【正文】 對承接單位及集團公司帶來的影響。后評價工作組及后評價中介機構(gòu)應本著獨立、客觀、公正、科學的原則，通過收集和分析研究相關(guān)項目資料，經(jīng)后評價工作會議討論審核通過后，完成境外工程項目后評價報告。第十一條 境內(nèi)外工程總承包項目承接單位的上一級直管單位在境內(nèi)外工程總承包項目后評價中的主要工作有：對項目承接單位上報的《項目自我總結(jié)評價報告》進行初步分析，從中篩選出需進行后評價的項目；制訂年度境內(nèi)外重大工程后評價工作計劃；組織或聘請相對獨立的境內(nèi)外工程總承包項目后評價承擔機構(gòu)編寫項目后評價報告；組織后評價專家組；組織項目后評價評審會；定期匯總境內(nèi)外工程總承包項目后評價結(jié)果，總結(jié)項目實施效果和經(jīng)驗教訓，并將相關(guān)報告及后評價工作開展情況上報集團公司備案；配合完成集團公司、中建材及國資委安排的境內(nèi)外工程總承包項目后評價工作等。第四條 本辦法適用于集團公司所有全資、控股企業(yè)（以下統(tǒng)稱集團系統(tǒng)）。第三條 本辦法所稱的境內(nèi)外工程總承包項目后評價指在境內(nèi)外工程總承包項目竣工驗收并完成決算后，就該項目的前期論證決策、設計施工、竣工投產(chǎn)以及（試）生產(chǎn)運營等全過程和項目目標、效益、影響及持續(xù)性，按照初期設定的內(nèi)容和標準進行的客觀、系統(tǒng)綜合分析和評價，找出差距及原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓，提出相應對策建議，并通過信息反饋、指導集團公司所屬企業(yè)境內(nèi)外工程總承包項目行為、不斷提高境內(nèi)外工程總承包項目管理和決策水平、提高境內(nèi)外工程總承包項目經(jīng)濟效益的全過程。第十條 集團公司投資發(fā)展部是集團公司境內(nèi)工程總承包項目后評價工作的綜合管理部門，集團公司國際合作部和投資發(fā)展部是境外工程總承包項目后評價工作的聯(lián)合管理部門，履行以下職責：（一）制定、修訂集團公司境內(nèi)外工程總承包項目后評價管理辦法；（二）編制由集團公司組織實施的年度境內(nèi)外工程總承包項目后評價工作計劃；（三）按照集團公司組織實施的年度境內(nèi)外工程總承包項目后評價工作計劃，依據(jù)本辦法第八條、第九條規(guī)定，組織實施、督察指導、備案管理境內(nèi)外工程總承包項目的后評價工作，以及對境內(nèi)外工程總承包項目開展相應的業(yè)務指導培訓，后評價成果的研究、交流和推廣工作。第十七條 集團公司相關(guān)職能部門按照年度后評價工作計劃，組織或委托境內(nèi)外工程總承包項目承接單位的上一級直管單位成立后評價工作組（人數(shù)不少于 3 人，且為單數(shù)），亦或委托具有相應資質(zhì)和能力的中介機構(gòu)進行項目后評價。第二十一條 經(jīng)濟性評價指將項目實際成本、利潤等財務指標與最初設定的目標進行對比，找出差異并分析原因，同時對項目實施過程中資金使用的合理性進行評價。第二十七條 集團公司所屬各有關(guān)單位應不定期組織開展后評價成果研究工作，總結(jié)對同類項目有借鑒意義的經(jīng)驗和教訓，在新承接的境內(nèi)外工程總承包項目的前期論證和實施過程中推廣實施后評價研究成果。評估人員根據(jù)項目情況，對各項因素進行評分，滿分 5 分，最低零分，均以阿拉伯小寫數(shù)字填寫，保留兩位小數(shù)點。5. 不可預見因素在投、議標階段反映不可預見因素不多，報價中進行了充分考慮 5 分不可預見因素不多，報價中無法進行全面考慮 4 分不可預見因素較多，報價中做了盡可能多的考慮 3 分不可預見因素較多，報價中無法進行全面考慮 2 分三、評分標準（投標部分）（一） 招標文件及合同條件合法性、完備性等分項進行評估。1. 資金到位率：資金 100%到位 5 分資金到位 80%以上 4 分資金到位 60%以上 3 分 資金到位 40%以上 2 分 資金到位 20%以上 1 分2. 管理能力： 評估人依據(jù)自己對業(yè)主及咨詢公司是否具有專業(yè)科學管理能力，在 05 分間給出得分，得分越低，則能力越低，中間區(qū)域可采用插入法給出得分。（三）項目實施進度項目周期各個階段的起止時間，目標工期及實際建設工期等。，對設計成本和質(zhì)量的影響。；物資出入庫管理程序和制度；物資管理臺賬等。，竣工驗收工作的組織、實施和結(jié)果等。、供貨及時性；供應商的信譽和財務狀況；材料和設備質(zhì)量、設備供應商現(xiàn)場技術(shù)服務情況等。（二） 經(jīng)濟效益評價 項目總承包成本和利潤情況；總承包財務效益指標分析，與計劃相比的變化情況及原因等。 表 6 效果和效益評價表六、項目后評價結(jié)論評價項目權(quán)重評價值（十分制） 備注技術(shù)水平經(jīng)濟效益管理水平社會效益環(huán)境效益總體評價（一）項目目標實現(xiàn)情況項目決策目標實現(xiàn)情況；工程建設的安全管理目標、進度目標、項目的總投資目標和建設項目工程總承包方的成本目標、建設項目工程總承包方的質(zhì)量目標實現(xiàn)情況；其他計劃達成情況。，項目的建設對當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的影響，如對區(qū)域經(jīng)濟增長的貢獻，對上下游產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟效益的拉動作用等。（二）職業(yè)健康 歷年職業(yè)病累計病例數(shù)、職業(yè)病發(fā)病率、體檢率、體檢合格率，粉塵、化學毒物、放射性等職業(yè)病危害因素主要接觸人群及監(jiān)測管理措施，職業(yè)病造成的經(jīng)濟損失等。表 5 項目收尾工作評價表評價項目權(quán)重評價值（十分制）備注設備調(diào)試試生產(chǎn)竣工驗收合同收尾項目管理收尾項目后續(xù)服務總體評價三、業(yè)主及承包商管理 （包括業(yè)主、分包方、咨詢公司、當?shù)卣凸芾頇C構(gòu)等）溝通計劃的制定，采取的溝通工具及方法、制定的協(xié)調(diào)程序。4．信息管理包括內(nèi)外部信息溝通的機制和渠道；檔案管理的有關(guān)制度和辦法，檔案資料的管理水平。表 2 設計工作評價表評價項目權(quán)重評價值（十分制）備注設計計劃編制設計單位水平設計優(yōu)化管理設計控制效果設計變更管理設計接口管理總體評價（三）采購與發(fā)運階段回顧與評價；主要材料和設備的采購方式，供應商資質(zhì)；主要材料和設備發(fā)運計劃的編制，運輸渠道和公司的選擇，人員安排和費用計劃等；采購與施工的交接程序等。 、標書的制定、投標過程、合同談判和簽訂等。建議權(quán)重如下：招標文件及合同條件：30%，項目實施：20%、經(jīng)濟效益 30%、業(yè)主情況 10%、合作方情況 10%。（二） 項目實施 主要對項目本身實施難度進行預測、評估。1. 業(yè)主能力業(yè)主具有較強管理能力，可獨立進行項目管理 5 分 業(yè)主不具有獨立管理能力，部分委托第三方進行管理 3 分 業(yè)主不具有獨立管理能力，全部委托第三方進行管理 1 分2. 業(yè)主信譽業(yè)主信譽良好 5 分 業(yè)主有過不良信譽記錄 3 分 業(yè)主信譽極差 0 分3. 項目資金情況業(yè)主自有資金 5 分 政府間優(yōu)貸項目或政府間合作項目有政府主權(quán)擔保、世行、亞行項目 4 分 業(yè)主為項目公司，由業(yè)主負責項目融資，有銀行融資協(xié)議 3 分 私有業(yè)主進行融資 2 分 由承包商負責融資 1 分4. 資金到位率資金 100%到位 5 分資金到位 80%以上 4 分資金到位 60%以上 3 分 資金到位 40%以上 2 分資金到位 20%以上 1 分（4） 實施條件 針對項目實施過程