【正文】 簡介看板是個日語名詞，表示一種掛在或貼在容器上或一批零件上的標簽或卡片，或流水線上各種顏色的信號燈、電視圖象等。它將傳統(tǒng)生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，此種通過看板實現(xiàn)以后道工序需求拉動前道工序生產的方法也稱拉動式生產。推行精益生產方式是適應目前市場變化的最佳手段，它把顧客需求放在企業(yè)經營的出發(fā)點，崇尚“用戶第一”的理念，將顧客利益和企業(yè)利益統(tǒng)一起來，從而使產品的質量、成本和服務得到不斷改善，并最終提高企業(yè)的競爭力和經營業(yè)績。主導產品已獲得西門子、摩托羅拉、索尼、諾基亞、三星、華為等企業(yè)的認證，形成了較大的競爭優(yōu)勢，產品遠銷美國、歐盟、馬來西亞、新加坡等世界多個國家和地區(qū)。在看板管理方面，已經擁有較為完善的企業(yè)ERP系統(tǒng)，在R3系統(tǒng)中能夠實現(xiàn)供、產、銷的緊密銜接。（3） 進階改善——準確計算上膠機膠水用量在初步實施階段中，上膠機膠水用量由上膠管理人員根據(jù)生產情況進行估算，實際上與真實值之間存在較大差距，混膠人員對其信任度不高，無法起到實質意義上的指導作用。傳統(tǒng)層壓提產的方式為縮短層壓程序時間和增加每BOOK層壓板材塊數(shù)，但考慮到保證板材質量性能和設備安全問題，這兩種提產方法都不在優(yōu)先考慮之列。（5） 拉動式排產原則的制定：為避免各班排產人員在排產考慮時的側重點不一的情況，制定了統(tǒng)一的排產優(yōu)先原則，要求層壓排產時共同遵守，減少爭議：216。（7） 層壓拉動式生產實施成效：上述措施順利實施之后，層壓和配料之間形成了拉動式的生產模式，由層壓需求拉動配料生產，釋放了層壓產能之前受配料限制的部分，使分廠的產量得到了大幅提升，同時銅箔材料的損耗也因排產的優(yōu)化得到了減少，具體如下：a、 產量提升情況：，提升產量的同時，也減少了日均產量波動，產量控制水平較2009年有較大水平的提升。由以上分析可見，目前的配料換型動作有21個，換型時間高達15分鐘之久，且全部為只能在停止生產時才能完成的內部時間。再次創(chuàng)新開發(fā)出了手動剪床邊切邊配方式，即在手動切料的同時，通過員工有意識的進行錯位配料，達到切配并行的目的。4. 在配料實現(xiàn)切配并行生產方式，在保證產量的基礎上減少配料每班上班人數(shù)3人，每年節(jié)約人工成本27萬元。精益生產方式的原理可以同樣應用于全球每一種工業(yè)，向精益生產轉變將對人類社會產生深遠影響，也就是說這一轉變將真正地改變世界。最后向本論文的評閱人和參加答辯工作的各位老師致以誠摯的謝意。致 謝 本論文是在***和***兩位導師的指導下完成的。結束語他山之石，可以攻玉。69月平均每月1775板料采用切配并行生產，月均節(jié)約換型時間177518分鐘/60＝，生產效率得以提升，為層壓拉動式生產提供了保障。(4)、配料換型深入改善——切配并行在實行前面幾條措施之后，配料的整個換型過程比較順暢，但是還是存在較多的換型時間（在14分鐘左右），但是整個切換過程基本找不到更好的改善點。l 等待浪費多：配料人員接收到轉廠料，需要安排切料、入庫、出庫、配料、入庫，流程繁瑣，頻繁倒料造成臺車使用頻率過高，經常出現(xiàn)人等臺車、人等料的問題；l 換型時間多：統(tǒng)計松一廠1～3月份的板材訂單項數(shù)、配料板數(shù)如下左圖，日均配料91板，配料每天轉計劃換型次數(shù)多達91次，現(xiàn)場跟進配料轉計劃換型時間需要18min，存在較大的浪費。 薄板隔模生產優(yōu)化層壓的原則；216。c、 配料排產時考慮班組量化考評跳過小計劃以提升產量，導致出貨計劃推到最后生產，造成生產被動，可能會影響產品出貨時間；d、 由于趕層壓，拼板速度過快，達不到操作要求，影響內雜控制要求。(5) 混膠JIT生產實施成效：以上三階段的改善完成之后，混膠建立起了根據(jù)上膠計劃進行生產的模式，很大程度上杜絕了生產過程中的種種浪費，使膠水熟化后到使用前的等待時間大大縮短，也降低了膠水等待使用期間造成的能耗，具體情況如下：a、 膠水熟化后到使用前等待時間情況對比（單位：h）：如圖，生產的三種型號膠水延時使用時間均有大幅降低，％。故確定了在全面嘗試快速換型方法的同時，還需在瓶頸工序重點應用提升生產效率。2010年經濟回暖，市場需求的提升給公司提出了大幅提產的要求，生產車間需要每班生產124BOOK以上才能達到該產量目標，但分析2009年的產量情況，發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有生產方式下無法達到公司下達的提產目標。三、 S公司精益生產管理特色及存在的問題分析（一）、案例研究背景S公司創(chuàng)建于1985年，是一家由香港電子有限公司、東莞市電子工業(yè)總公司、廣東省外貿開發(fā)公司等幾大股東投資建立的中外合資股份制上市企業(yè)。它的核心就是通過建立具有高度靈活性和高效性的生產系統(tǒng)來減少生產過程中遇到的浪費。準時化生產理論簡介準時生產方式（Just In Time簡稱JIT），又稱作無庫存生產方式（stockless production），零庫存（zero inventories），一個流（onepiece flow），是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家生產企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當?shù)仄髽I(yè)中推行開來。其目的是以最優(yōu)品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。一、精益生產簡介（一）精益生產的概念界定精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產JIT（Just In Time）生產方式的贊譽稱呼。該司的覆銅板生產過程中，混膠工序為唯一不按照生產計劃進行生產的工序：由于生產膠水的型號基本固定，每種型號膠水有其指定的反應釜，因此混膠工序的生產模式為反應釜空出則開始混制下一批次的膠水，以保證膠水的連續(xù)性供應。在企業(yè)生產組織過程中，選擇適合自身產品特性的生產流程，是企業(yè)控制成本的關鍵，也對企業(yè)提高生產效率、提高產品質量和市場競爭力起到關鍵重要的作用。整個項目實施完畢后產生了千萬元以上的經濟效益，為深入研究精益生產理論并與生產實際有效結合產生巨大成果的代表。三、 課題任務要求1． 觀點正確，論證充分。精益生產賦予了成本管理全新的概念，引領豐田汽車公司屢創(chuàng)奇跡，成為當今世界上成本最低、品質最好、效率和效益最高的汽車制造企業(yè)。但實際的上膠生產計劃多變，對于膠水量的需求不一，這就會導致混制好的膠水因無法及時使用而成為庫存，帶來質量隱患、能耗增加等運營成本的增加。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當?shù)臅r間生產必要數(shù)量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。與傳統(tǒng)的大生產方式不同，其特色是“