【正文】 我們的人員策略是成為員工心目中最好的雇主，我們組織內(nèi)各職級同仁的發(fā)展，向來是最優(yōu)先考慮的重點；因為人力資源的優(yōu)勢及多元化，能讓我們搶先奪得競爭機會。 追蹤訓練成果經(jīng)理人員的訓練1. 訓練的工具：? 管理組發(fā)展手冊 ( MDP )不同的職位會有不同的管理發(fā)展手冊,以協(xié)助在每個職位發(fā)展所需的能力.? 品質(zhì)參考手冊? 錄像帶? 管理課程2. 訓練流程 ? 前 : 自修管理發(fā)展手冊內(nèi)容完成活動及檢定以落實 ON TIME TRAINING? 中 : 鼓勵并創(chuàng)造一個互相學習分享的環(huán)境? 后 : 課后行動計劃帶回工作上以實際應用所學并且有輔導人員協(xié)助檢定3. 訓練與績效的連結(jié)性。每月進行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反應出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內(nèi)全面實施?！　『柤瘓F自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結(jié)合?！　?.“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔，從國產(chǎn)化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，領(lǐng)導們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。海爾大學目前擁有各類教室12間，可同時容納500人學習及使用，有多媒體語音室、可供遠程培訓的計算機室、國際學術(shù)交流室等。等級升遷與單位負責人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負責人關(guān)心培訓、重視培訓。海爾則不然。　　第三，引入激勵機制是提高培訓效果的重要手段?！　∫?、虛擬現(xiàn)實技術(shù)及其特點、類型其中交互性主要是指參與者通過使用專門設備，用人類的自然技能實現(xiàn)對模擬環(huán)境的考察與操作程度；沉浸感，即投入感，力圖使員工在計算機所創(chuàng)建的三維虛擬環(huán)境中處于一種全身心投入的感覺狀態(tài)，有身臨其境的感覺；想象性是指最大限度發(fā)揮人類的創(chuàng)造性和想象力?！　《⑻摂M現(xiàn)實技術(shù)支持下的現(xiàn)代人力資源培訓應用他制訂了獨到的、有效的取悅于員工的“快樂管理法”。海爾創(chuàng)立了“每日一員”活動，每天讓一個員工跟他在一起工作海爾的取悅于員工的“快樂管理法”起到了特殊的作用?！　∫?、注重人格的培養(yǎng)　　名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培養(yǎng)，也要經(jīng)過千錘百煉。　　五、培養(yǎng)員工的意識　　松下認為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力?！　∑?、惡劣環(huán)境促使成功　　松下強調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。一般所說的因才適用，就是把一個人適當?shù)匕才旁谧畹奈恢?。通常一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責任感，所以無論上司交代什么事，他都全力以赴。然而一般人最容易犯錯誤，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，領(lǐng)導者最應留意這點。　　十二、不能忽略員工的升遷　　適時地提升員工，最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。該公司在英國經(jīng)歷了一場價格策略辯論戰(zhàn)，而且受到了代表歐洲的歐盟競爭委員會的調(diào)查，在意大利遭到了反托拉斯控訴，在比利時發(fā)生了嚴重的污染中毒事件，所有這些事令這家世界最著名企業(yè)憂心忡忡。飲料廠負責管理銷售組。這支隊伍一年后成長為一個正式的實體可口可樂企業(yè)管理學院（CCBMS）。在短期內(nèi)，Stemple對培訓需求進行了分析。開展培訓以滿足經(jīng)營的需求培訓工作面臨的挑戰(zhàn)并不是缺乏培訓，而是當前的培訓沒有與經(jīng)營的需求緊密結(jié)合。現(xiàn)在需要做的是坐下來與廠長協(xié)商，共同確定他們的員工應該具備哪些基本能力。過去我們開設了許多團隊建議及發(fā)展的課程，但是后來我們不開了，因為這些課對經(jīng)營沒有幫助，Stemple解釋說。Stemple說：大家都認為改變是必要的。Stemple決定徹底改變學院的面貌，包括更改校名。我們非常關(guān)心客戶，并且可以修改我們的課程使之適應每一家飲料廠的特定需要。與以前的經(jīng)營方式相比，這是一個明顯的變化。COLA所有的培訓材料都采用與眾不同的保健可樂類飲料的顏色灰色和紅色，并且COLA還發(fā)行了一系列有關(guān)人力資本規(guī)劃、管理發(fā)展課程以及技術(shù)課程的小冊子。Stemple說：因為許多教員都未真正地經(jīng)過嚴格培訓，因此講課時心里非常害怕。他們只習慣于講授1個或者2個小時的單元課程。Stemple認為原因是這樣的，若廠方對培訓工作不滿意，他們不會責怪我們，而會責怪AchieveGlobal的教員。你應該向他們說明，為他們提供大量信息，鼓勵他們，并恭維他們做事時能夠達到世界標準。同樣，這樣做對AchieveGlobal來說也是不公平的。每一次他們?nèi)スS都要同廠長，區(qū)域經(jīng)理及每一位員工交談，問他們一些問題，例如，攝制組為什么來到工廠，或什么時候舉辦培訓班。講授的課程一共增長了400%。企業(yè)仍然把工作成績作為衡量標準，因此當有許多銷售工作要做時，人們將停止培訓，而且也不為培訓編制預算或制定計劃。我們想把企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個教學機構(gòu)，在那兒人人都是教員。但公司的企業(yè)理念的第一條就是重視人材，其中，重視對員工的培訓尤為突出。在年度工作總結(jié)中，每位員工都可以向自己的上級提出自己的培訓需求。在杜邦，任何一位有業(yè)務或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務知識。IBM還建立了一個培訓機構(gòu)，使用他們最好的優(yōu)勢技術(shù)。每個課程大約六十個人，在北京舉行，這些新雇員來自大中國圈，包括香港和臺灣。當新雇員來到任何一家公司的時候，都會有許多的疑問，我們?nèi)绾芜\作、如何作業(yè)務、他們應該學習的產(chǎn)品和服務是什么。然后，他們回到培訓經(jīng)理那里，在未來的三周里將有一系列活動等待他們。測驗、銷售電話、電話實踐操作的考核、角色扮演這些是39。因此，他們在巨大的壓力下可以做好，；因為這是一個非常具有競爭力的環(huán)境。在他們完成了培訓課程以后，他們將回到自己的業(yè)務部門，繼續(xù)做為學員進行學習工作。但是對于新來者，當他們剛剛進入公司的時候或是新畢業(yè)生，對上級和下級的評估一定非常的困難。導師和學員的配合新雇員發(fā)展計劃（NEDP）的另一個方面是傳授，通常是一對三。我寧愿負責那些屬于我們部門的人，那樣才更恰當。第三，我們衡量了應用，看一看是否他們能把我們所教給他們的東西應用到現(xiàn)實世界中？培訓后的三個月或六個月后，我們進行評估，其最后的水平是價值，是投資的回報。作為本地化的一部分，外籍員工要每年至少有三天的進行傳授工作，教授中國雇員。那些候選者已經(jīng)在公司工作兩到三年，比IBM在其他國家的公司提升的軌道要快的多。評估中的很大部分不是你有多么好，而是告訴參與者并協(xié)助他們清醒的認識工作中所發(fā)生的障礙?！八麄兊梅址浅５?，我們不做最終的決定，然而我們要與產(chǎn)品經(jīng)理談話并且解釋出為什么他或她的得分如此低。高級管理人員成為模范和新雇員發(fā)展計劃（NEDP）一樣，“管理加速計劃”的講師是IBM的職員。“如果他們個人贊成，并且看到了業(yè)務和人才之間的聯(lián)結(jié)關(guān)系，我當然贊成那樣，這是因為你從中得到更好的結(jié)果。高工作表現(xiàn)文化39。真正的焦點是要集中于個人自己的自我發(fā)展、及其對我們的管理隊伍持續(xù)受到支持。培訓的設計者應該面對你的顧客和與你的顧客進行談話。但是我們確實有一些為我們業(yè)務伙伴和顧客所提供的發(fā)展培訓計劃。這成為了一個具有競爭性的優(yōu)勢。第三，傳授站點?！盁o論什么時候我們發(fā)現(xiàn)最好的實踐，我們都把它放入網(wǎng)內(nèi)。任何時候你試圖突破舊習慣都不容易。該觀念是為了提高人員的生產(chǎn)率。在計算機－這個發(fā)展最迅速、經(jīng)營最的行業(yè)里，其銷量居世界之首，多年來，在《幸?！冯s志評選出的美國前500家公司中一直名列榜首。”電子學習、提前計劃發(fā)展及其移動辦公是IBM一個完整戰(zhàn)略的所有組合：一個機構(gòu)的創(chuàng)立不是剛剛培訓出來的，而是學習而得來的。移動辦公39。它當然不會對授課產(chǎn)生威脅。如何39?！半娮訉W習是幫助我們內(nèi)部進行標榜的一個辦法，把最好的內(nèi)容放入互聯(lián)網(wǎng)上，在一個地方進行，企業(yè)所有的人都可以使用?！睆碾娮由虅盏诫娮訉W習IBM學習文化的第三個手段是技術(shù)?！拔覀兊囊恍┙?jīng)理曾經(jīng)問我們是否可以為業(yè)務伙伴和顧客提供這個培訓計劃。第二，從計劃制定者（人力開發(fā)部門）的觀點來看，銷售是非常重要的。Chen說：“直率的講，我們不能對它進行衡量，并且我不認為需要去對它進行衡量。該課程是由我們的管理隊伍進行，他們已經(jīng)有二十到三十年的IT經(jīng)驗，與把他們送入MBA的學習非常不同?！拔覀兯務摰氖抢щy的題目，諸如為什么有人離開IBM，我們具有開放的交流嗎，為什么我們沒有開放的交流。直接對話39。方法是由IBM所創(chuàng)，并且依據(jù)公司的領(lǐng)導能力進行，諸如“顧客洞悉、突破性思維、引導創(chuàng)新、決定性決策、領(lǐng)導、團隊協(xié)作。我們要求人員住在飯店里，即使是當?shù)厝藛T，因為他們有充足的時間彼此認識。我們非常認真的選擇課題，并把他們歸類為管理經(jīng)營、管理團隊、管理人員、推動實施。該計劃的另一個原因是本地化。設計的課程要在內(nèi)部進行，盡管我們也與IBM美國和其它的IBM機構(gòu)合作，并請熟悉IBM情況的前IBM雇員做咨詢顧問。我們的業(yè)務人員總是非常忙，一個導師很難騰出時間應付三個徒弟并且同時完成任務。他同時解釋到：該課程培訓師所做的估評，意義并不是那么重要。三百六十度估評不是一個問題當人們對他們的同級、下屬和上級進行評估時，采用三百六十度評估。這不是渡假！通過培訓課程不是那么困難的事情，然而一個人不適和該崗位，那么他們將被解職。所有的課堂培訓都有一個硬性評估，所有的非課堂培訓都是比較軟性的領(lǐng)域。Wei說：這是我們業(yè)務關(guān)系的模式，認識機遇并為顧客開發(fā)解決方案，給客戶打電話，提交合同，詢問顧客的滿意度等問題。Wei說它還涉及了有效交流、論證、談判、團隊協(xié)作及優(yōu)秀表現(xiàn)文化。為所有的新大學畢業(yè)的雇員，我們決定開始發(fā)展新雇員發(fā)展計劃（NEDP）。這包括兩個方面向顧客提供銷售和服務，及其產(chǎn)品開發(fā)和制造。其遠景是創(chuàng)立一個高質(zhì)量表現(xiàn)和學習的文化，引自BenedictRogers的文章。它會根據(jù)員工不同的職位給予不同的培訓。此份大綱上清楚地列出了該年度培訓課程的題目、培訓教員、培訓內(nèi)容、擬達到效果、授課時間及地點等。我們的使命是：成為中國地區(qū)的最佳培訓機構(gòu)。Neill希望可口可樂有朝一日能夠?qū)⑴嘤柟ぷ魍耆平唤o飲料廠的管理人員。COLA現(xiàn)在不安排16個部分內(nèi)容相同的，時間長達半小時的培訓單元，現(xiàn)在它為主管人員課程安排了3個明確規(guī)定的培訓單元，包括如何銷售，如何管理你的銷售區(qū)域，如何提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務。我不能想象我真的與我的培訓經(jīng)理談論此事，告訴他們我想雇用這個公司，以及我想雇用他們理由時的情形。擁有一名了解經(jīng)營并且具有眼力的人是非常有用的。從外界雇用公司為你提供服務信任是關(guān)鍵的從外界雇用公司為你提供培訓、為你傳播信息以及為你提供其它服務歸根結(jié)底是一個信任問題，Stemple說。就廠方而言，他們不是AchieveGlobal的員工，他們是可口可樂的教員。剛開始他們的目標是在第一個月能夠講授一天的培訓課程。我解雇了一些人，因為他們不適合這項工作，這種做法在可口可樂公司是罕見的。我們有些教員能夠很快地獨立講授全部課程。許多廠長都不理解培訓方案，因為培訓材料取自不同的時期，有的在紙上，有的在上，并且未介紹我們提供哪些培訓課程，如何報名。形象、傳播、銷售改變培訓策略，用COLA取代CCBMS均需要一些重要的傳播技能。我們不僅僅想在上海建立COLA，而且想在中國建立更多的COLA。我們提倡用一種新型的培訓機構(gòu)取代可口可樂企業(yè)管理學院。我們不想讓培訓部門與發(fā)展部門都考慮這件事。因此我們想把培訓重點從銷售技能轉(zhuǎn)移到銷售管理技能。他們會問誰參加過培訓？誰未參加過培訓？誰想?yún)⒓优嘤?？這樣的話培訓不會取得進展，沒有人了解員工的實際水平如何。AchieveGlobal派出八人小組到上海培訓部工作一周，該小組檢查了所有課程，并為課程登記、舉辦培訓、保證良好的客戶服務制定了程序。Neill來到公司，他聘用StewartStemple擔任培訓與發(fā)展部的經(jīng)理。培訓與發(fā)展部經(jīng)理StewartStemple認為，可口可樂與飲料廠之間的合作關(guān)系是一種共存的關(guān)系，飲料廠銷售多少飲料與我們最終利潤有直接關(guān)系，因此，他們能夠賣得越多，就越能理解他們的工作，可口可樂就賣得更好，這一點非常重要。Neill在香港聲稱，公司已經(jīng)建立了一套更好、更快、更低廉的培訓體系，可以滿足企業(yè)的需要。因此，工齡和才干必須相互配合，這樣既使有才能的員工得以重用，又利于使周圍員工信服。世人往往認為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅強。信任與懷疑之間，就有這么大的差別?；蛟S這個觀點很難理解，可是，可以想象，如果把十個自認一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人有他堅定的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動。教育的中心，是以培養(yǎng)一個人的人格為第一，至于一個具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下也克服困難，承擔壓力，以積極的態(tài)度渡過難關(guān)，開辟勝利的新局面。但重要的是不要被知識所限制。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機、傳統(tǒng)、使命和目標。　　因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營，不是僅僅依靠干部經(jīng)營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營，而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。海爾說：“既然誰都知道人才是企業(yè)競爭的利器，就該懂得如何愛護、培養(yǎng)人才。其中，有一幅畫的是一個人在屋里發(fā)抖。在能力創(chuàng)新方面，虛擬老板，在一些人眼里，是企業(yè)權(quán)力的代表，通常是發(fā)令、呵斥、給臉色的人。例如對于電機制造業(yè)的員工，可以進入虛擬發(fā)電廠內(nèi)，考察發(fā)電機的每個部件的工作情況以及每個部件之間的相互聯(lián)系，了解整個發(fā)電過程，這是電視錄像媒體和實物媒體所無法比擬的。沉浸型虛擬現(xiàn)實沉浸感非常強，但系統(tǒng)設備價格昂貴，難以普及推廣，常見的如遠程存在系統(tǒng)。它能有效地調(diào)動員工參與培訓、提高素質(zhì)的積極性。培訓員工必須著眼于高標準、嚴要求，科學制定培訓計劃、合理設置培訓課程。