【正文】 行建設(shè)或再造流程，然后按流程運(yùn)行的需要設(shè)立相應(yīng)的組織架構(gòu)，它鑲嵌在流程的各個(gè)環(huán)節(jié)或節(jié)點(diǎn)上，相互作用、相互補(bǔ)充、形成合力為客戶服務(wù)，因此與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)。在流程銀行體制下，銀行的目標(biāo)是前中后臺(tái)共同的任務(wù)目標(biāo)，總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過流程來實(shí)現(xiàn)，各部門的主要職責(zé)和重要工作任務(wù)、營銷的業(yè)績，可以通過流程內(nèi)在運(yùn)作機(jī)理和相互之間的邏輯關(guān)系來確定各自在實(shí)現(xiàn)業(yè)績中的作用或權(quán)重，進(jìn)而可以績效為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)前中后臺(tái)各部門的表現(xiàn)進(jìn)行考核，真正實(shí)現(xiàn)考核的客觀性、全面性、合理性和可操作性。首先，按人員編制、崗位設(shè)置，單獨(dú)編制運(yùn)營中心的工資預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算，落實(shí)人、 財(cái)、物等管理方面的適當(dāng)授權(quán)和差別化的管理政策。目前國內(nèi)銀行運(yùn)營條線的考核主要集中在業(yè)務(wù)處理集約程度和內(nèi)部基礎(chǔ)管理兩個(gè)方面，從流程銀行的角度如何衡量運(yùn)營管理的支撐與貢獻(xiàn)還難以破題。要注重培養(yǎng)專家型、通用型人才，并促成常態(tài)化的流動(dòng)，制度性的崗位交流，這對(duì)流程銀行建設(shè)十分有利。同時(shí)也為部門職責(zé)的確認(rèn)和崗位說明書的編寫提供基本依據(jù)。 （ 2）組織架構(gòu)優(yōu)化 本著以客戶需求為中心，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織服從流程為理念，以業(yè)務(wù)流程再造為契機(jī)，按照前、中、后臺(tái)相互制約， 相互分離原則，重新搭建流程型組織架構(gòu)。通過崗位設(shè)置及崗位描述，以崗位說明書的形式加以固化，是崗位相對(duì)價(jià)值的具體體現(xiàn)，在績效考核階段是組織支付該崗位薪酬的重要依據(jù)。 （ 2）建立清算中心，事后監(jiān)督中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作集中處理。目前“三會(huì)一層”架構(gòu)清晰，職責(zé)明確。 （四）流程設(shè)計(jì)情況。 存款與柜面服務(wù)流程建設(shè)方面， 成立了后督中心，加強(qiáng)了后臺(tái)審核和監(jiān)督環(huán)節(jié)； 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程建設(shè)上，建立了 atm 集中加鈔流程、庫房中心管理流程； 資金業(yè)務(wù)流程建設(shè)上，實(shí)行前后臺(tái)分離，建立中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和管理制度。在計(jì)劃財(cái)務(wù)管理方面，考慮到我行實(shí)際，實(shí)行三級(jí)費(fèi)用審批制，對(duì)大宗物品集中采購。 。四是內(nèi)部評(píng)級(jí)體系有待完善。并且加深了我們對(duì)總行決策的認(rèn)同感，由此，我們的思想認(rèn)識(shí)更統(tǒng)一，學(xué)習(xí)的積極性也更高。在此基礎(chǔ)上，由總行同意領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一部署，設(shè)置專門小組，推進(jìn)流程銀行的建設(shè)，從而增強(qiáng)了執(zhí)行力。 2021 年 5 月 30 日篇三：流程銀行心得體會(huì) 流程銀行學(xué)習(xí)心得體會(huì) 隨著當(dāng)今金融業(yè)的發(fā)展，旌德農(nóng)村商業(yè)銀行也逐漸進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，打造適合自身發(fā)展的流程銀行體系。流程銀行對(duì)部門銀行的 顛覆性改造是借助現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)將部門銀行的業(yè)務(wù)、組織和管理流程進(jìn)行“根本性”再造，并把新的模塊化的業(yè)務(wù)、組織和管理流程虛擬化，以此“獲取在成本、質(zhì)量等績效方面巨大改變”。本文在分析流程銀行建設(shè)思想、要求和運(yùn)作機(jī)理的基礎(chǔ)上，梳理運(yùn)營管理體系建設(shè)與打造流程銀行的共同思想脈絡(luò)，分析、探討兩者的結(jié)合點(diǎn)，以探求運(yùn)營體系建設(shè)在業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程、組織架構(gòu)優(yōu)化、績效考核機(jī)制建設(shè)等方面的發(fā)展方向和突破口。而在部門銀行體制下，運(yùn)營管理的流程再造是很難達(dá)到最佳效果的。由于資源存 放于各部門之內(nèi)，分散在各個(gè)子系統(tǒng)之中，導(dǎo)致資源的整合和利用被人為設(shè)置了障礙。由此可見，在部門銀行體制下組織架構(gòu)的設(shè)立是為了管理者的方便。銀行績效的實(shí)現(xiàn)是前中后臺(tái)共同努力的結(jié)果。按照流程銀行建設(shè)思想，組織架構(gòu)的優(yōu)化應(yīng)以銀行整體目標(biāo)為導(dǎo)向，并能適應(yīng)業(yè)務(wù)流程的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。在完成對(duì)運(yùn)營中心的部門績效考核、單獨(dú)預(yù)算編制的前提下，在中心內(nèi)部要以工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)效率、對(duì)下指導(dǎo)與規(guī)范為主要指標(biāo)進(jìn)行個(gè)人績效考核。其次，要加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)的可持續(xù)性。同時(shí)清理結(jié)果也將是體系策劃階段和體系文件設(shè)計(jì)編寫階段的主要依據(jù)。構(gòu)建起業(yè)務(wù)條線垂直化，運(yùn)營集中化管理模式。 （ 3）部門職責(zé)和崗責(zé) 體系優(yōu)化 以“加強(qiáng)控制、規(guī)范流程、提高效率”為前提，兼顧內(nèi)控與運(yùn)行效率，兼顧風(fēng)險(xiǎn)管控與業(yè)務(wù)發(fā)展，依業(yè)務(wù)流程設(shè)置部門職責(zé)，依部門職責(zé)設(shè)置崗位職責(zé)的思路，將當(dāng)前 ///、 ////、和 /////的部門職責(zé)重新整合、優(yōu)化，使前臺(tái)更專注于業(yè)務(wù)的營銷和拓展，同時(shí)明確各部門職責(zé)、流程管控。 第三階段：流程銀行重要機(jī)制構(gòu)建階段 主要有以下工作： 優(yōu)化科技信息體系 信息技術(shù)是流程銀行建設(shè)的物質(zhì)和技術(shù)基礎(chǔ)。 （二）組織架構(gòu)現(xiàn)狀。 （三）制度建設(shè)情況。對(duì)高管人員主要從違約風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的必要性、銀行資本監(jiān)管的制度設(shè)計(jì)等，建設(shè)理念層面的啟發(fā)和灌輸；對(duì)前臺(tái)客戶經(jīng)理主要從如何勘察、如何訪談提問、怎樣收集資料、怎樣看企業(yè)報(bào)表的重點(diǎn)科目等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的培訓(xùn)；對(duì)評(píng)級(jí)人員主要從判斷企業(yè)收入的真實(shí)性、對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的波動(dòng)異動(dòng)分析 、潛在財(cái)務(wù)造假原因及分析等方面進(jìn)行提高。即請(qǐng)監(jiān)事長列席董事會(huì)，對(duì)監(jiān)督?jīng)Q策提出意見；主要決策事項(xiàng)通知省行辦事處（稽核），由辦事處給予決策上的指導(dǎo)；在決策執(zhí)行過程中，及時(shí)聽取經(jīng)營班子的匯報(bào)，查驗(yàn)決策的科學(xué)性和有效性。在綜合保障管理方面 ,我們結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際，分別制定 了辦公用品管理制度、信息傳導(dǎo)管理制度、公務(wù)用車管理制度、 公務(wù)接待服務(wù)制度。二是沒有流程的梳理、改造缺乏科學(xué)的體系安排，有覆蓋不到位、清理不及時(shí)的現(xiàn)象。工作 之余，大家積極響應(yīng)總行精神和行長的號(hào)召，同時(shí)出于對(duì)工作的熱愛，和對(duì)學(xué)習(xí)新事物的追求，全行所有員工多次全體或部分經(jīng)常組織在一起，共同學(xué)習(xí)探討各自對(duì)我行流程銀行建設(shè)的看法，思考和建議。對(duì)于我個(gè)人，我們支行組織的經(jīng)常性的學(xué)習(xí)討論使我對(duì)銀行的流程建設(shè)有了新的認(rèn)識(shí)。這次的學(xué)習(xí)，使我對(duì)銀行建設(shè)，銀行發(fā)展有了全新的認(rèn)識(shí)，使我深受鼓舞，對(duì)農(nóng)商行的發(fā)展充滿希望。種種弊端，均須通過建立“流程銀行”來克服解決。 撰稿人：吳春陽篇四：現(xiàn)代運(yùn)營體系和流程銀行建設(shè)初探 現(xiàn)代運(yùn)營體系和流程銀行建設(shè)初探孫建軍田芳 2021年 12月 16日 運(yùn)營管理職能是企業(yè)的三大基本職能之一，企業(yè)的各項(xiàng)投入要經(jīng)過運(yùn)營管理才能轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，因此，運(yùn)營管理包括企業(yè)業(yè)務(wù)處理的各個(gè)環(huán)節(jié)。要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)， 從根本上來說必須基于流程的建設(shè)和管理來實(shí)現(xiàn)，這是最核心的主線。由于組織結(jié)構(gòu)管理層級(jí)較多，導(dǎo)致信息傳導(dǎo)受阻變慢、執(zhí)行力逐層遞減等。部門間的職責(zé)出現(xiàn)交叉、空白或重疊，導(dǎo)致相互推諉的現(xiàn)象。 現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)營體系建設(shè)涉及五大經(jīng)典管理理論，即全面質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序、六西格瑪管理、供應(yīng)鏈管理和流程再造管理理論。 目前，全行已經(jīng)在省聯(lián)社開發(fā)的合規(guī)與流程管理系統(tǒng)中逐步開展應(yīng)用，總行人員在省聯(lián)社多次組織下進(jìn)行各式各樣的合規(guī)考試，力求做到人人懂合規(guī)，按規(guī)辦事。 旌德農(nóng)商行合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)管理部門為流程銀行建設(shè)的推動(dòng)部門，各職能部門通力協(xié)作，共同做好流程銀行這一系統(tǒng)性工程。結(jié)合我行實(shí)際，我們知道，我行目前正進(jìn)行遠(yuǎn)程集中授權(quán)的分批次試點(diǎn)，由試點(diǎn)銀行逐步推向全區(qū)，這樣有利于總行對(duì)改革效果的監(jiān)測和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使新的業(yè)務(wù)方式能更好地在全區(qū)推廣。流程銀 行已成為銀行業(yè)發(fā)展的趨勢。五是系統(tǒng)資源不能共享。 （五）取得成效。在信息科技管理方面，我行充足利用現(xiàn)有專業(yè)力量，制定實(shí)施了遠(yuǎn)程監(jiān)督和智能報(bào)警流程及管理辦法。我們一直通過借鑒國內(nèi)外現(xiàn)代銀行和優(yōu)秀企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，研究探索適合我行發(fā)展戰(zhàn)略的管理體系，對(duì)現(xiàn)有的管理組織流程進(jìn)行全面的梳理、完善和簡化。 。按照前、中、后臺(tái)分離的原則，明確了“三會(huì)一層”的職責(zé)分工，達(dá)到有效制衡、決策科學(xué)；建立前中后臺(tái)相互分離的組織架構(gòu)，共設(shè)置了 5 個(gè)處室和 5 個(gè)中心，前臺(tái)部門由資金營銷部和貸款中心組成，承擔(dān)業(yè)務(wù)的營銷職能。 優(yōu)化企業(yè)文化體系 流程銀行建設(shè)是系統(tǒng)性的管理變革，除在組織架構(gòu)、人力資源和規(guī)章制度等方面產(chǎn)生重大改變外，企業(yè)文化也需要重塑。由貸款審批委員會(huì)與業(yè)務(wù)部門構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)防控的“第一道防線”，由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)與合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)管理部門等構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)防控的“第二道防線”，由審計(jì)委員會(huì)與監(jiān)察部門構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)防控的“第三道防線”。按照前、中、后臺(tái)分離，相互制約原則，將營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、營業(yè)部和 /////和 /////設(shè)為前臺(tái)，發(fā)揮前臺(tái)營銷功能；將 ////、 ?/////、 /////、 /////為中臺(tái)，發(fā)揮資源配置功能；將 ////、////、 /////設(shè)為后臺(tái)，為支持保障；合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)管理部發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)控制職能；審計(jì)稽核部發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督職能；此外，在營業(yè)部下設(shè)放款中心，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部下設(shè)資金清算中心和事后監(jiān)督中心；監(jiān)察保衛(wèi)部下設(shè)遠(yuǎn)程監(jiān)控中心和押運(yùn)中心，實(shí)現(xiàn)總部 的業(yè)務(wù)集中操作單元和風(fēng)險(xiǎn)控制集中管理單元，弱化支行的內(nèi)控壓力，強(qiáng)化其營銷職能。 我行目前的發(fā)展愿景初步確定 為在做好“三農(nóng)”服務(wù)縣域經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上，側(cè)重發(fā)展小微企業(yè)和中間業(yè)務(wù)。我行的市場定位為立足本地農(nóng)村市場，以服務(wù)“三農(nóng)”為已任。 規(guī)劃、加強(qiáng)運(yùn)營隊(duì)伍建設(shè)。再次，業(yè)務(wù)流程再造以信息技術(shù)為依托和支撐，應(yīng)明確在運(yùn)營中心增加相對(duì)獨(dú)立的專職技術(shù)支持崗位，對(duì)運(yùn)營流程改進(jìn)提供隨時(shí)的技術(shù)服務(wù)。 運(yùn)營管理處于商業(yè)銀行的中后臺(tái)位置，是商業(yè)銀行經(jīng)營和管理的基礎(chǔ)。在部門銀行體制下，各部門按照職責(zé)定位，只完成部門的任務(wù)，不考慮整體的利益，各業(yè)務(wù)、管理和服務(wù)流程分散在不同部門之中，難以形成合力，相互掣肘，導(dǎo)致運(yùn)作效率低下。 創(chuàng)建流程銀行不僅能夠提高核心競爭力，而且對(duì)于加強(qiáng)內(nèi)控、完善激勵(lì)約束機(jī)制具有重要作用。各部門考慮滿足客戶需求較少，而考慮自我利益最大化較多。在現(xiàn)有部門銀行體制下，國內(nèi)商業(yè)銀行運(yùn)營管理的流程再造較難達(dá)到最佳效果?？傂蓄I(lǐng)導(dǎo)在流程銀行動(dòng) 員會(huì)上強(qiáng)調(diào)， 2021 年末是流程銀行建設(shè)重點(diǎn)工作，也將是一項(xiàng)長期不斷穩(wěn)固的工程，我將立足本職，全心全力為全行的流程銀行建設(shè)奉獻(xiàn)自己綿薄之力。作為一名銀行從業(yè)人員，通過學(xué)習(xí)省聯(lián)社《安徽省農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)流程銀行建設(shè)推廣工作方案》，現(xiàn) 將自己對(duì)流程銀行的理解，心得體會(huì)如下： 流程銀行是通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造部門銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。最后，在整個(gè)流程銀行建設(shè)的過程中，要注意從價(jià)值鏈分析入手， 突出核心業(yè)務(wù)流程。我們農(nóng)商行在這競爭日益激烈的行業(yè)，也要積極主動(dòng)的加 快自己的改革，不斷促進(jìn)自身的發(fā)展以取得一席之地。篇二：流程銀行學(xué)習(xí)心得 對(duì)流程銀行建設(shè)的學(xué)習(xí)心得 五月的春天，一切都是那么生機(jī)勃勃，萬物欣欣向榮，歡快的鳥叫聲，翠綠的樹木都向人們展示的生命的希望。 二、存在的問題 一是受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理思路的影響。初步搭建統(tǒng)籌風(fēng)險(xiǎn)管理前、中、后的架構(gòu)。通過明確企業(yè)價(jià)值觀念，按照?qǐng)?zhí)行層、管理監(jiān)督層和決策層的不同要求，合理設(shè)計(jì)每個(gè)管理崗位的管理責(zé)任。其次，進(jìn)行內(nèi)部制度梳理階段，設(shè)計(jì)內(nèi)部評(píng)級(jí)方案，建立評(píng)級(jí)模型，從信貸管理部門、風(fēng)險(xiǎn)審批部門、放款執(zhí)行部門等相對(duì)應(yīng)崗位設(shè)置確定全行統(tǒng)一的管理模式，在此基礎(chǔ)上結(jié)合外部評(píng)級(jí)收集的客戶數(shù)據(jù)建立內(nèi)部評(píng)級(jí)模型，設(shè)計(jì)指標(biāo)體系和有關(guān)參數(shù)，通過實(shí)際運(yùn)用過程對(duì)指標(biāo)參數(shù)進(jìn)行修改和優(yōu)化，完善內(nèi)評(píng)系統(tǒng)，同時(shí)設(shè)計(jì)一個(gè)專門針對(duì)財(cái)務(wù)信息不健全的小微企業(yè)打分卡模 型，用于對(duì)其進(jìn)行評(píng)級(jí)打分。后臺(tái)部門由稽核審計(jì)處、科技信息管理中心、人 力資源處、后勤服務(wù)等支撐保障職能。我行組織各部門負(fù)責(zé)人及支行班子成員召開了關(guān)于流程銀行建設(shè)的專題會(huì)議，認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)了省行要求的工作會(huì)議精神，提高對(duì)流程銀行建設(shè)重要意義的認(rèn)識(shí)，將流程銀行建設(shè)作為今后長時(shí)期的一項(xiàng)重要工作。 支行管控模式和營銷服務(wù)體系優(yōu)化 要建設(shè)流程銀行，就必須由當(dāng)前 的總支行層級(jí)管理模式向業(yè)務(wù)單元制轉(zhuǎn)變，通過流程中的團(tuán)隊(duì)組織，提高業(yè)務(wù)運(yùn)行的效率和質(zhì)量，從而控制住操作風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。將業(yè)務(wù)流程部門作為內(nèi)部客戶，強(qiáng)調(diào)資源配置流程部門和支持保障流程部門的服務(wù)地位。對(duì)當(dāng)前的目標(biāo)客戶群細(xì)分，針對(duì)客戶類別的不同，提供差異化服務(wù)，提高服務(wù)的質(zhì)量和效率，實(shí)現(xiàn)我行的發(fā)展愿景，提升核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展。針對(duì)當(dāng)前國家宏觀經(jīng)濟(jì)為南陵經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的機(jī)遇，結(jié)合我行經(jīng)營現(xiàn)狀及其所處區(qū)域的金融環(huán)境，建議我行流程銀行建設(shè)采用“整體規(guī)劃、全面推動(dòng)、循序漸進(jìn)、分步實(shí)施”的策略，按照“先引入固化、再理解消化、后掌握優(yōu)化”的思路，分三大階段構(gòu)建流程銀行，實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變： 第一階段：流程銀行架構(gòu)構(gòu)建階段。運(yùn)營管理隊(duì)伍包涵了各層級(jí)的管理崗、專業(yè)崗和 操作崗等多重崗位序列?？冃Э己丝梢灾饕獓@質(zhì)量和效率這兩個(gè)緯度，從各運(yùn)營中心本部橫向的運(yùn)營考核和銀行系統(tǒng)性自上而下的縱向的運(yùn)營條線考核兩個(gè)層面加以統(tǒng)籌。而要構(gòu)建起真正的流程銀行，必須進(jìn)一步完善運(yùn)營體系，用流程銀行的思想指導(dǎo)并貫穿于組織架構(gòu)優(yōu)化、運(yùn)營績效考核、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、運(yùn)營隊(duì)伍建設(shè)等實(shí)踐應(yīng)用。這不僅實(shí)現(xiàn)了流程和目標(biāo)的一致，而且提高了銀行的整體經(jīng)營管理效率。部門銀行的組織架構(gòu)是按性質(zhì)相同的要素組合，具有單一性、簡單性。由于組織結(jié)構(gòu)管理層級(jí) 較多，導(dǎo)致信息傳導(dǎo)受阻變慢、執(zhí)行力逐層遞減等。要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，從根本上來說必須基于流程的建設(shè)和管 理來實(shí)現(xiàn)，這是最核心的主線。 撰稿人：吳春陽篇四：現(xiàn)代運(yùn)營體系和流程銀行建設(shè)初探 現(xiàn)代運(yùn)營體系和流程銀行建設(shè)初探孫建軍田芳 2021年 12月 16日 運(yùn)營管理職能是企業(yè)的三大基本職能之一，企業(yè)的各項(xiàng)投入要經(jīng)過運(yùn)營管理才能轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，因此，運(yùn)營管理包括企業(yè)業(yè)務(wù)處理的各個(gè)環(huán)節(jié)。種種弊端，均須通過建立“流程銀行”來克服解決。這次的學(xué)