【正文】 報酬率 某公司應(yīng)用平衡記分卡的指標(biāo)舉例 顧客角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 新產(chǎn)品 新產(chǎn)品銷售所占百分比 供貨反應(yīng)靈敏 按時交貨率（由顧客評定） 優(yōu)先供貨商 重要帳戶的購買份額 顧客伙伴關(guān)系 合作性工程活動的數(shù)量 績效管理的程序 公司與部門溝通經(jīng)營目標(biāo) 員工與主管各自準(zhǔn)備上月和 下月的績效評估與計劃 員工與主管會談確定行動計劃 員工制定實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃 員工與主管溝通 評估與計劃文件歸檔 360 度 反 饋 舉行評審會議 人 力 資 源 部 全 過 程 提 供 支 持 與 輔 助 主 管 與 員 工 之 間 不 斷 的 輔 導(dǎo) 與 反 饋 主管對員工跟蹤輔導(dǎo) 溝通（ COMMUNICATE）的黃金原則 ? C—— 清楚地 (CLEARLY)表達(dá)你的要求 /指令 ? O—— 公開 (OPEN)討論 ? M—— 記錄 (MAKE) ? U—— 評論 (UMPIRE)這些信息 ? N—— 不要 (NEVER)假設(shè) ? I—— (IMPEL)強(qiáng)迫去聽 ? C—— 跟蹤 (CHASE)反映 ? A—— (ACTION)行動 ? T—— (TOUCH)定期與下屬交流 ? E—— (EVALUATE)評價 績效輔導(dǎo)的基本模型 業(yè)務(wù)需求 運營結(jié)果 崗位績效 因果關(guān)系 差距 差距 因果關(guān)系 外部原因 內(nèi)部原因 應(yīng)該做到 應(yīng)該做到 現(xiàn)在情況 現(xiàn)在情況 影響工作表 現(xiàn)的環(huán)境因素 在考核反饋面談中管理者應(yīng)注意的事項 應(yīng)做什么 不應(yīng)做什么 事先做好準(zhǔn)備 聚焦于工作表現(xiàn)和今后發(fā)展 對評定結(jié)果給予具體的解釋 確定今后發(fā)展所需采取的具體措施 思考負(fù)責(zé)人在下屬今后發(fā)展方面的角色 對理想的表現(xiàn)予以強(qiáng)化 重點強(qiáng)調(diào)未來的工作表現(xiàn) 教訓(xùn)員工 將工作考核和工資和晉升一并談?wù)? 只強(qiáng)調(diào)表現(xiàn)不好的一面 只講不聽 過分嚴(yán)肅或?qū)δ承┦д`“喋喋不休” 認(rèn)為雙方有必要在所有方面達(dá)成一致 將該員工與其他員工進(jìn)行比較 第四部分 分享成功的 HRM薪酬設(shè)計 —— 激勵動力源 01065236626 診斷薪酬方案的四大問題 問題 1：用要點表述清楚你公司薪酬系統(tǒng)的一個優(yōu)點和三個缺點？ 問題 2：你公司的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價值取向的分配原則？ 問題 3：你對薪酬及公司薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高？ 問題 4：加倍努力，再加倍努力，你有沒有獲得高薪的可能性？ 薪酬管理的良性循環(huán) 合理化的 薪酬管理 消除員工 不滿意 穩(wěn)定勞 資關(guān)系 留才 知識技能 與日俱增 生產(chǎn)力日 益提高 達(dá)成組織 整體目標(biāo) 組織支付 能力足夠 廣義薪酬的內(nèi)容 薪酬 經(jīng)濟(jì)性報酬 非經(jīng)濟(jì)性報酬 經(jīng)濟(jì)性報酬 經(jīng)濟(jì)性報酬 直接的 基本工資 加班工資 獎金 獎品 津貼 等 間接的 公共福利 保險計劃 退休計劃 培訓(xùn) 住房 餐飲等 其他 有薪假期 休息日 病事假 等 工作 有興趣 的工作 挑戰(zhàn)性 責(zé)任感 成就感 等 其他 友誼 關(guān)懷 舒適的 工作環(huán)境 便利的 條件等 企業(yè) 社會地位 個人成長 個人價值 的實現(xiàn)等 薪酬的構(gòu)成 薪酬總收入 基本工資 績效工資 加班工資 福 利 崗 位 工 資 其 他 有 薪 假 期 津 貼 漲 幅 工 資 年 資 保 險 影響薪酬的因素 影響薪酬的因素 內(nèi)部因素 內(nèi)部因素 內(nèi)部因素 企 業(yè) 經(jīng) 營 狀 況 企 業(yè) 遠(yuǎn) 景 薪 酬 政 策 企 業(yè) 文 化 人 才 價 值 觀 企 業(yè) 負(fù) 擔(dān) 能 力 工 作 量 工 作 年 限 工 作 技 能 資 歷 水 平 工 作 表 現(xiàn) 社 會 經(jīng) 濟(jì) 環(huán) 境 勞 動 力 市 場 的 供 求 關(guān) 系 地 區(qū) 生 活 指 數(shù) 地 區(qū) 及 行 業(yè) 差 異 薪 酬 法 律 法 規(guī) 現(xiàn) 行 工 資 率 崗 位 及 職 務(wù) 差 別 勞 動 力 價 格 水 平 薪資水平的選擇 高薪資水平 平均薪資水平 低薪資水平 工資成本負(fù)擔(dān) 高 中 低 激勵及吸引性 有 無 無 滿意及忠誠度 高 低 低 工作效率 高 中 無 利潤積累 高 低 低 結(jié)論 會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作 并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)最大的損失 并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機(jī) 薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則 薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則 公平原則 競爭原則 激勵原則 合法原則 經(jīng)濟(jì)原則 外 部 公 平 內(nèi) 部 公 平 薪 資 水 平 領(lǐng) 先 薪 資 結(jié) 構(gòu) 多 元 個 人 公 平 過 程 公 平 結(jié) 果 公 平 團(tuán) 隊 責(zé) 任 激 勵 個 人 能 力 激 勵 薪 資 價 值 取 向 法 律 法 規(guī) 勞 動 力 價 值 平 均 利 潤 合 理 積 累 薪 酬 總 額 控 制 企 業(yè) 業(yè) 績 激 勵 企 業(yè) 制 度 薪酬模式選擇依據(jù) —— 薪酬四方圖 2象限 績效薪酬 4象限 保險福利 3象限 加班薪酬 1象限 基本薪酬 高差異性 低差異性 低穩(wěn)定性 高穩(wěn)定性 績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型 績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型 績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調(diào)和性薪酬模型 三種薪酬模型的比較 高彈性薪酬模型 調(diào)和性薪酬模型 高穩(wěn)定性薪酬模型 特點 績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低 績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例 績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高 優(yōu)點 激勵性很強(qiáng)，與員工業(yè)績密切聯(lián)系 對員工有激勵性也有安全感 員工收入波動很小，員工安全感很強(qiáng) 缺點 員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障 須設(shè)計科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng) 缺乏激勵功能容易導(dǎo)致員工懶惰 企業(yè)典型職位薪酬趨勢 ? 資料來源： iQuantic調(diào)查公司和 Radford Associates調(diào)查公司 職位 總 裁 財務(wù) 主管 質(zhì)量 工程師 年份 1992 1997 1992 1997 1992 1997 股票購買權(quán) 45% 58% 45% 55% 12% 16% 年終 獎金 18% 17% 17% 14% 6% 12% 基本 工資 37% 25% 38% 21% 82% 72% 不同職位員工的薪酬體系 ? 經(jīng)營者（董事長、總經(jīng)理）薪酬體系 工資 +獎金的模式轉(zhuǎn)向基本年薪 +效益年薪 +股權(quán)激勵 ? 經(jīng)營管理層副職（副董事長、副總經(jīng)理、三總師）薪酬體系 實行崗位工資 +效益獎金 +適當(dāng)股權(quán) ? 科技員工薪酬體系 基本工資 +技術(shù)入股 ? 營銷員工薪酬體系 按銷售業(yè)績提成辦法 ? 普通員工薪酬體系 崗位工資 +適當(dāng)獎金 銷售人員的薪酬模型 模式 底薪 業(yè)務(wù)提成 獎金 福利 缺點 優(yōu)點 純基本工資制 A 0 0 V 完全沒有激勵性 收入穩(wěn)定，有一定保障 基本工資 +獎金 A 0 B V 激勵性不強(qiáng) 穩(wěn)定且有一定激勵性 基本工資 +業(yè)務(wù)提成 A N%*業(yè)務(wù)量 0 V / 穩(wěn)定且有較強(qiáng)激勵性 基本工資 +業(yè)務(wù)提成 +獎金 A N%*業(yè)務(wù)量 B V / 穩(wěn)定且有較強(qiáng)激勵性，有歸屬感 純業(yè)務(wù)提成制 0 N%*業(yè)務(wù)量 0 V 員工收入沒有保障 激勵性非常強(qiáng) 生產(chǎn)人員薪酬模型 模式 計薪方式 簡單計時制 月薪或工作天數(shù) *日薪 差別計時制