【正文】 超級市場的顧客通常穩(wěn)定性強；在超市多次購物的顧客占50%，且流動性低，超市的?？鸵话闶蔷嚯x1500米，步行1520分鐘，自行車35分鐘的住家居民。五、賣場、倉庫、辦公室的配置:通常前臺指賣場，后臺指倉庫、辦公室。問題：聯(lián)鎖超市的開發(fā)應(yīng)注意哪些問題？ 聯(lián)鎖超市的賣場裝潢為什么不要太豪華?點評：聯(lián)鎖超市的開發(fā)應(yīng)注意以下幾個問題： 超市的目標(biāo)顧客：主要是1500米內(nèi)的住家居民。經(jīng)過一年多的建設(shè)，聯(lián)想1十1專賣店逐漸落戶到20多個城市，建成60多家特許店。由代理制轉(zhuǎn)變?yōu)樘卦S經(jīng)營是市場的選擇。這為聯(lián)想構(gòu)建特許經(jīng)營體系打下了良好的基礎(chǔ)。一些投資者參與經(jīng)營管理的意識很強，甚至到店里來打掃衛(wèi)生也覺得很高興。（2） 代理商的無序競爭，影響“大聯(lián)想”的品牌效應(yīng)和經(jīng)濟效益。成立于1981年的香港佐丹奴服裝連鎖店，在香港服裝界可謂是后來者居上，創(chuàng)始人黎智英憑借自己的商業(yè)天才，把快餐店的經(jīng)營方式引入服裝店，使佐丹奴服裝連鎖店在短短的十幾年中迅速發(fā)展、壯大起來。于是，他不惜花費巨額廣告費，聘請一些名人 (包括英國前首相撒切爾夫人的公子馬克問題：（1） 佐丹奴重新進行市場定位的主要原因是什么？（2） 為什么說佐丹奴服裝聯(lián)鎖店是服裝界的快餐店？點評：佐丹奴重新進行市場定位的主要原因是什么？（1） 原來高檔名牌的市場定位主要是面對高收入消費者群的，高收入消費者群在當(dāng)時因人數(shù)較少，一般不適合采用聯(lián)鎖經(jīng)營的模式。北京家樂福位于朝陽區(qū)北三環(huán)東路，緊鄰中國國際展覽中心，這里交通方便，乘坐公共汽車801路、302路、18路、367路都可以到達。雖然位置略顯偏遠，但仍有14路、66路汽車從市區(qū)到達這里，而且它龐大的停車場有400多個車位。（2） 造成家樂福與萬客隆經(jīng)營上不同的主要原因是什么？ 超市的類型不同：家樂福是面向居民以零售為主的超市；萬客隆是面向商販和集團以批發(fā)為主的超市。而它給我們所留下的，不應(yīng)該僅僅是為之惋惜和震驚，而要以此為鑒，時時警策自己，保持清醒頭腦。據(jù)悉，不久前日本信貸評級機構(gòu)已將日本八佰伴的債券信貸評級由原來的Bl級降至Dl級，即無法償還級別。原因之二:過度擴張 盲目樂觀八佰伴的前身不過是一間小小的蔬果雜貨店，1948年和田一夫接管后更名為八佰伴。二是運作條件須瓜熟蒂落，忌急于求成。這三家公司都是高度專業(yè)化的公司。我們的超市、連鎖企業(yè)如何健康發(fā)展，不應(yīng)從中汲取教訓(xùn)嗎?問題： 八佰伴破產(chǎn)倒閉的根本原因是什么？為什么？ 八佰伴破產(chǎn)倒閉給我們有什么啟示？點評：八佰伴破產(chǎn)倒閉的根本原因是什么？為什么？ 盲目投資，盲目擴張，盲目多元化，是八佰伴最后走向破產(chǎn)倒閉的根本原因。但大包裝正是低價位的一個保證因素。它的生鮮食品都附有加工間，可現(xiàn)場制作，剛下爐的法式面包，現(xiàn)制作的冷凍活魚，讓你充分體會到貨品的新鮮。若萬客隆也大量地經(jīng)營生鮮商品，那必然會增加環(huán)節(jié)和費用，所以，家樂福的生鮮商品的品種數(shù)量要比萬客隆多得多。王宗南總經(jīng)理在談及超市經(jīng)營生鮮食品時說:“超市經(jīng)營生鮮食品，首先應(yīng)認(rèn)識到生鮮食品不是主體經(jīng)營的陪襯，而是為民、便民、利民的實實在在的經(jīng)營，只有先解決思想上的認(rèn)識偏差，擺正兩個效益的位置，才能變被動經(jīng)營為主動經(jīng)營，在具體運作上充分發(fā)揮積極因素。這種個性化的經(jīng)營特色，突破了傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營，實現(xiàn)了由原來單一零售業(yè)向“產(chǎn)加銷、科農(nóng)貿(mào)”多元化的轉(zhuǎn)變，提高了市場的應(yīng)變能力和競爭能力。聯(lián)華超市主要是根據(jù)消費者的需要，通過調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，開展生鮮商品的經(jīng)營，形成個性化經(jīng)營，以滿足消費者的需要，以實踐其經(jīng)營理念。而其屬下的“一致藥店”連鎖門店遍及大街小巷的同時，也造就了“一致”這個品牌。因為“一致藥店”給他們帶來了真正的方便、實惠和健康。 “一致藥店”連鎖經(jīng)營以“五個一致”和“三項承諾”為理念。一致品牌 從零售向生產(chǎn)延伸 “一致藥店”的門店招牌飾以自底藍字，藥店的標(biāo)志是一枚變體藍十字。從最初推出連鎖店時起，他們不斷總結(jié)和深化自有品牌內(nèi)涵。其次，他們推進以“一致”命名的高科技醫(yī)藥和醫(yī)療器械產(chǎn)品，將“一致”頭孢作為拳頭產(chǎn)品，并組建一致醫(yī)藥集團，實現(xiàn)“一致”品牌先商號、后產(chǎn)品、最后企業(yè)名牌的延伸。即使在今天名聲大噪時，他們對發(fā)展加盟店也很是“保守”。特別是當(dāng)門店達到一定數(shù)量后，他們立即著手建起配送中心，使“一致藥店”連鎖真正連起來，也真正實現(xiàn)低成本擴張。二者的主要區(qū)別是：（1） 從資本結(jié)構(gòu)來看：直營聯(lián)鎖是同一資本開店；特許聯(lián)鎖是多個資本開店。 直營連鎖作為同一資本所有者，其雄厚的實力，有利于同金融界、生產(chǎn)等部門交道。一兒童節(jié)時，北京電視臺采訪青少年兒童，超過一半的兒童都說六 2. TLC(Tender細(xì)心，Loving愛心，Care關(guān)心)。 與此相對應(yīng)，紅高粱也樹立了極具特色的中式快餐管理金木水火土五行說，金代表質(zhì)量，并把它視為生命，木代表清潔，是環(huán)境，強調(diào)自然、人和社會的和諧關(guān)系。只有通過公司的長期努力，才能使品牌資產(chǎn)遞增，企業(yè)文化真正深人人心，塑造出完美的企業(yè)形象，如表142。 4. Dynamic，Yomg，Exiting(活力、年輕、刺激)。土代表均衡營養(yǎng)。在我國的深圳，該公司自1992起，也開始以自營的方式開展業(yè)務(wù)，據(jù)悉“7—11”公司計劃以按期出售區(qū)域特許權(quán)的方式在中國開展特許業(yè)務(wù)。 二、為分店著想的特許制度 。 總部協(xié)助各分支店進行開業(yè)前的市場調(diào)查工作，并從經(jīng)營技巧培訓(xùn)、人才的招募與選拔、設(shè)備采購、配貨等方面對分支店給予支持。 (3)調(diào)查店址。 (7)簽訂建筑承包合同。 (11)交鑰匙。 。通過單品管理，店鋪可以準(zhǔn)確、迅速地把握暢銷品和滯銷品，進行調(diào)整，而且又可以對未來的銷量做出一定預(yù)測，提高了訂貨的精確度。 二、詳細(xì)情況 7—11公司的計算機終端數(shù)總共有4萬多臺。由于7—11公司的要求很高，對市場上的一些計算機設(shè)備不太滿意，因此7—11和公司外的計算機專門人員共同研究開發(fā)，建立起自己的終端以及整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。日本7—11公司的做法值得其他特許連鎖企業(yè)學(xué)習(xí)和效仿。 (13)開啟信息系統(tǒng)。 (9)店主培訓(xùn)。 (5)簽訂特許合同。 “7—11”特許體系的程序。 毛利分配的原則是：總部將毛利額的57%分給24小時營業(yè)的分支店(16小時的為55%)，其余為總部所得。另外，總部每月向分店推薦 80個新品種，使經(jīng)營的品種經(jīng)常更換，給顧客以新鮮感。 要努力搞好中式快餐的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化和系列化的建設(shè)。麥當(dāng)勞企業(yè)文化的主要特點是：七條基本要求不僅是企業(yè)理念，而且是企業(yè)的行為規(guī)范，更可以說是麥當(dāng)勞企業(yè)的戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞、紅高梁企業(yè)文化的主要內(nèi)容是什么？各有什么特色？麥當(dāng)勞企業(yè)文化的主要內(nèi)容是： l．QSCV(Quality質(zhì)量，Service服務(wù)，Cleaness衛(wèi)生，Value價值)。 紅高粱挑戰(zhàn)洋快餐贏得了公眾的普遍好感，好感可能導(dǎo)致品牌消費傾向，但未必會形成品質(zhì)認(rèn)可和品牌忠誠。 5. Right Nom and No Excuse(立即動手，做事沒有借口)。 紅高粱既是品牌名，又是企業(yè)名，配合企業(yè)標(biāo)志圖案 H，有著豐富的文化底蘊，激起人們埋在心申的一種民族精神。（4）重視“品牌”建設(shè)，提升品牌內(nèi)涵，努力塑造品牌形象，實現(xiàn)“一致”品牌先商號、后產(chǎn)品、最后企業(yè)名牌的延伸。（2） “一致藥店”為什么選擇直營聯(lián)鎖的形式？這是因為：（1）“一致藥店”原來分店的數(shù)量較多，這些分店的所有權(quán)屬于總部的，這就使得“一致藥店”能夠以較低的成本開展連鎖經(jīng)營?！耙恢滤幍辍苯o自己描述的藍圖是：由滾動式積累到跳躍式資本營運，組建成集團上市并通過兼并、收購、聯(lián)合實現(xiàn)專業(yè)化規(guī)模發(fā)展，無疑，屆時“一致”將成為一個更響亮的品牌。 這一點固然是由醫(yī)藥市場的特殊性決定的。這些連鎖藥店以良好的購物環(huán)境、周到的服務(wù)和穩(wěn)定的藥品質(zhì)量，成為醫(yī)藥零售市場的主體力量。但是，“一致”品牌的發(fā)展戰(zhàn)略是，從醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)下游即流通業(yè)開始做起，實現(xiàn)“借市場培育品牌，借品牌成長培育產(chǎn)品，借產(chǎn)品銷售建立起生產(chǎn)制造體系”。為了形成品牌效應(yīng)，在開店過程中，他們撥出近千萬元專款對早期的51家門店進行改造和裝修。 隨著店鋪數(shù)目的不斷增多，一致連鎖公司在連鎖門店達到百家之際，與廣州藥業(yè)股份有限公司、南京醫(yī)藥股份有限公司、重慶醫(yī)藥股份公司、沈陽醫(yī)藥股份有限公司簽訂關(guān)于強強聯(lián)盟的合作意向書；與山東兗州礦業(yè)(集團)有限責(zé)任公司合資組建一致兗礦醫(yī)藥有限公司；與香港企業(yè)合資組建深圳市制藥廠頭孢原料分廠。國有藥店的職責(zé)和全體員工的生存問題使他們認(rèn)識到，出路只有一條，那就是盡快適應(yīng)市場變化進行改制。 而作為深圳數(shù)萬名打工者之一的宋先生，也是“一致藥店”的常客。 突破了原來的商業(yè)經(jīng)營體制，向產(chǎn)、加、銷一體化經(jīng)營發(fā)展。從“聯(lián)華”的經(jīng)驗看，至少也己經(jīng)成功地實現(xiàn)了“三個轉(zhuǎn)變”。這年6月，“聯(lián)華”將生鮮配送中心搬至上海城郊結(jié)合的大場地區(qū)，場地擴為4000平方米，其中3000平方米的加工場，1000平方米用于裝卸生鮮食品的周轉(zhuǎn)場地。一個時期以來，不少商家十分注重經(jīng)營特色，但是忽略了個性化的經(jīng)營特色，結(jié)果，往往遠離了消費者。（3） 從銷售形式來看：家樂福實行的是單品銷售；萬客隆主要是大包裝銷售。而萬客隆的食品比例略高。案例九：家樂福多多益善 萬客隆精選品牌由于北京家樂福與萬客隆的目標(biāo)顧客不同，在商品結(jié)構(gòu)上顯示出不同的特色，前者更強調(diào)家庭快樂，后者更重視小商販的生意興隆。因此，對于我國超市、連鎖企業(yè)來說，應(yīng)該抓住機遇，扎扎實實做好本業(yè)，練好內(nèi)功，創(chuàng)出自己的特色，且不可投機取巧。雖然一開始時土地價格升值較快，但不久又回復(fù)至基本面。由于近年來八佰伴擴張速度過快，戰(zhàn)線拉得太長，而其經(jīng)營業(yè)績離預(yù)期目標(biāo)太遠，終使八佰伴陷入困境而不能自拔。其實大可不必。日本八佰伴運營資金主要來源于發(fā)行股票和債券籌資，負(fù)債率接近百分之百。有錢賺但投不起錢的事不能干。（2） 商品結(jié)構(gòu)不同：家樂福主要是食品、生鮮商品和日常用品等；萬客隆是以食品和日用工業(yè)品為主。家樂福的客單價為200元。大多數(shù)男性消費者在購買商品時要求速度快，不會進行過多的選擇，而且，男性的生活節(jié)奏較快，一般沒有很多時間購買商品。面對每況愈下的業(yè)務(wù)，黎智英認(rèn)識到這種高檔名牌的市場定位不適合于佐丹奴，應(yīng)當(dāng)迅速改變市場形象。香港佐丹奴服裝連鎖店經(jīng)營成功的訣竅首先得益于正確的市場定位。 要加強宣傳，轉(zhuǎn)變思想觀念。 聯(lián)想集團建立特許經(jīng)營體系的經(jīng)歷對我們有何啟示？點評：（1） 什么是特許經(jīng)營？聯(lián)想集團為什么要建立特許經(jīng)營體系?！奥?lián)想1十1專賣店”要做到六個統(tǒng)一:即統(tǒng)一產(chǎn)品及價格、統(tǒng)一理念、統(tǒng)一布局，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一服務(wù)，這也是特許經(jīng)營的基本特征所在。因此，如何選擇理想的加盟者是非常重要的。聯(lián)想電腦產(chǎn)品也分為商用電腦和聯(lián)想1+1家用電腦兩大類。 開設(shè)地點：居民集中的交通要道附近。墻壁要求堅固，美觀，尤其是防止水氣侵蝕。三、新門店的投資效益評估1．評估公式:商圈居民戶數(shù)(以三口之家為例)x每月每戶食品、雜品支出數(shù)x百分比=銷售額假定:超市步行20分鐘以內(nèi):居民4000戶(家庭主婦每分鐘步行70米)平均每月每戶食品、雜品支出額800元，到本超市購買率為35%?！澳阄宜笨觳凸镜纳鲜鎏攸c，正是連鎖經(jīng)營的基本原則和要求在中式快餐經(jīng)營上的具體體現(xiàn)。4． 政府有關(guān)部門的支持，存在著一定網(wǎng)絡(luò)。 3）加強配送中心建沒，成立物流中心，對采購、倉儲、加工運揄統(tǒng)一管轄，從而使企業(yè)內(nèi)部物流合理化，系統(tǒng)化。1996年國內(nèi)貿(mào)易部、中國烹飪協(xié)會，市府、市政協(xié)、市商委、區(qū)委區(qū)府等領(lǐng)導(dǎo)先后枧察了你我他快餐店。由中心廚房集中生產(chǎn)、加工的中式快餐茌結(jié)構(gòu)上做到了大眾化點心和特色風(fēng)味小吃相結(jié)合，早餐系列和中、晚餐系列相結(jié)合。首先在采購環(huán)節(jié)上，對重要原料實行定點、定人、定價、定規(guī)格。芙容鎮(zhèn)店、峨美店、姑蘇村店、第一店等原來都是綜合條件不錯的家。上海南風(fēng)實業(yè)總公司抓住難得的機遇，率先在申城推出中式快餐連鎖經(jīng)營。三、麥當(dāng)勞的做法是積極的、努力的，我國發(fā)展中式快餐可以借鑒，但不能照搬照套，要結(jié)合中式快餐的特點和企業(yè)的實際來進行操作。研究發(fā)現(xiàn)，不論油溫降至多少，只要當(dāng)其回升至僅比薯條溫度低16C時，炸暮條的品味便處于最佳狀態(tài)。起初即便是品種、品級完全相同的薯條，炸出來后總是有時好吃、有時難吃。二、不斷改進，提高質(zhì)量在麥當(dāng)勞，任何品種的漢堡包，基本上都經(jīng)歷了改進、再改進的多次反復(fù)過程。烤制時添加的糖含量要比精心計算的標(biāo)準(zhǔn)稍高，這樣，才能使其提早摶變?yōu)樽厣?、此外，操作員工不得在面包上按任何指坑，否則必須丟棄不用。 人才是企業(yè)生存發(fā)展之本，要使企業(yè)在激烈市場競爭取勝，企業(yè)要廣招人才，并善于使用人才。P公司沒有采用有效的競爭手段和策略來面對激烈的市場競爭，在競爭中處于劣勢。P公司近期復(fù)興的原因是什么？四、 Aamp。伍德掛帥后，公司開始為所有分店提供廣告設(shè)計和制作服務(wù)。店鋪布置完全可以從店外看得見，顧客透過巨大的海洋食品和鮮肉的圖案前所堆積的新鮮蔬菜和水果可看到商店的所有部分。四是在產(chǎn)品策略上，增加適應(yīng)現(xiàn)代生活方式的商品，以滿足顧客一站購齊(OneStopBuying)的需要。P的復(fù)興。公司的目的是實施高度一體化的經(jīng)營，自己生產(chǎn)食品貼上自己的商標(biāo)，在自己的超級市場銷售。P才開始走上了下坡路。在促銷方面Aamp。P公司真是高壽。從1936年至1972年，該公司一直是美國連鎖超市的前衛(wèi)，領(lǐng)導(dǎo)超市連鎖36載。P于l9世紀(jì)70年代首創(chuàng)消費者優(yōu)待基金以鼓勵忠誠的顧客重復(fù)購買。二、百歲高齡 老牛拉車，蹣躕不前Aamp。60年代該廠落成。三、近期復(fù)興 緊跟時代，返老還童為了使Aamp。五是注重規(guī)劃。墻壁上的大型圖片提供了許多可從店內(nèi)任何角度看到的模型，這些圖片，增加了各部的亮色，并由通道指示牌反復(fù)指示?，F(xiàn)在該公司的廣告訌設(shè)計也各分店自行完成并隨時變