來說，這幾種績效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應，如果使用不當會帶來嚴重問題。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務人員的重視；其次，做業(yè)務出身的業(yè)務部門經(jīng)理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；第三，往往業(yè)務部門領導對管理之責認識不到位，事實上業(yè)務部門領導從本質講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業(yè)務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到體現(xiàn)?？冃Э己耸菫榱苏_評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)。績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。 　　第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標 　　績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面?？冃лo導溝通的必要性在于： 　　第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效 　　第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持 　　第三、必要時對績效計劃進行調整 　　過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用 　　定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻。以工作質量降低來滿足工作數(shù)量要求對組織的損害是長期的和深遠的?！?　　事實上這位經(jīng)理的感受具有代表性，作為經(jīng)理在對待績效考核工作態(tài)度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。 　　對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒 　　績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎管理水平有很大關系，而企業(yè)基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。 　　3）確定考核時間 　　進行技術準備 　　績效考核是一項技術性很強的工作。 六、績效管理實施的軸心——績效溝通　　績效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。這個溝通過程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。 七、績效管理的重要工具　　目標管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標管理，是把企業(yè)的工作目的和任務自上而下地轉化為全體員工的明確目標，據(jù)此考核。缺點也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散，標準的配比權重也是隨機確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。它不僅強調了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調。通過IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內每個員工間的獎金分配。 十、績效管理體系的內容　　績效管理組織及職責； 　　績效管理系統(tǒng)； 　　績效考評方法及流程； 　　績效管理工具； 　　績效結果應用； 　　關注團隊績效提升。 績效考核的概念　　績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，針對的是點；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。 　　 ：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。 　　（5）顧客考評。 　?。?）定性考評的結果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示； 　?。?）定量考評的結果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。 績效考評的方式　　 ：可分為日?？荚u與定期考評。 　　績效考核：收集、分析、傳遞有關個人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結果等方面信息的過程。 　　那么，認識到自己的唯一價值是幫助員工成長，經(jīng)理做績效管理才有了動力，否則，都是白費功夫。 　　4. 從《績效考核》的結果，進行績效分析，找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢。 八、績效管理的關鍵　　績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解 　　談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績效管理。 　　EVA價值管理 基于EVA的績效管理方法，把企業(yè)內部制訂的很多離散指標統(tǒng)一成一個最終指標，無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價值。 　　平衡計分卡 平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應用于績效管理當中，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。 而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關鍵績效指標（KPI），卻成為動態(tài)績效管理中都需要用到的概念。要做到這些，溝通就不可少了。通過這種方式，把績效管理的知識傳授給大家。 　　收集資料信息 　　收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到?？冃Ч芾碇灰獔猿志蜁谐尚В冃Ч芾淼男Ч侵鸩斤@現(xiàn)的。 　　績效管理實踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標準。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。在企業(yè)績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正?？冃Э己瞬皇强冃Ыy(tǒng)計，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性，根據(jù)實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發(fā)員工積極性的目的。對于出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優(yōu)異評價并會獲得獎勵，對于沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因并幫助下屬制定績效改進計劃。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。有的業(yè)務部門經(jīng)理認為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務工作；作為直線領導不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績評價，認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾碛腥缦绿攸c： 　　第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會目前發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實現(xiàn)個人目標有時是不現(xiàn)實的。“共同參與”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權重；三是績效考核結果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業(yè)實際情況了。 “德能勤績”式　　“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。 u　　 與利益、晉升掛鉤。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的目標和要求，所以目標一定要清晰。 　　在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務流程。管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)。 　　績效管理在人力資源管理中處于核心地位。 績效管理與激勵機制　　在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決于目標效價和期望值的乘積。 影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內部條件以及激勵效應。 　　績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。 十三、企業(yè)領導對績效管理的誤區(qū)績效管理績效管理所謂績效管理