【正文】 月定期要檢討的項(xiàng)目。一旦發(fā) 現(xiàn)異常，就需要立即找出原因加以排除，并防止再發(fā)，這些都 是部門(mén)日常管理的工作。 一般規(guī)模大的公司大多設(shè)有信息部門(mén)，但是規(guī)模小的公司 ，其信息人員是無(wú)法規(guī)劃及發(fā)揮讓信息科技協(xié)助經(jīng)營(yíng)管理，因 此就有賴(lài)總經(jīng)理助理人員的協(xié)助。當(dāng)企業(yè)內(nèi)作業(yè)流程或表格需要變 更時(shí)，須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)企劃初步審核后，標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)審查通過(guò)始可列 為公司正式的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。也就是說(shuō)，當(dāng)企業(yè)需要新的制度或手 法來(lái)提高經(jīng)營(yíng)管理的績(jī)效時(shí)，經(jīng)營(yíng)企劃就應(yīng)該扮演先鋒的角色，積 極向經(jīng)營(yíng)高層建議；否則長(zhǎng)久之后，就會(huì)變成只會(huì)“承辦”上級(jí)交 辦的任務(wù)。 經(jīng)營(yíng)有關(guān)的呈核案件審查與建議 各個(gè)部門(mén)呈送給總經(jīng)理的簽呈，如果直接送給總經(jīng)理，常常會(huì) 因?yàn)榭偨?jīng)理沒(méi)有時(shí)間了解簽呈的細(xì)節(jié)，會(huì)再請(qǐng)助理先了解一下，再提出建議。所以漸漸地，有關(guān)人 資規(guī)劃的工作就移往總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其實(shí)這對(duì)傳統(tǒng)人事部門(mén)主管 是一項(xiàng)警訊。 如果有資深員工或中高階干部，因特殊源考量而調(diào)入總經(jīng)理 室，一定要規(guī)劃階段性的項(xiàng)目讓他們參與，使他們的經(jīng)驗(yàn)對(duì)公司 能有一定程度的貢獻(xiàn)，不論他們以前是否曾經(jīng)戰(zhàn)功彪炳，千萬(wàn)不 要將他們擺在一旁，這種遺棄式或放縱式的態(tài)度，除了會(huì)傷害彼 此的和氣之外，也會(huì)對(duì)員工起了不好的示范，試想有人不干事照 樣領(lǐng)取高薪，對(duì)認(rèn)真工作的人傷害有多大啊 ! 如果真的不適合再 擔(dān)任任何職務(wù)，還不如干脆忍痛將他優(yōu)惠退休或是優(yōu)惠資遣算了 ，當(dāng)然處理的手法要注意到人性面的感受與圓滑度，畢竟處理的 手法不對(duì)，對(duì)一些資深的干部也會(huì)產(chǎn)生「寒心」的感覺(jué)。 即便說(shuō)服高層之外，后續(xù)推行各項(xiàng)提升經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)的項(xiàng)目 ，也是一種吃力不討好的事情，因?yàn)槠渌嚓P(guān)部門(mén)除了日常事物 之外，還要“應(yīng)付”由總經(jīng)理是推動(dòng)項(xiàng)目，在認(rèn)同度不高的情 況下，推動(dòng)單位總是最先面臨大多干部的責(zé)難或是嘲笑，“又在 沒(méi)事找事做了”、“還不是老套，看他能玩多久”、“忙得要死 ，功勞還不是變成他們的”、“助理就是無(wú)聊”，在這一類(lèi)的雜音充刺的情況下，能夠生存或是堅(jiān)守理想的助理 恐怕不多。尤其一些活動(dòng)，會(huì)引起主管的私下反彈，此時(shí)如果最高主管并未立場(chǎng)堅(jiān)定，最后除了讓助理陣亡之外，總經(jīng)理的信用也將隨著每一次的推案而降低，甚至信用掃地。 有時(shí)候推動(dòng)的項(xiàng)目是因?yàn)閷儆谄娴?，缺乏整體規(guī)劃，所以 注定要失敗。但是助理要如何培養(yǎng) 呢 ? 這可分基層與高層助理來(lái)探討。 所以一個(gè)無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)的新進(jìn)人員，是無(wú)法獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營(yíng)助理 的責(zé)任，即便其個(gè)人很快與其它部門(mén)的人員混得很熟，但是對(duì)各 個(gè)領(lǐng)域的作業(yè)流程習(xí)性、產(chǎn)品特性等等尚未能夠深入了解的情況 下，若賦予重責(zé)大任，很快就會(huì)夭折的。因此對(duì)助理人員臺(tái)面上可以給掌聲，而其 他部門(mén)則要給臺(tái)面上的實(shí)質(zhì)鼓勵(lì)，例如獎(jiǎng)金，即便要給助理獎(jiǎng)金 或是其它好處都要私下低調(diào)比較好，這樣或許有助于助理的存活 率。員工與經(jīng)營(yíng)高層的共識(shí)才能建立， 而助理也才能知道基層人員的心聲，各種項(xiàng)目的推動(dòng)阻力才會(huì)變 少。 助理個(gè)人再厲害，還是需要?jiǎng)e人來(lái)完成各項(xiàng)項(xiàng)目。各項(xiàng)專(zhuān) 案的推動(dòng)，在過(guò)程請(qǐng)高階主管適時(shí)地給予鼓勵(lì)，有小進(jìn)步，以后 才有大進(jìn)步。 助理人員品格及人格特質(zhì)： 一個(gè)協(xié)助經(jīng)營(yíng)管理的助理，一定要注意自己的品格。一來(lái)短 期內(nèi)沒(méi)有目標(biāo)，二來(lái)時(shí)間太長(zhǎng)，雖然有 時(shí)我們會(huì)很感嘆“有七歲的數(shù)學(xué)天才，卻沒(méi)有七歲的管理天才” 來(lái)向新人表示要學(xué)經(jīng)營(yíng)管理需要一段時(shí)間的投入，但是大多人還 是不愿意花時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)。尤其高層的 助理若能先歷練不同的領(lǐng)域與部門(mén)，對(duì)助理獨(dú)立作業(yè)的能力及思 考的廣度也會(huì)比較好。如果這 些項(xiàng)目沒(méi)有經(jīng)過(guò)較仔細(xì)的評(píng)估或是在經(jīng)營(yíng)干部間形成共識(shí)，總經(jīng) 理室就冒然推出，以雞毛當(dāng)令箭，其下場(chǎng)是可想而知的。例如推動(dòng) 5S活動(dòng)，這 是許多企業(yè)最常推動(dòng)的項(xiàng)目，但是大多推行了一段時(shí)間后就無(wú)疾 而終，為什么呢 ? 就是缺少一個(gè)長(zhǎng)期運(yùn)作的機(jī)制，所以 5S真的變 成一個(gè)活動(dòng)，等活動(dòng)結(jié)束之后， 5S真的也結(jié)束了。因此推案是為了自 己，不是為了公司整體的需要。 經(jīng)營(yíng)管理猶如逆水行舟，不進(jìn)則退，人總是有惰性的，尤其 是在企業(yè)連續(xù)幾年經(jīng)營(yíng)狀況不錯(cuò)時(shí)，干部大多會(huì)失去戒心，所謂 “ 生于憂(yōu)患，死于安樂(lè)”確實(shí)是很常見(jiàn)的現(xiàn)象。因?yàn)橐?guī)劃、追蹤性的 工作績(jī)效不容易顯現(xiàn)，稍微疏失又容易招來(lái)同事及上頭老板的抱 怨，因此總經(jīng)理的助理需要多少人，在許多公司中，始終是一 個(gè)爭(zhēng)執(zhí)的焦點(diǎn)。 為什么人力資源的機(jī)能會(huì)被編在總經(jīng)理呢 ? 不是有人事單 位嗎 ? 其實(shí)這是因?yàn)橛袝r(shí)候一些規(guī)劃性的人力資源工作，傳統(tǒng)的 人事部門(mén)很難發(fā)揮，即便你將該機(jī)能賦予人事部門(mén)，但是卻不能 發(fā)揮。這樣大家才能有一個(gè)透明 的游戲規(guī)則。許多作業(yè)只要員工多一點(diǎn)改善的觀 念，就可以將事情做得更好，但是員工卻懶得提出建議及想法。在 ISO 的系統(tǒng)中，除了作業(yè)流程需 要建立標(biāo)準(zhǔn)之外，需要用到的表格也需要列管并編號(hào)。 全公司戰(zhàn)略情報(bào)系統(tǒng)建立與維護(hù) 這里指的是經(jīng)營(yíng)信息系統(tǒng)的串聯(lián)及應(yīng)用信息科技兩方面。 例如，產(chǎn)品品質(zhì)不良率 100p，算是與同業(yè)相當(dāng)。試想，一個(gè)公司有可能沒(méi)有經(jīng)過(guò)“中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng) 方針及策略規(guī)劃”就可以訂出年度目標(biāo)嗎 ? 有許多中長(zhǎng)期目 標(biāo)，在年度目標(biāo)中就需要先行準(zhǔn)備的，所以，事實(shí)上有許多 年度目標(biāo)是延續(xù)著“中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針及策略規(guī)劃”的。 許多助理可能會(huì)表示，老板都是獨(dú)斷獨(dú)行，哪有什么機(jī) 會(huì)討論或是形成共識(shí)！哪一次不是老板說(shuō)什么我們就做什么 。任何工作都應(yīng)該在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，否則就是不務(wù)正業(yè)。 但是， 規(guī)模一大就轉(zhuǎn)好了嗎 ? 其實(shí)不然， 因?yàn)閬y久了，也就習(xí)慣，連應(yīng)有的核心業(yè)務(wù)，都會(huì)模糊掉了，因此如果沒(méi)有重新理清主要職責(zé)與定位，再多的助理，還是會(huì)一團(tuán)遭。許多助理人員抱怨升遷機(jī)會(huì)不多，關(guān)鍵大多在這個(gè)地方。 也因?yàn)檫@樣的緣故，許多助理并未曾主動(dòng)規(guī)劃助理單位應(yīng)有機(jī)能，而是每年都在處理公司異常的事務(wù)，等到總經(jīng)理交代的事情變少時(shí)，助理真的會(huì)變成“無(wú)聊”的一群人了。 遇到調(diào)薪、績(jī)效獎(jiǎng)金辦法要修改的問(wèn)題，當(dāng)然還是交代總經(jīng)理的助理去處理。因?yàn)橐粋€(gè)公司能夠成功，一定是執(zhí)行了最關(guān)鍵的幾項(xiàng)核心事務(wù)，至于用何種方式執(zhí)行，那是工作負(fù)荷與 派工的問(wèn)題。但是，許多公司有總經(jīng)理助理卻又是一個(gè)不爭(zhēng)