鋼鐵物流企業(yè)寶鋼公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告第七部分寶鐵組織分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施(存儲版)
【正文】 分（即就是 60－ 80＝－ 20萬 元）要收取五成罰金，即－ 20 50%=10萬元。由于代理人的實際能力是 80萬元，因而，子公司在期末超基數(shù)獲得超額數(shù)額 70％的獎勵，也就是（ 80－ 60） 70％＝ 14萬元的超基數(shù)獎勵。也就是下級子公司只有老老實實報出自己的實際能力，才能使得自己的獲得的收益最高。這樣，他的凈收益是 7萬元，大于其他情況。最終的合同基數(shù)為母公司與子公司的算術(shù)平均也有五種情況。 我們現(xiàn)在做一個假設(shè)用實例來驗證該方法的有效性： 我們假設(shè)寶鐵公司對某個子公司實行聯(lián)合確定系數(shù)法，運用的具體規(guī)則是： 各報基數(shù)，算術(shù)平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七，不足補七。在設(shè)定基數(shù)的過程中，上級母公司對下級子公司的了解程度一定不如下級子公司本身，如果上級母公司非常不了解下級子公司經(jīng)營，在加權(quán)平均設(shè)定基數(shù)時，應(yīng)該賦予下級更多的權(quán)重。母子公司或者說是上下級之間制度安排的主要體現(xiàn)在基數(shù)的確定上。因此，項目組建議寶鐵應(yīng)考慮授予經(jīng)營層更多的權(quán)利以有利于公司的運作，同時也可以隨著公司的股權(quán)變化，而考慮在董事會上建立股東會。 一股獨大本身并不是公司治理問題產(chǎn)生的源泉，股權(quán)分散和多元化并不能有效解決一股獨大引起的公司治理問題，同時有可能會產(chǎn)生其它問題：例如，形成股權(quán)分散條件下的內(nèi)部人控制格局，降低了大股東對公司價值驅(qū)動的激勵，增加了股東協(xié)調(diào)成本。多元化股權(quán)能夠形成股東民主主義，有助于對公司管理層和大股東進行制衡，減少和防止管理層浪費自由現(xiàn)金流的管理決策行為。 通過上述橫向、縱向結(jié)構(gòu)分成，寶鐵可以在降低有限理性的約束條件下，采用集中一貫的內(nèi)部縱向一體化降低交易成本，另外通過綜合協(xié)調(diào)又可加強信息交流，降低信息成本，以非常低的交易成本獲得較強的競爭優(yōu)勢。寶鐵將來實行適度多元化的時候就需要 寶鐵考慮 事業(yè)部制組織或者 H 型組織結(jié)構(gòu)的運用 。 實際上，集權(quán)可以使組織決策及時貫徹執(zhí)行， 降低各部門之間的摩擦，但同時可能會導(dǎo)致組織決策過分依賴正式的規(guī)章制度和刻板的手續(xù)，容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，最終影響組織成員和各部門的積極性和自主性，使信息不能流暢地由下層流往上層，不能對環(huán)境變化作出迅速a b b a 績效 績效 組織發(fā)展階段工作壓力 組織成熟階段工作壓力 a 員工不承擔(dān)責(zé)任 b 員工承擔(dān)責(zé)任 不同階段不同工作壓力比較圖 寶鐵的組織戰(zhàn)略及其相關(guān)措施 101 反應(yīng)，增加了組織的信息成本。當(dāng)然，我們應(yīng)該對企業(yè)的發(fā)展具有預(yù)見性，寶鐵在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時就應(yīng)該充分考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在將來的可能的演變趨勢。 交大歐姆龍寶鐵項目組綜合研究了通用汽車公司、杜邦公司、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯 —— 羅巴克公司 70年發(fā)展歷史，認為這些企業(yè)經(jīng)歷了四個不同發(fā)展 階段，四個階段分別為：橫向一體化、縱向一體化、地理擴張、多角化戰(zhàn)略，而與之相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也從最初的直線制、職能結(jié)構(gòu)（ U型）發(fā)展到控股公司結(jié)構(gòu)（ H型）、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（ M型）。上圖從產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的復(fù)雜性角度充分的闡明了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進。公司新的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示： 圖 73 寶鐵新的組織結(jié)構(gòu)圖（考慮兩庫的接受） 三、寶鐵組織結(jié)構(gòu)的變遷模式 在探討寶鐵的組織變遷模式之前， 我們應(yīng)該意識到， 集權(quán)與分權(quán)自始至終是企業(yè)組織形式的兩難選擇。 在以上分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)寶鐵的發(fā)展總戰(zhàn)略，交大歐姆龍寶鐵項目組認為寶鐵的組織結(jié)構(gòu)會呈現(xiàn)這樣的變遷趨勢： 寶鐵應(yīng) 采取 集中戰(zhàn)略 ，將全部或大部分資源集中使用于最能代表自己優(yōu)勢的鋼鐵物流上，力求在該業(yè)務(wù)上取得最優(yōu)業(yè)績。從客觀上看，這種集權(quán)主要是由寶鐵的生產(chǎn)技術(shù)特點決定的，但從主觀上看，與其強調(diào)高效率、強化主生產(chǎn)線的管理思想分不開。 在當(dāng)前經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期，眾多的國有企業(yè)均要從原有的統(tǒng)一層級生產(chǎn)組織向現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這就必然導(dǎo)致其對原管理層級進行重建，但由于其原有思維、行為習(xí)慣的影響，在重構(gòu)過程中就必然會造成較大的管 理成本以及轉(zhuǎn)軌過程中的眾多機會主義行為和道德風(fēng)險，另外加上適應(yīng)變動的宏觀市場制度環(huán)境的適應(yīng)成本，現(xiàn)有國有企業(yè)的運行成本就大大增加。一般來說，企業(yè)上市后的相當(dāng) 長時期內(nèi)，創(chuàng)始人在公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中所占的比
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