【正文】 歷水平為基本限制條件，在企業(yè)學歷要求以下的人員，直接排除在招聘人員范圍之外。，績效考核機制亟需完善激勵機制是人力資源管理中的一項重要內容，直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)率水平和發(fā)展程度。因此，企業(yè)在人力資源管理的戰(zhàn)略選擇上，要充分考慮這些環(huán)境因素帶來的影響，全面系統(tǒng)的了解企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀以及各種環(huán)境因素為企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)和機遇，并針對具體情況進行戰(zhàn)略上的選擇。參考文獻：[1]王敏，[M].北京：中國人事出版社，2004：5859.[2][J].市場周刊（理論研究），2008（5）.[3]張弘，[J].中國人力資源開發(fā)，2003（1）.[4][M].中國物資出版社，2003.第四篇：企業(yè)人力資源管理疑難問題處理中國人力資源和社會保障網(wǎng)中國人力資源和社會保障網(wǎng) 文件 北京雷博斯企業(yè)管理咨詢中心人社網(wǎng)［2010］12號關于舉辦2010企業(yè)員工管理與勞動合同爭議操作技巧系列培訓通知各有關單位:《勞動合同法》已經(jīng)實施兩年，企業(yè)員工關系在這段時間面臨著不斷的挑戰(zhàn)，企業(yè)人力資源管理者面對法律政策和經(jīng)濟形勢變化，如何掌握員工關系中的關鍵點，怎樣將法律規(guī)定和企業(yè)管理有效結合，通過法律的有效運用避免企業(yè)員工關系管理中的風險，是當前企業(yè)管理中的熱點和難點。A、舒爾茨二、判斷題（10分,每題1分）。用人單位支付給勞動者的工資不得低于單位所在行業(yè)的最低工資水平。四、案例分析題（60分，每題15分）。對于中層干部的考評完成以后，公司領導在年終的總結會上進行說明，體情況反饋給個人。有關人員看了投訴后，審閱了這三類人員的崗位說明書。在公司這個大家庭中,對事不對人,（2）作為未來的人力資源管理者，你認為小李應培養(yǎng)哪些方面的基本能力？正、合理，促進公司、員工共同進步。就是上上網(wǎng)，做些表格，搞點培訓，考核一下員工，管一管人，比較輕松。車間主任便叫來服務工，但服務工也不愿意干，說“我這里的事情還沒有做完，你叫別人干，再說，這事也不應該是我干的”。考評的內容主要包含三個方面：被考評單位的經(jīng)營管理狀況，政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。整體業(yè)務外包模式，就是將一項完整的人力資源管理職能工作全部外包出去，A、能力工資制B、績效工資制C、計件工資制D、職務工資制 企業(yè)人力資源部門不再履行此項管理職能。A、工作職責B、工作中晉升C、工作權限D、工作環(huán)境績效考評只能由員工的主管對其進行評價。這種理論稱為（）。在績效考核方面，企業(yè)可以通過小組績效評估的方式，提高評估的公正性，同時建立良好的上下級溝通渠道，使得信息得到及時的反饋，及時了解員工的動態(tài)，客觀公正的評價員工的成績。在人力資源管理部門進行人才招聘的過程中，不僅要考慮到人才的學歷水平，同時還應注重相關工作經(jīng)驗的人才的引進，提高員工的工作實踐能力，增加工作效益。很多企業(yè)在戰(zhàn)略的選擇上往往盲目的效仿先進企業(yè)的成功案例來實現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理的戰(zhàn)略建設和實施。一、企業(yè)人力資源管理中存在的問題和不足，忽視人才優(yōu)化配置當前，很多用人單位在進行人才招聘時，大多過分關注人才的學歷水平，而忽視了對人才的職業(yè)素質和實踐能力的考察。圓滑處事作風勢力眼光流行于己無關主義拜金主義第三部分：人力資源開發(fā)與管理策略宏觀方面：一、加大基礎教育投入，、積極引用境外人力資源（主要為留學人員）微觀方面：一、招聘、錄用策略——按崗設人對人員的招聘錄用有兩種：一種是內部招聘，一種是外部招聘。開發(fā)方面,我國的專業(yè)技術人員普遍存在知識老化，缺乏創(chuàng)新意識和思維；高級管理人才和高新技術人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低于世界平均水平調節(jié)方面由于缺少市場調節(jié)的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們在求職過程中熱衷于尋找地理位置優(yōu)越的地區(qū)和福利待遇較好的單位。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，盡管我國有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質卻比較低?！獙W習型組織和組織學習。（1）多元化。一個非常顯著的現(xiàn)象就是兩國的人力資源管理在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢體現(xiàn)在以下幾個方面。日本原有的人力資源管理，注重紀律和服從，鼓勵共性和協(xié)調，造就了一批批極富團隊精神、忠誠獻身、素質特殊的員工。隨著高新技術的不斷推廣應用，許多企業(yè)出現(xiàn)了越來越明顯的勞動力“過剩雇傭”，企業(yè)面臨著不裁員則難以維持下去的局面。人力資源部門經(jīng)理的工作重點從一般行政事務轉向企業(yè)的戰(zhàn)略制定和落實。例如福特汽車公司在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。因此，企業(yè)更多地內部激勵，如他們不遺余力地為員工創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。日本企業(yè)管理的基本是人際關系，重視富有彈性的制度安排，組織結構上具有含蓄的職務主義，側重于靠人對企業(yè)進行控制。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工。（5）企業(yè)培訓側重于技術和管理。人才晉升的依據(jù)主要是工作績效考核而不是工作年限。這樣，雇主和雇員之間就是一種直截了當和相當短期的市場買賣關系，員工流動性很大，企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定。塑造良好形象。在經(jīng)濟下行的時候，企業(yè)非核心團隊的員工，其工資基本可以不漲，或在掛鉤經(jīng)濟效益的情況下進行必要的調整。多元策略并用。企業(yè)經(jīng)營管理務必要注意經(jīng)濟下行的變化趨勢，并及時調整企業(yè)人力資源管理方面的應對策略。企業(yè)要清理非主體或非核心業(yè)務領域的用工，即清理不必要的用工。企業(yè)一定要在知曉法律的前提下更加知曉政府政策及其臨時性的變化情況，并有效利用政府的優(yōu)惠政策，尤其是要有效利用政府新的優(yōu)惠政策。所以通過日美比較，可以加深對西方資本主義國家的企業(yè)人力資源管理制度的認識。比如，美國一家汽車制造廠中藍領工人的工種有電工、機械工、清潔工、搬運工等，總計達數(shù)百種之多，美國的這種職業(yè)分工的基礎是詳細的職務分析。同時也有員工持股計劃、表現(xiàn)獎來激勵員工努力工作。全美有97％的企業(yè)為員工制定了培訓計劃，另外選送5％的員工接受正規(guī)的大學教育。同時，連續(xù)工齡還是決定職務晉升的重要依據(jù)。終身職業(yè)可使工人在公司內輪換工作。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。以管理學者彼得斯的“企業(yè)文化”理論和舒適特的“A戰(zhàn)略”理論為代表。這已經(jīng)成為美國企業(yè)中的新趨勢。日本企業(yè)獨到的人力資源管理模式，為最大限度地挖掘員工的潛能、推動日本經(jīng)濟騰飛確實做出了世界公認的巨大貢獻。針對此，許多企業(yè)開始改革終身雇傭制、年功序列工資制，推出并突出早期退職優(yōu)待制、能力工資制。為此，日本企業(yè)開始在人力資源管理中實施“人才復興”計劃，強化創(chuàng)新和激勵機制：給中層以上的管理者更多時間，對自己進行冷靜反思；尊重人的個性，主動培育良好的文化氛圍以鼓勵創(chuàng)新；鼓勵員工發(fā)展多種能力；鼓勵并促進人才合理流動；促進企業(yè)進一步與大中專學校實行多方面合作。企業(yè)中“知識型員工”的比重越來越大，員工不再是為了生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和更大的前途。（2）彈性化。傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的。彼得在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發(fā)與管理。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方法。如何充分發(fā)揮人才的主觀能動性，并在合適的時間地點選用