【正文】 計劃組織、資源分配、指導和控制對那些具有較高技術含量的活動的一門科學和藝術。它所指的管理領域只是我們前面提到的狹義的工程領域——建筑工程，所以我們也可以稱它為狹義工程管理。（1） 成本管理工程項目的成本管理就是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程的質(zhì)量目標和具體的要求，在項目實施的全過程對項目的成本進行有效地組織分配、控制跟蹤、分析考核，使整個項目在順利實施的同時高效的完成項目的預期目標。因此，要在吸取教訓總結(jié)經(jīng)驗的同時加強項目建設安全管理的力度，這同時也給我們這些工程從業(yè)人員提出了更高的要求，做好工程管理安全生產(chǎn)工作，就顯得尤為重要。電網(wǎng)建設項目的發(fā)展重心是動力能源，包含發(fā)電、送變電、配電、調(diào)度、通信、熱力管道、信息化工程、巖土、水、環(huán)境等建設項目及其相關附屬設施建設項目。（1） 概述在國民經(jīng)濟發(fā)展中為了建造固定資產(chǎn)而進行的建設工程稱為基建工程，其目的是為了使固定資產(chǎn)能夠擴大再生產(chǎn)，增加國民經(jīng)濟建設的基礎動力，發(fā)揮更大的經(jīng)濟效益，一些新建、改建、擴建和恢復建設的國民經(jīng)濟建設工程都可稱為基建工程。（3）電網(wǎng)基建工程財務管理的內(nèi)容①預算管理。實施資產(chǎn)管理的目的是為了保證資金發(fā)揮高效的作用以及債權資產(chǎn)的高效回收，加快周轉(zhuǎn)資金。財務管理的基礎是財務信息管理，財務信息的高度集成和共享能夠保證財務管理的時效性和準確性，因此電網(wǎng)企業(yè)必須加強財務的信息管理，加強和完善財務信息管理系統(tǒng)。電力基建項目從前期的可行性評估到項目的決策、工程方案的設計、施工再到建成投產(chǎn)直至產(chǎn)生經(jīng)濟效益的每一個階段都必須加強財務的管理及跟蹤記錄分析，在促進項目的優(yōu)質(zhì)、快速、低成本的建設的同時提高每一筆資金的使用效益。 ④專業(yè)管理相互配合的原則 電力基建工程中的財務管理是一項綜合性的管理工程，需要多個專業(yè)部門的相互配合和協(xié)調(diào)，在財務管理工作中既要與規(guī)劃設計、施工、安全、監(jiān)督等管理密切配合，又要同工程造價、監(jiān)理、審計、物資等專業(yè)共同做好工程投資控制工作，在改善項目建設管理質(zhì)量的同時充分的發(fā)揮財務管理在提高投資效益方面的功能。（3）降低資金成本以達到優(yōu)化資本結(jié)構的目的電網(wǎng)企業(yè)的融資是電網(wǎng)基建工程中的重要環(huán)節(jié)，融資質(zhì)量的好壞，不僅會關系到工程造價，更會對企業(yè)的經(jīng)濟效益和資本結(jié)構產(chǎn)生重要的影響。初期基建工程的概預算完成之后，相關的財務人員必須認真的審核分析后方可批準實施，嚴格審查施工合同是否合法，合同條款是否嚴謹完整，方案是否合理可行，監(jiān)理人員在鑒定完施工進度之后，要嚴格遵循權責發(fā)生制的原則，執(zhí)行施工成本的核算以及材料認領的核算工作。 很多的電網(wǎng)基建工程的財務管理沒能起到很好的控制和監(jiān)督管理作用，只是被逼的去記賬算賬，缺乏責任感和顧全大局的意識，不能到施工現(xiàn)場進行及時地監(jiān)督、反饋和總結(jié)，一般都是仰仗領導的簽字支付資金，沒有發(fā)揮其監(jiān)督和控制的功用。三是工程結(jié)算審理參加不及時。90年代中后期，信息技術和互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展和普遍應用，也帶動了電網(wǎng)企業(yè)的管理由粗放到精細化的轉(zhuǎn)變，我國的電網(wǎng)企業(yè)已基本完成了以業(yè)務核算為中心的信息化發(fā)展歷程并且開始向管理信息化的方向轉(zhuǎn)型發(fā)展，業(yè)務核算和管理的信息化發(fā)展為今后財務管理的信息化發(fā)展奠定了良好的發(fā)展基礎。目前我國的80%以上的省市均覆蓋有電網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)的光纖骨干網(wǎng)，各種配套基礎設施的建設和人才的培養(yǎng)都為電網(wǎng)企業(yè)財務管理的信息化奠定了良好的發(fā)展基礎。沒有有效的信息化支持決策，即使企業(yè)建立了良好的分析與評價體系也不能幫助企業(yè)做出比競爭對手更快、更好、更準、更精的決策。但是在實際的情況當中，經(jīng)常會發(fā)生各種各樣的資金結(jié)算問題，比如電網(wǎng)企業(yè)對施工單位的要求管理而忽視了自己作為發(fā)包方結(jié)算工程款項，工程項目已經(jīng)完成查驗并合格已經(jīng)交付正常運營，但財務的發(fā)生次數(shù)卻嚴重偏低的現(xiàn)象，完工的項目不能及時的轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)，嚴重的影響了電網(wǎng)企業(yè)的固定資產(chǎn)的管理工作以及后續(xù)的相關工作的開展。而關于建設工程質(zhì)量的監(jiān)管我們也只能行政管理法規(guī)甚至是更低層次的部門規(guī)章制度或者地方性的相關規(guī)范中獲得。因此相比私營企業(yè)，電網(wǎng)企業(yè)無論是在財務管理還是人員的技術水平、以及競爭力和管理規(guī)章制度上都落后私營企業(yè)，管理人員缺乏創(chuàng)新意識、墨守成規(guī)、管理中仍然繼承“師傅帶徒弟”和“禪讓”的形式，是也是當前我國國營企業(yè)普遍存在的問題。電網(wǎng)企業(yè)基建項目的可行性研究是一個由粗到細、由淺到深的漸進式發(fā)展階段，一般需要按照相關部門頒發(fā)的關于可行性研究的內(nèi)容及方法、投資估算、效益分析以及風險預測、環(huán)境影響等相關內(nèi)容進行編制。在這一時期內(nèi)，應該加強項目的后期評價工作，總結(jié)項目建設期間包括立項決策、設計施工、竣工驗收、生產(chǎn)運營等全過程進行系統(tǒng)性的評價，深入分析當前情況與項目的預期目標的偏差并查找出原因，總結(jié)經(jīng)驗，為項目后續(xù)的運營管理工作提供理論支持，不斷地提高建設工程質(zhì)量和項目的決策水平，提高投資效益。工程款是確保工程得以順利進行的重要依據(jù)，基建工程財務方案撥工程款是整個項目實施進程的重要環(huán)節(jié)。而財務管理人員是項目成本控制的組織者，而非項目的實施者。有時在材料的購買過程中，一味的講求熟人、可靠，而不進行貨比三家草草簽了合同了事；建設材料也存在缺斤短兩的情況，有時相關的人員未能進行及時的核查，甚至連失竊都不知；在材料的購買過程當中往往是一個人說了算，暗箱化操作，甚至虛開發(fā)票、是謀私利撈好處等違法行為。（2）承建單位和施工單位雙方的行為不規(guī)范 電網(wǎng)企業(yè)基建項目有的承包人為了業(yè)務需要，出現(xiàn)跨越企業(yè)資質(zhì)等級簽訂合同的情況。電網(wǎng)基建項目前期決策是指項目開始實施之前各項建設工作，包括經(jīng)過提出項目建議書，可行性研究報告、初步設計和施工圖設計報告，以及在相應的部門批準，它是電網(wǎng)基建項目建設的重要策劃準備階段，因為受到了我國計劃經(jīng)濟體制的影響，現(xiàn)在我國有多個工作都由電網(wǎng)建設技術人員來完成，而且管理和監(jiān)督人員很少參與，各種原因?qū)е挛覈碾娋W(wǎng)基建工程建設項目實施的投入和輸出不成比例，并且長期預算超支、規(guī)模一再擴大 。②控制項目質(zhì)量目標，總結(jié)了工程質(zhì)量評估報告質(zhì)量記錄和監(jiān)測站，對施工質(zhì)量進行綜合評價。項目管理的實踐中不能完全排除個人的、組織的和非正式方式的局限性以及項目經(jīng)理打算怎樣控制質(zhì)量。，建立健全科學的考核體系實踐證明電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營責任者的經(jīng)營業(yè)績與企業(yè)的命運息息相關，如果企業(yè)經(jīng)營責任者的積極性充分調(diào)動起來，就會給企業(yè)帶來蓬勃的動力和無限生機。此外，要在不斷總結(jié)經(jīng)驗的基礎上，繼續(xù)深化內(nèi)部經(jīng)營體制的改革，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和、公司章程的有關規(guī)定，規(guī)范經(jīng)營行為；結(jié)合當前電網(wǎng)企業(yè)在全公司系統(tǒng)開展的達標上星級，創(chuàng)一流活動，完善各項基礎管理工作，提高制度化，規(guī)范化，科學化管理水平。 合同的簽訂在電網(wǎng)基建項目合同的簽訂過程當中，應該嚴格審查施工單位的資格及信用情況，將不符合要求的主題排斥在外，為將來的及時正確履行奠定一個良好的基礎。電網(wǎng)基建工程項目建設中最常見的合同糾紛問題主要有工期、質(zhì)量和價款三個反方面。在各個環(huán)節(jié)需要做好相關的處理應對措施，明確責任方，避免出現(xiàn)糾紛。 建議與展望在我國市場經(jīng)濟的推動下，我國的電網(wǎng)企業(yè)在經(jīng)過努力改革后正是處于一個不斷發(fā)展壯大和完善財務制度以實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)管理的關鍵時期，國家電力公司同樣也意識到了強化財務危機意識的重要性，針對于可以預測的財務危機也采取必要的措施予以必要的預防，同時在一些不可遏制的情況下可以事先安排好一定的應對措施以保證相關利益主體的實際利益免受損失?？梢哉f如果我國的電力行業(yè)不發(fā)展，我國的國民經(jīng)濟將會出現(xiàn)負增長的趨勢。對于工程質(zhì)量問題，造成的原因主要有設計缺陷和施工作業(yè)本身、質(zhì)量保證體系所引起。要嚴把工程質(zhì)量關，確保工程質(zhì)量符合質(zhì)量要求，達到預期目標，及時投入正常的生產(chǎn)經(jīng)營，發(fā)揮經(jīng)濟效益。電網(wǎng)基建工程項目成本控制需要以成本估算作為依據(jù)，也是項目決策、資金籌措的數(shù)額及方式的選擇、項目建設物資供給、項目質(zhì)量監(jiān)督實施和衡量電網(wǎng)基建工程經(jīng)濟效益水平的基礎。在對所有員工實行公開競爭，擇優(yōu)錄用的基礎上，對公司職工根據(jù)職工股權計算方法，全部進行資產(chǎn)、股權量化，為企業(yè)的決策者之一，可決定企業(yè)的經(jīng)營方針，發(fā)展戰(zhàn)略、投資計劃，使職工身份發(fā)生了質(zhì)的變化。繼續(xù)堅定不移的深化企業(yè)體制改革，積極探索所有制的多種實現(xiàn)形式，按一企一策，一切從實際出發(fā)的原則，改革企業(yè)經(jīng)營機制，通過采取改組、改制、聯(lián)合、兼并、租賃、承包、出售等形式，解放和提高生產(chǎn)力，增強企業(yè)的市場競爭能力，以產(chǎn)權多元化為突破口，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度并真正按現(xiàn)代企業(yè)制度運作。電網(wǎng)基建工程項目控制措施的實現(xiàn)程度首先取決于經(jīng)濟要素，超規(guī)模的項目控制成本高昂，而不足的項目控制又難以保證項目的成果。此外也要關注設計、施工等相關工作，是否符合設計招標及效果；只有經(jīng)過長期的監(jiān)督才能做好工作決策水平。 （3）合同體系和管理制度不健全 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，《建設工程施工合同示范文本》逐漸落后，不能滿足市場經(jīng)濟體制的要求。合同是指規(guī)范雙方的權利與義務的書面文件。盡管如此，許多的電網(wǎng)企業(yè)對于陳本控制的規(guī)范制度的制定還只是簡單地參照以往的數(shù)據(jù)，只是建設的規(guī)模經(jīng)驗確定參考的依據(jù)，而忽略了項目施工現(xiàn)場的情況，比如施工環(huán)境、地質(zhì)地貌、施工條件和施工的時間日期等，而項目經(jīng)理又依據(jù)這一參照來制定項目的直接材料費、人工費、機械費用等相關的費用，本來就存在偏差的東西經(jīng)過估算之后會出現(xiàn)更大的偏差，而對實際的情況不管不顧，因此項目的成本控制也便成了無依據(jù)的機械式套搬，缺乏可操作的流程及措施，因此指定的規(guī)章制度無法得到執(zhí)行，談不上任何意義，這樣的成本控制目標無法與工程實際相結(jié)合，操作性差，對項目的成本控制更是起不到任何的作用。當前我國電網(wǎng)企業(yè)基建工程在成本控制方面主要存在的問題有以下幾個方面：（1） 在成本控制方面存在的誤區(qū)電網(wǎng)企業(yè)基建項目的成本控制是一個關系到參與的全員和全過程的環(huán)節(jié)，項目的目標成本需要通過項目施工的組織和實施的過程才能得以體現(xiàn)。因此項目實施中的缺點和不足和失誤也很難被發(fā)現(xiàn)，更不能為后續(xù)的投資建設提供可靠的參考依據(jù)。（3）項目財務管理部門對資金方面的管理不注重 電網(wǎng)企業(yè)項目基建工程通常采用招標的方式委托各個具有資質(zhì)的合作方來完成項目各個階段的工作，為了控制工程的質(zhì)量，防范腐敗現(xiàn)象的產(chǎn)生，國家針對項目的招投標工作出臺了相應的規(guī)章制度。建設項目的資金正式投入生產(chǎn)建設之后，隨著時間的增長，其本身的價值在不斷地減少，基建工程的的資金循環(huán)每完成一次，它的數(shù)額就在不斷地減少，而完成產(chǎn)品的售出的價格也在不斷的增加，或者說或多或少都在悄悄地發(fā)生著變化，所以隨著時間的延續(xù)，資金量呈現(xiàn)一個動態(tài)而又不規(guī)則的變化趨勢。再者，由于人情和人際關系的復雜導致眾多相關的管理部門相互袒護包庇，職能部門不能正常的采取干涉導致了工程質(zhì)量監(jiān)管的隨意性。在進行材料的收買時要留神查看材料的來歷是不是規(guī)范，材料是不是符合規(guī)范，材料的品牌是不是和投標書上一樣，假定要改動材料則要及時的與方案人員聯(lián)絡，征詢其意見。，素質(zhì)有待提高要想加強電網(wǎng)基建財務管理的作用，必要提高管理素質(zhì)和管理水平，以及與相關人員的協(xié)作配合能力，建立起責任意識，端正工作態(tài)度樹立嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L。國際上通常把財務評價指標體系作為企業(yè)業(yè)績評價的標準。②對人才的基礎和素質(zhì)要求較高電網(wǎng)企業(yè)的財務管理是一個復雜精細的活動，因此對人才的專業(yè)基礎要求較高，再者財務管理信息化的發(fā)展對人才的需求提出了更高的要求。二是工程竣工決算編制質(zhì)量良莠不齊，因基建財務管理人員素質(zhì)不一樣而出現(xiàn)較大區(qū)別，給工程竣工后移送的資產(chǎn)管理帶來困難。造價控制的內(nèi)容廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和方方面面，在電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部，電網(wǎng)企業(yè)基建造價管理的主體通常是工程，而財政管理力度就相對較為薄弱。目前我國的傳統(tǒng)企業(yè)普遍存在者內(nèi)部結(jié)構松散、工作配合不力、效率不高的情況，而財務管理涉及企業(yè)的眾多協(xié)作部門，只有提高企業(yè)的財務管理水平，切實起到領頭軍的作用，才能切實改變企業(yè)內(nèi)部的工作作風，更好的協(xié)作提高工作效率。在一個建設項目當中，加權平均資本會會因為資本金融資比例較大的資金發(fā)生很大的變化，造成資本結(jié)構不合理，會減少企業(yè)的利潤，所以電網(wǎng)企業(yè)在融資的時候應當充分考慮項目的資本結(jié)構，采用合理的融資手段形成最佳的資本結(jié)構形式，優(yōu)化電網(wǎng)企業(yè)的資本結(jié)構。企業(yè)的財務資金涉及到電網(wǎng)企業(yè)正常運營的方方面面，可以說是電網(wǎng)企業(yè)生存的命脈和血液，這就需要電網(wǎng)企業(yè)在建設時把控好財務管理的各個環(huán)節(jié)，使建設工程質(zhì)量達到預期效果。 ③項目管理責任制原則 項目管理責任制，是把各個環(huán)境的責任落實到具體的團隊或者個人，層次分明，便于管理以及問題的排查。⑩財務管理人員的培養(yǎng)。對于電網(wǎng)企業(yè)來講，價格管理主要涉及內(nèi)部提供產(chǎn)品的價格的勞務價格和對外提供產(chǎn)品的勞務價格兩個方面，內(nèi)部的價格主要由市場決定，而內(nèi)部的價格需要制定一套合理完善的價格管理體系，根據(jù)市場價格變化來及時應對并采取調(diào)整。 ③物資管理?；üこ桃?guī)模的龐大，決定其財務與銀行之間有著密不可分的合作關系，所以必須正確的處理與銀行之間的借貸核算等信貸關系，保持良好的信用形象。（2）建設周期長電網(wǎng)基建項目的建設周期通常需要三、四年以上，比如火電工程，但水電工程則需要更長的建設周期，在項目建設期間的很長的一段時間內(nèi)，只有人力、財力及物力的消耗卻沒有任何產(chǎn)品及服務的提供，所以風險會非常大。（2）基建工程管理的基本原則 ①基建工程管理的工作標尺是實現(xiàn)項目的總體目標在基建工程項目建設中，合理的安排各項具體工作的進度、交叉以及相互銜接關系以及資源配置、制定質(zhì)量標準、控制費用等都需要以實現(xiàn)項目的總體目標的經(jīng)濟技術指標、總體功能等來作為基建工程的建設衡量標尺，并用這個標尺來解決系統(tǒng)內(nèi)部的矛盾沖突。工程項目耗資耗時，只有滿足質(zhì)量要求，才能投入正常的生產(chǎn)和使用，發(fā)揮投資效益，滿足企業(yè)的發(fā)展需求。其中，工程項目管理是其余工程管理的一個交集，可見他們有著相似的共通點。比如在工程建設前期，對工程的地址勘察、決策論證以及項目的方案設計等，也包括相應的復雜的建設設備的采購、調(diào)試、安裝開發(fā)、生產(chǎn)制造過程的控制等，在項目中期，其管理的目標也包括項目的建設施工進度、安全以及參與組織方的利益以及各種矛盾沖突的協(xié)調(diào)化解等，在項目建設后期對項目的檢測、調(diào)試以及整個項目發(fā)展規(guī)劃，工程管理的范疇通常包含工程科技的布局和戰(zhàn)略的研究與管理等。本論文采用實證研究