【正文】 10101020203030分析論人際論評量結(jié)果說明：四種行為模式卡爾l 沒有所謂的“好牌”“壞牌”，重要的是我們?nèi)绾芜\(yùn)用手中的牌。沒有“王牌”的人并不常見。信賴性功能未達(dá)到某種程度時(shí)，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一項(xiàng)也大都無法順利發(fā)揮。 他的嚴(yán)格要求能夠被接受，可以說是士光氏為每一位員工著想的態(tài)度所致。 士光敏夫氏重建東芝時(shí)，曾有這么一段插曲。有時(shí)也必須對部屬不足的知識(shí)給予指導(dǎo)，這些也是提供部屬工作動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。雖然部屬說「盡力而為」、「十分努力」，但是依嚴(yán)格的眼光來看“只不過占了所能做的百分之一而已”，也就是說或許還有相當(dāng)多的空間可以繼續(xù)努力?！梗℉enry Mirror，美國作家）五、 權(quán)力與影響力1. 權(quán)力的型式權(quán)威影響理解Adapted from: Smith, W. E. “Organizing for Development,” in Youker, R. A Power Framework for Project Management. Upper Darby : Project Management Institute, 1991.2. 影響策略信譽(yù)說服互惠Cohen, Dennis amp。但是這種情況下，部屬會(huì)心悅誠服的接受嗎？ 的確，管理者是具有要求部屬行動(dòng)的職權(quán)，而這也很重要。這就是所謂的比馬龍效應(yīng)，或稱為”自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言”：你期望什么，就會(huì)得到什么。計(jì)分方式1. ”總是” ＝ 3分”經(jīng)常” ＝ 2分”有時(shí)” ＝ 1分”很少” ＝ 0分2. 將所有奇數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來，這就是你X理論的分?jǐn)?shù)請?zhí)钊肽鉞理論的總分： 3. 將所有偶數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來，這就是你Y理論的分?jǐn)?shù) 請?zhí)钊肽鉟理論的總分： 解釋：我們的管理風(fēng)格主要受到過去經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)在情境的影響，例如：＊ 影響管理風(fēng)格的過去情境因素：˙父母、老師及其它具有權(quán)威的人對我們的管理方式˙以前的主管的類型及他們的” 示范”（好的，壞的或兩者兼具）˙與生俱來的人格特質(zhì)與性格特征˙以特定方式管理他人時(shí)所得到的回饋與結(jié)果＊ 影響管理風(fēng)格的現(xiàn)在情境因素：˙目前在管理時(shí)所遭受到的壓力程度˙所管理的部屬類型以及對部屬的需求、目標(biāo)、能力的了解程度˙自己的需求、目標(biāo)及能力被滿足的程度（也就是挫折容忍度如何）雖然我們的管理風(fēng)格會(huì)隨著現(xiàn)在的情境而改變，但是過去經(jīng)驗(yàn)的因素也有著深刻的影響?；趯M織的共同看法建立起互賴氣氛，并發(fā)展出信任互重的關(guān)系。(2)關(guān)系導(dǎo)向型(1,9):鄉(xiāng)村俱樂部式管理。放任式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者不把持權(quán)力，幾乎把所有權(quán)力都讓渡給團(tuán)隊(duì)?；蝾I(lǐng)導(dǎo)者外顯行為模式所造成，一直爭論不休。 這般偉大領(lǐng)導(dǎo)能力的例子在我們?nèi)粘Ｉ钪斜缺冉允?。此時(shí)，羅斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美國總統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)了這個(gè)不利的情勢。他就可以說是領(lǐng)導(dǎo)者，影響團(tuán)體中其它成員的行動(dòng)，這種影響力也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。三、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 其所強(qiáng)調(diào)的是部屬針對某位領(lǐng)導(dǎo)者的追隨意愿完全要是視該領(lǐng)導(dǎo)者日常所表現(xiàn)出來的行為模式而定，而此種行為模式即所謂的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(leading style)。(2) 共識(shí)型(Consensus)鼓勵(lì)團(tuán)體成員對一個(gè)主題加以討論，然后做出一個(gè)多數(shù)人同意的決策。既未能完成工作，又未能使成員受到關(guān)懷。盡管如此，我們的穿著風(fēng)格也可能會(huì)隨著情境而改變；例如絕不會(huì)穿著運(yùn)動(dòng)服去參加婚禮或宴會(huì)，也不會(huì)穿去拜訪客戶或與接待貴賓。并認(rèn)為大部分的員工都希望被指導(dǎo)，而且會(huì)避免承擔(dān)責(zé)任、缺少抱負(fù)且需要很大的安全感。四、 管理者所被期待的領(lǐng)導(dǎo)能力1. 只靠職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)力 「這是明天會(huì)議的資料，你立刻整理，明天一大早交給我」。 管理者所被期待的真正領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)際上是帶動(dòng)部屬的工作士氣，也就是說管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是「讓部屬朝達(dá)成工作單位目標(biāo)的方向行動(dòng)之同時(shí)，又能自動(dòng)自發(fā)的影響力」。 那么接下來管理者應(yīng)該對部屬表示何種態(tài)度，只會(huì)說「這樣啊，那也是沒辦法的事」的管理者應(yīng)該是沒有吧！如果有的話，這管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)揮的可就不充分了。2. 通意性 「我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ鲞@些無聊的工作？」 「不知道，交代了就不得不做吧！」 「唉，慢慢做吧，反正不太想做......」 如果部屬這樣喁喁私語，管理者就必須有所警惕。比方說當(dāng)部屬喪失工作士氣時(shí)，給予勇氣，關(guān)心部屬的人際關(guān)系與成長。例如在姬路工廠時(shí)，下雨也不撐傘，就在眾多員工的面前訥訥而言。因此管理者必須自己構(gòu)筑這種信賴感。領(lǐng)導(dǎo)力查檢表不充分 充分1 2 3 4 5要求性1. 在工作上是否要求部屬充分發(fā)揮能力2. 是否嚴(yán)格要求部屬的工作品質(zhì)3. 是否以嚴(yán)肅的態(tài)度面對工作4. 是否強(qiáng)烈要求部屬達(dá)成目標(biāo)同理心1. 是否致力于部屬的培育2. 對部屬的感情或心情的動(dòng)向很敏感3. 部屬是否可以想說什么就說什么4. 是否注重部門內(nèi)的人際關(guān)系通意性1. 是否正確的向部屬轉(zhuǎn)達(dá)方針及計(jì)劃2. 是否讓部屬了解整個(gè)公司的動(dòng)向3. 對于部屬能力及知識(shí)不足部份是否加 以指導(dǎo)4. 方針及計(jì)劃若有變更時(shí)，是否迅速轉(zhuǎn) 達(dá)信賴性1. 決定事項(xiàng)是否實(shí)際實(shí)施2. 對于部屬的疑問是否詳細(xì)說明，直到 部屬滿意3. 對上級是否具影響力及發(fā)言力4. 部屬對你的決定及判斷是否信任七、 善用自身的特質(zhì)1. 個(gè)人風(fēng)格分析何謂個(gè)人風(fēng)格？卡爾l 人們傾向于運(yùn)用自己有優(yōu)勢的花色、避免自己相對弱勢的花色，這是非常自然，而且可以預(yù)期的。有些人在某種風(fēng)格上特別強(qiáng)勢，且讓它變成一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，但有些人覺得過于強(qiáng)勢的風(fēng)格是一種負(fù)擔(dān)。四種風(fēng)格類型如下表所示，第一欄的數(shù)字是您在該風(fēng)格的分?jǐn)?shù)。行動(dòng)屬于未來式的、可能的。喜歡“閑扯”。通常獨(dú)自做決策或解決問題。使學(xué)員能夠在回到工作崗位后，有計(jì)劃的使自己不成為時(shí)間的奴隸而是主人。但對多數(shù)主管而言，應(yīng)急救火只是工作的部分。主管：請告訴他我正忙著，需要再過20分鐘才能回電答復(fù)他所要的數(shù)字。來電者：我是史達(dá)夫。秘書：史先生，可以請您告訴我，您找他有什么事嗎？來電者：是一點(diǎn)私人的事。，一打電話就容易漫無邊際或偏離主題，當(dāng)他們打電話給你時(shí)，要先訂下時(shí)限。這樣好不好，我讓李小姐馬上跟你聯(lián)絡(luò)…。工作上的互相拜訪，最通常的原因還是由于人本來就是群體的動(dòng)物，有需要與他人密切聯(lián)系，尋找朋友，談話和社交?！巩?dāng)然，如果訪客是外面來的，從椅子上站起來向門口走去，會(huì)是結(jié)束談話的明顯暗示。（我們都了解經(jīng)理人有時(shí)的確需要一些隱密的空間趕重要報(bào)告、做預(yù)算計(jì)劃、預(yù)習(xí)演示文稿……）關(guān)鍵的問題仍然是：我對時(shí)間究竟有多重視？我如何保護(hù)它不受不速的干擾？三、 會(huì)議時(shí)間的管理 想想看你曾浪費(fèi)掉多少的寶貴時(shí)間在這樣的會(huì)議上：與你沒什么關(guān)系，令你懷疑何必要參加；沒有清楚的開會(huì)目的；重要人物缺席，以致議而不決；會(huì)議只在報(bào)告，而無雙向討論，與其召開會(huì)議，一紙備忘錄就能解決了。□，許多會(huì)議主持者卻從不說明會(huì)議結(jié)束的時(shí)間。）□，以便準(zhǔn)備。但要注意你的座位，不要由于自己的工作而干擾到主席或其它參加者。如將時(shí)間劃分為少于半小時(shí)的小段，就等于是浪費(fèi)?！酢酢酢?0. 管理者必須騰出時(shí)間，了解部門或組織「以外」其它人的工作?！酢酢酢醅?五、 時(shí)間管理的原則1. 要知道自己的時(shí)間究竟流向何方。5. 安排不同的工作活動(dòng)。8. 花些時(shí)間做人事決定（有關(guān)于人員方面的決定）。12. 投資時(shí)間在個(gè)人的專業(yè)成長上。由于手上并沒有其它合適的人選，除非兩人另有其它主意，否則招募面談的作業(yè)又得從頭來過。電話接通后：老 李：「大山，上面剛交待了一件工作給我，我在這方面沒什么經(jīng)驗(yàn)。公司在去年開始了這項(xiàng)月會(huì)，由大德負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。李大德：「利仁，下周你會(huì)來參加生產(chǎn)力會(huì)議嗎？」何利仁： 討論重點(diǎn)：1. 利仁是否打算出席？2. 利仁有沒有給大德任何意見？有那些意見？利仁是以批判或是正面的態(tài)度提出這些意見的？3. 如果出席會(huì)議，利仁應(yīng)該扮演什么樣的角色？他扮演這個(gè)角色的目的何在？七、 有效運(yùn)用會(huì)議時(shí)間1. 會(huì)議失敗成本知多少 會(huì)議長久以來已是管理上一種不可或缺的工具，透過有效的會(huì)議溝通，將可以花最少的時(shí)間而獲致最大的效果；但如果進(jìn)行不當(dāng)，「會(huì)而不議，議而不決」，則成為管理上最大的浪費(fèi)，一個(gè)失敗的會(huì)議所蒙受的損失至少有以下幾項(xiàng)：l 籌辦會(huì)議所投入的人力、金錢、物力。(5)搜集意見會(huì)議 此類會(huì)議主要目的在獲得與會(huì)者的意見，因此主席只扮演觸媒的角色，盡量創(chuàng)造熱烈的發(fā)言氣氛。(6)防止少數(shù)壟斷 會(huì)議中難免有些人態(tài)度較為專橫，氣勢凌人，頻頻要求發(fā)言，此時(shí)主席應(yīng)讓其它人有發(fā)表意見之機(jī)會(huì)。會(huì)議的目的是什么？ 會(huì)議有各種不同的召開目的，有的是老調(diào)重彈，有的是為了集體分擔(dān)責(zé)任，當(dāng)然啦！也有的是為了找到最佳的創(chuàng)意，根據(jù)不同的會(huì)議目的，您就應(yīng)及早準(zhǔn)備。在早期人們認(rèn)為所謂的激勵(lì)就是胡蘿卜和一根棍子。對工作本身的需求則是指工作帶給個(gè)人的挑戰(zhàn)感、責(zé)任感、成就感、成長的喜悅、受贊賞的喜悅，唯有具備這些因素才能激發(fā)出員工額外的生產(chǎn)力，這些因素也正是馬斯洛(Abraham Maslow)需求階層理論的受尊重及自我實(shí)現(xiàn)的需要。l 員工喜歡回味自己的工作成果，也就是說，員工希望回頭回味自我的成就。接著我們自學(xué)校畢業(yè)，踏入就業(yè)市場，對許多人而言，安全的需求不再那么重要，我們所想要的是挑戰(zhàn)：找到工作的挑戰(zhàn)，尋找合適對象結(jié)婚的挑戰(zhàn)，工作發(fā)展的挑戰(zhàn)等。簡言之，新人最容易接受也最看重目標(biāo)，因?yàn)檫@一個(gè)動(dòng)作中包含了挑戰(zhàn)、成長、及自我實(shí)踐。激勵(lì)的效用必須與部屬的付出能夠平衡，否則部屬會(huì)感到得來容易并不值得珍惜。所謂的工作擴(kuò)大化（job enlargement）就是一種橫向的工作授予，以消除職位上單調(diào)重復(fù)的枯躁工作，這種作法在實(shí)施時(shí)遇到了幾個(gè)問題： ?員工不認(rèn)為提高生產(chǎn)量是種挑戰(zhàn)將標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量提高，要求員工達(dá)成，員工認(rèn)為這是工作負(fù)擔(dān)增加。借著了解自己的行為如何令他人失望或讓他人感到被了解，便能夠更加發(fā)揮正面影響他人的能力。只要我們保持不批評與不評斷，他人也會(huì)愿意開放自己。 (Critical Response)批判型響應(yīng)所表達(dá)出的判斷或評估常令他人感到是一種奚落。而當(dāng)其它人有機(jī)會(huì)談?wù)摵退伎妓麄兊膯栴}時(shí)，他們會(huì)更加了解問題的含意，也因此能夠找出他們自己的解決方案。屬于這種溝通模式的人會(huì)聽取話語中更深一層的意義，也會(huì)保持開放的心胸不陷入批判的窠臼，更會(huì)專注在做有用的事而不只是留意怎么做是錯(cuò)的。工作豐富化的基本精神就是「每一位員工都是經(jīng)理人」，這句話的意思是說人人均得自行規(guī)劃自己的工作，自行控制生產(chǎn)的速度和品質(zhì)，在這樣的架構(gòu)中，每一員工都能知道他應(yīng)遵守的期限及標(biāo)準(zhǔn)，這種作法就是管理階層信賴員工必能將職務(wù)圓滿達(dá)成，沒有人在后面監(jiān)視他，只有他自己監(jiān)視他自己，像公司目前流行的品管圈(Quality Control Circle)即鼓勵(lì)員工，貢獻(xiàn)自己的智能，而不只限于提供勞力而己。部屬的需求若妥善引導(dǎo)，從低層次的物質(zhì)需求提升至自我實(shí)現(xiàn)需求，因此身為主管的人應(yīng)積極的創(chuàng)造部屬的內(nèi)部需求。也就是投其所好，對癥下藥，除了項(xiàng)目要對，量也要夠才行。現(xiàn)在讓我們將人生的這些階段（如上圖）與挑戰(zhàn)安全模式（如下圖）相對照，安全的需求因生活中的風(fēng)險(xiǎn)降低而逐漸得到了滿足，挑戰(zhàn)的需求則因風(fēng)險(xiǎn)的提高而被滿足，從這個(gè)角度來看，這兩者是相對的力量。l 責(zé)任及工作的本質(zhì)雖不是強(qiáng)有力的影響因素，但卻可持續(xù)發(fā)揮激勵(lì)作用。每位員工都喜歡主管贊揚(yáng)其「績效優(yōu)異」。2. 每個(gè)人的激勵(lì)誘因各不相同例如就受尊重的需求而言，有人希望做具挑戰(zhàn)性的工作，有人則希望提升自己的地位。不要中途離席 除非萬不得己，否則不要隨意中途離席，中途離席不僅失禮，同時(shí)等于宣布放棄表達(dá)意見的權(quán)利。(10)維持會(huì)場秩序 開會(huì)最怕有人不遵守規(guī)定，例如隨意走動(dòng)、聊天、任意發(fā)言等舉動(dòng)，因此主席必須隨時(shí)制止任何破壞會(huì)議進(jìn)行的行為。u 主席宣布開會(huì)u 報(bào)告出席人數(shù)u 報(bào)告會(huì)議議程u 宣讀上次會(huì)議記錄u 報(bào)告上次決議案執(zhí)行情形u 進(jìn)行本次會(huì)議預(yù)定討論事項(xiàng)u 臨時(shí)動(dòng)議u 宣讀決議事項(xiàng)u 散會(huì)(2)時(shí)間的掌握 馬拉松式的會(huì)議通常收不到會(huì)議的效果，一般的會(huì)議最好不要過兩個(gè)小時(shí)，否則與會(huì)者身心俱疲，根本無心戀棧，因此主席必須有時(shí)間觀念，在開會(huì)前就宣布此次開會(huì)預(yù)定使用時(shí)間，并在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)，完成會(huì)議目標(biāo)。2. 會(huì)議的種類會(huì)議依照目的及性質(zhì)的不同大致可區(qū)分為五大類：(1)宣達(dá)會(huì)議 此類會(huì)議的目的主要在將重大的決策、規(guī)定或情報(bào)告知有關(guān)人員，由于沒有文書轉(zhuǎn)達(dá)的誤解，并能立即解答疑問