總經(jīng)理助理的角色與功能ppt-文庫吧在線文庫
【正文】 月定期要檢討的項目。一旦發(fā) 現(xiàn)異常，就需要立即找出原因加以排除，并防止再發(fā)，這些都 是部門日常管理的工作。 一般規(guī)模大的公司大多設(shè)有信息部門，但是規(guī)模小的公司 ，其信息人員是無法規(guī)劃及發(fā)揮讓信息科技協(xié)助經(jīng)營管理，因 此就有賴總經(jīng)理助理人員的協(xié)助。當企業(yè)內(nèi)作業(yè)流程或表格需要變 更時，須經(jīng)過經(jīng)營企劃初步審核后，標準化委員會審查通過始可列 為公司正式的作業(yè)標準。也就是說，當企業(yè)需要新的制度或手 法來提高經(jīng)營管理的績效時，經(jīng)營企劃就應(yīng)該扮演先鋒的角色，積 極向經(jīng)營高層建議；否則長久之后，就會變成只會“承辦”上級交 辦的任務(wù)。 經(jīng)營有關(guān)的呈核案件審查與建議 各個部門呈送給總經(jīng)理的簽呈，如果直接送給總經(jīng)理，常常會 因為總經(jīng)理沒有時間了解簽呈的細節(jié)，會再請助理先了解一下，再提出建議。所以漸漸地，有關(guān)人 資規(guī)劃的工作就移往總經(jīng)理負責，其實這對傳統(tǒng)人事部門主管 是一項警訊。 如果有資深員工或中高階干部，因特殊源考量而調(diào)入總經(jīng)理 室，一定要規(guī)劃階段性的項目讓他們參與，使他們的經(jīng)驗對公司 能有一定程度的貢獻，不論他們以前是否曾經(jīng)戰(zhàn)功彪炳，千萬不 要將他們擺在一旁，這種遺棄式或放縱式的態(tài)度，除了會傷害彼 此的和氣之外，也會對員工起了不好的示范，試想有人不干事照 樣領(lǐng)取高薪，對認真工作的人傷害有多大啊 ! 如果真的不適合再 擔任任何職務(wù)，還不如干脆忍痛將他優(yōu)惠退休或是優(yōu)惠資遣算了 ，當然處理的手法要注意到人性面的感受與圓滑度，畢竟處理的 手法不對，對一些資深的干部也會產(chǎn)生「寒心」的感覺。 即便說服高層之外，后續(xù)推行各項提升經(jīng)營管理水準的項目 ，也是一種吃力不討好的事情，因為其它相關(guān)部門除了日常事物 之外，還要“應(yīng)付”由總經(jīng)理是推動項目，在認同度不高的情 況下，推動單位總是最先面臨大多干部的責難或是嘲笑，“又在 沒事找事做了”、“還不是老套，看他能玩多久”、“忙得要死 ，功勞還不是變成他們的”、“助理就是無聊”，在這一類的雜音充刺的情況下，能夠生存或是堅守理想的助理 恐怕不多。尤其一些活動，會引起主管的私下反彈，此時如果最高主管并未立場堅定，最后除了讓助理陣亡之外，總經(jīng)理的信用也將隨著每一次的推案而降低，甚至信用掃地。 有時候推動的項目是因為屬于片面的，缺乏整體規(guī)劃，所以 注定要失敗。但是助理要如何培養(yǎng) 呢 ? 這可分基層與高層助理來探討。 所以一個無工作經(jīng)驗的新進人員，是無法獨立承擔經(jīng)營助理 的責任，即便其個人很快與其它部門的人員混得很熟，但是對各 個領(lǐng)域的作業(yè)流程習性、產(chǎn)品特性等等尚未能夠深入了解的情況 下，若賦予重責大任，很快就會夭折的。因此對助理人員臺面上可以給掌聲，而其 他部門則要給臺面上的實質(zhì)鼓勵，例如獎金，即便要給助理獎金 或是其它好處都要私下低調(diào)比較好，這樣或許有助于助理的存活 率。員工與經(jīng)營高層的共識才能建立， 而助理也才能知道基層人員的心聲，各種項目的推動阻力才會變 少。 助理個人再厲害，還是需要別人來完成各項項目。各項專 案的推動，在過程請高階主管適時地給予鼓勵，有小進步，以后 才有大進步。 助理人員品格及人格特質(zhì)： 一個協(xié)助經(jīng)營管理的助理，一定要注意自己的品格。一來短 期內(nèi)沒有目標，二來時間太長，雖然有 時我們會很感嘆“有七歲的數(shù)學天才，卻沒有七歲的管理天才” 來向新人表示要學經(jīng)營管理需要一段時間的投入，但是大多人還 是不愿意花時間來學習。尤其高層的 助理若能先歷練不同的領(lǐng)域與部門，對助理獨立作業(yè)的能力及思 考的廣度也會比較好。如果這 些項目沒有經(jīng)過較仔細的評估或是在經(jīng)營干部間形成共識，總經(jīng) 理室就冒然推出，以雞毛當令箭，其下場是可想而知的。例如推動 5S活動，這 是許多企業(yè)最常推動的項目，但是大多推行了一段時間后就無疾 而終，為什么呢 ? 就是缺少一個長期運作的機制，所以 5S真的變 成一個活動，等活動結(jié)束之后， 5S真的也結(jié)束了。因此推案是為了自 己，不是為了公司整體的需要。 經(jīng)營管理猶如逆水行舟，不進則退，人總是有惰性的，尤其 是在企業(yè)連續(xù)幾年經(jīng)營狀況不錯時，干部大多會失去戒心，所謂 “ 生于憂患，死于安樂”確實是很常見的現(xiàn)象。因為規(guī)劃、追蹤性的 工作績效不容易顯現(xiàn)，稍微疏失又容易招來同事及上頭老板的抱 怨，因此總經(jīng)理的助理需要多少人，在許多公司中，始終是一 個爭執(zhí)的焦點。 為什么人力資源的機能會被編在總經(jīng)理呢 ? 不是有人事單 位嗎 ? 其實這是因為有時候一些規(guī)劃性的人力資源工作，傳統(tǒng)的 人事部門很難發(fā)揮，即便你將該機能賦予人事部門，但是卻不能 發(fā)揮。這樣大家才能有一個透明 的游戲規(guī)則。許多作業(yè)只要員工多一點改善的觀 念，就可以將事情做得更好，但是員工卻懶得提出建議及想法。在 ISO 的系統(tǒng)中，除了作業(yè)流程需 要建立標準之外，需要用到的表格也需要列管并編號。 全公司戰(zhàn)略情報系統(tǒng)建立與維護 這里指的是經(jīng)營信息系統(tǒng)的串聯(lián)及應(yīng)用信息科技兩方面。 例如，產(chǎn)品品質(zhì)不良率 100p，算是與同業(yè)相當。試想，一個公司有可能沒有經(jīng)過“中長期經(jīng)營 方針及策略規(guī)劃”就可以訂出年度目標嗎 ? 有許多中長期目 標，在年度目標中就需要先行準備的，所以，事實上有許多 年度目標是延續(xù)著“中長期經(jīng)營方針及策略規(guī)劃”的。 許多助理可能會表示，老板都是獨斷獨行，哪有什么機 會討論或是形成共識！哪一次不是老板說什么我們就做什么 。任何工作都應(yīng)該在這個領(lǐng)域內(nèi)，否則就是不務(wù)正業(yè)。 但是， 規(guī)模一大就轉(zhuǎn)好了嗎 ? 其實不然， 因為亂久了，也就習慣，連應(yīng)有的核心業(yè)務(wù)，都會模糊掉了，因此如果沒有重新理清主要職責與定位，再多的助理，還是會一團遭。許多助理人員抱怨升遷機會不多，關(guān)鍵大多在這個地方。 也因為這樣的緣故，許多助理并未曾主動規(guī)劃助理單位應(yīng)有機能，而是每年都在處理公司異常的事務(wù)，等到總經(jīng)理交代的事情變少時，助理真的會變成“無聊”的一群人了。 遇到調(diào)薪、績效獎金辦法要修改的問題，當然還是交代總經(jīng)理的助理去處理。因為一個公司能夠成功，一定是執(zhí)行了最關(guān)鍵的幾項核心事務(wù)，至于用何種方式執(zhí)行，那是工作負荷與 派工的問題。但是，許多公司有總經(jīng)理助理卻又是一個不爭
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