【正文】 增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退出。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議《并購議案》，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交《正式并購議案》。戰(zhàn)略部SBU授權(quán)執(zhí)委會認為必要并購任務(wù)通知書投資部并購實施成立并購項目組并購工作總結(jié)報告SBU董事會戰(zhàn)略部 并購實施管理程序 SBU是其相關(guān)并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權(quán)或執(zhí)委會認為必要時可委托投資管理部組織實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)《并購任務(wù)通知書》，戰(zhàn)略管理部是與并購目標公司談判的主責(zé)任部門，并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項目組成員和協(xié)調(diào)SBU派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長,同時，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。 《整合方案》依據(jù)以下歷史資料制定：（1）并購提案中的整合建議；（2）在并購過程中提出的《整合草案》。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效果，在整合結(jié)束一年后，戰(zhàn)略管理部將對整合效果作二次評估。 項目結(jié)束后，SBU上報《項目投資總結(jié)報告》，戰(zhàn)略管理部負責(zé)對投資效果作出評估9. SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程 對SBU進行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題 SBU咨詢診斷包括SBU管理診斷服務(wù)和SBU管理改善支持兩方面內(nèi)容 SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程診斷申請診斷實施SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師診斷計劃戰(zhàn)控員SBU確認咨詢診斷師診斷準備診斷報告 管理問題診斷流程 當SBU管理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出《SBU管理問題診斷申請》；《SBU管理問題診斷申請》需詳細注明問題產(chǎn)生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等； 戰(zhàn)略管理部收到《SBU管理問題診斷申請》后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計的工作量，安排咨詢診斷師三日內(nèi)提出《SBU管理問題診斷計劃》，通過戰(zhàn)略控制員遞交SBU確認； SBU確認《SBU管理問題診斷計劃》后，由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診斷師，并協(xié)調(diào)做好診斷準備，咨詢診斷師按經(jīng)確認的《SBU管理問題診斷計劃》實施診斷； 完成診斷后，向SBU提交《SBU管理問題診斷報告》。 SBU在《SBU年度經(jīng)營計劃》中已經(jīng)列入的重大關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部批準實施；沒有列入的關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部與投資部共同組織相關(guān)部門批準。D因素中的關(guān)鍵指標? 綜合運作/管理因素中的關(guān)鍵指標? 整合的效益因素中的關(guān)鍵指標? 整合的一致性因素中的關(guān)鍵指標? 整合的戰(zhàn)略提升因素中的關(guān)鍵指標SBU名稱：時間： SBU偏差分析報告指標上年同期計劃實際同比偏差與計劃偏差偏差原因分析一、財務(wù)指標? 銷售額/營業(yè)額? 凈利潤/總利潤二、戰(zhàn)略規(guī)劃中的關(guān)鍵因素指標? 市場份額? 營銷因素中的關(guān)鍵指標? 核心競爭力因素中的控制指標? 人力資源因素中的關(guān)鍵指標? Ramp。牽涉SBU配股、增發(fā)新股的申報材料需先報戰(zhàn)略管理部評審?！禨BU增資擴股方案》后，立即向執(zhí)委會匯報，由執(zhí)委會組織有關(guān)人員對方案進行審議，戰(zhàn)略管理部將審議結(jié)果用《股東意見書》反饋給SBU董事會。法律顧問的法律意見書是審批必備文件之一。 整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理部向SBU提出建議并跟蹤，當出現(xiàn)重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在5個工作日內(nèi)研究，并將建議用《股東意見書》通知SBU董事會，及時糾正偏差，對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結(jié)報告》。 整合管理指導(dǎo)流程 SBU負責(zé)與其相關(guān)并購的整合工作。按投資額，在：（1）500萬元以內(nèi)的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部審批；（2）5001000萬元的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批；（3）1000萬元以上的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交《正式并購議案》，執(zhí)委會（或董事局）在收到《正式并購議案》后15日內(nèi)審批。確定立項 并購是集團業(yè)務(wù)快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各SBU、非SBU的并購規(guī)劃提出集團并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標。 核心競爭力鑒定表具備核心競爭力SBU戰(zhàn)略部執(zhí)委會認定戰(zhàn)略部SBU核心競爭力監(jiān)測指標SBU填報戰(zhàn)略部控制新增投資/退出 SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計劃貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。、整合偏差以及造成的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏差，建議SBU董事會作出處罰，并將有關(guān)材料送人力資源部備案，作為考核依據(jù)。 SBU指定專人負責(zé)按季度收集各項指標，該指標經(jīng)SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月10日之前報戰(zhàn)略管理部。SBU董事會審議意見與《股東意見書》意見不一致時，集團執(zhí)委會應(yīng)及時召集專門會議與SBU董事會協(xié)商解決分歧。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務(wù)部在12月20日前編制出正式的《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和下年度《集團年度經(jīng)營計劃預(yù)案》報集團執(zhí)委會。 每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各SBU，非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在8月10日前完成），結(jié)合行業(yè)分析資料，組織投資管理部、財務(wù)部和其他相關(guān)單位研究提出集團戰(zhàn)略目標草案，報交執(zhí)委會。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，研究資料移交SBU（2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究（3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉(zhuǎn)交投委會秘書處繼續(xù)研究（4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔報告提交/戰(zhàn)略評估不足以支持決策執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施研究員報告評審輸出SBU投資部備案 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進入研究程序 課題提出/來源： 計劃與審批：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)，由研究員編制《戰(zhàn)略評估研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批 組織實施：；對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，必要時作適當?shù)莫毩⒄{(diào)查 報告與結(jié)果輸出：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。 戰(zhàn)略管理部信息傳遞：執(zhí)委會信息管理員總經(jīng)理SBU各崗位報告股東意見書數(shù)據(jù)庫 戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同時為資料保管人員，應(yīng)建立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度 戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報告等書面匯報材料，必須首先報戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間傳遞或本部門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準以《股東意見書》名義交流。，報請執(zhí)委會批準，每年召開一次有SBU董事長、總經(jīng)理和對口部門參加的SBU年度經(jīng)營分析例會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負責(zé)會議組織，行政部負責(zé)會議接待和食宿安排。 特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準后可作為修訂流程的依據(jù)。研究結(jié)果的輸出：（1）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（2）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考報告提交研究/戰(zhàn)控員課題研究計劃書輸出SBU戰(zhàn)略部總經(jīng)理實施研究/戰(zhàn)控員報告評審SBU戰(zhàn)略部備案 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團/SBU能力分析程序 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達，負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負責(zé)跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出 計劃與審批：由負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/負責(zé)跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批 組織實施：集團能力分析由負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師，必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究；SBU能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨詢診斷師指導(dǎo)SBU實施 報告與結(jié)果輸出：由負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會；戰(zhàn)略控制員會同SBU戰(zhàn)略部編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。經(jīng)過討論，達成各方都能接受的一致意見，由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各SBU（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU。 SBU由董事長牽頭，負責(zé)編制《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。 SBU年度經(jīng)營計劃格式：見戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表時間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門6月初向SBU發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的《股東意見書》戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文SBU向投資管理部提出編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部67月SBU編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》SBU戰(zhàn)略管理部編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部（必要時）8月10日前收集SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU收集非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部投資管理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部財務(wù)部SBU非SBU8月31日前明確集團愿景、使命、發(fā)展目標執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部9月10日前編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU、投資管理部、財務(wù)部9月10日11月30日研究、論證《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，開始編制《SBU年度經(jīng)營計劃》總裁辦公會 或?qū)ｎ}會議戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)部、SBU、非SBU12月15日前上報修訂過的SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議SBU年度經(jīng)營計劃SBU戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部財務(wù)部上報修訂過的非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審核《SBU年度經(jīng)營計劃》投資管理部非SBU、戰(zhàn)略管理部12月20日前編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和《集團年度經(jīng)營計劃》戰(zhàn)略管理部投資管理部財務(wù)部SBU、相關(guān)非SBU12月31日前董事局審批《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和《集團年度經(jīng)營計劃》執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部簽發(fā)《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》，下發(fā)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》的《股東意見書》執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)部5. SBU偏差分析指導(dǎo)流程 SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序 偏差分析指標體系的確立程序SBU戰(zhàn)略部偏差分析指標體系戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃總裁辦公會議確定/審定 戰(zhàn)略管理部與SBU根據(jù)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》共同確立《SBU偏差分析指標體系》中的每一項監(jiān)測指標，《SBU偏差分析指標體系》的指標包括定量財務(wù)指標和關(guān)鍵因素指標（權(quán)重比例不同），SBU偏差分析指標重點是年度經(jīng)營計劃中的關(guān)鍵因素。%以內(nèi)（待成熟后，利潤指標改為綜合經(jīng)營指標）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以《股東意見書》的方式提供給SBU董事會；如出現(xiàn)10%20%的偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理部、財務(wù)部共同分析原因，提出糾正偏差的《股東意見書》；如出現(xiàn)20%以上