【正文】 理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。而大多數(shù)2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認(rèn)識(shí)，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗(yàn)管理階段。二、提高管理階層的素質(zhì),增強(qiáng)勞動(dòng)法規(guī)政策意識(shí)一方面,應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動(dòng)法律法規(guī)的培訓(xùn)。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。在培訓(xùn)員工素質(zhì)方面，從員工的價(jià)值觀、人生觀、文化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、思想素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、道德水準(zhǔn)、溝通能力、行為規(guī)范、團(tuán)隊(duì)精神等方面進(jìn)行全面而卓有成效的培訓(xùn)，根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)，營(yíng)造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終保持強(qiáng)大和持久的競(jìng)爭(zhēng)力。筆者在前人研究的基礎(chǔ)上，力圖對(duì)該方面的探索有個(gè)新的突破。，地域性強(qiáng)家族企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域。家族企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人因親屬關(guān)系，對(duì)待親屬成員會(huì)一視同仁，往往不會(huì)采用激勵(lì)措施；而作為親屬關(guān)系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度；其他無血緣關(guān)系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個(gè)吃螃蟹的人。、有效的評(píng)估體系和約束機(jī)制家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評(píng)估指標(biāo)體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績(jī)各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制。如對(duì)員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對(duì)于員工而言，特別是知識(shí)型的員工，精神獎(jiǎng)勵(lì)和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果。所以，還要對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評(píng)估。人才已成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵。對(duì)于不同類型、不同規(guī)模的企事業(yè)單位，其人力資源的管理會(huì)受不同因素的影響和制約，因而人力資源管理部門在針對(duì)人力資源管理管理方面仍然存在著問題和矛盾，本文分析了人力資源管理中的相關(guān)問題，并有針對(duì)性的研究和探討了相關(guān)對(duì)策和建議。實(shí)際工作中，大部分的管理員認(rèn)為員工不能做個(gè)人的自我激勵(lì)，而是在其管理員的話語的激勵(lì)下，才能形成激勵(lì)，這明顯存在著認(rèn)識(shí)上的偏差，進(jìn)而造成對(duì)激勵(lì)措施的認(rèn)識(shí)不夠。要嚴(yán)格控制和避免利用關(guān)系來提升職務(wù)或者獲取獎(jiǎng)勵(lì)，不然，會(huì)造成企業(yè)員工的工作積極性，進(jìn)而造成員工認(rèn)識(shí)自我奮斗的價(jià)值沒有得到企業(yè)的認(rèn)可和重視，反而會(huì)造成企業(yè)人才的流失，尤其是掌握關(guān)鍵技術(shù)的員工的流失，這將會(huì)給企業(yè)造成重大損失。參考文獻(xiàn)：[1]馮志鑫，企業(yè)人力資源管理問題研究[J]，科技經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，2009，（11）。四、總結(jié)人力資源管理的問題一直倍受企業(yè)的關(guān)注和重視，但受到各種因素的影響，人力資源的管理出現(xiàn)了不同程度上的影響和制約，致使企業(yè)的人力資源管理得不到更好的發(fā)展，造成大量的人才流失，企業(yè)效益不佳。因此，從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全的人力資源管理，而且要加以重視，企業(yè)只有依靠穩(wěn)定數(shù)量的員工和掌握關(guān)鍵、高端技術(shù)的人才能夠帶動(dòng)企業(yè)的不斷進(jìn)步和發(fā)展。對(duì)企業(yè)的基層領(lǐng)導(dǎo)的選拔和考核上，存在過多的利益關(guān)系，造成一種“能力差的當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，專業(yè)技術(shù)強(qiáng)，管理能力強(qiáng)的人當(dāng)員工”現(xiàn)象，進(jìn)而使企業(yè)人力資源不能得到優(yōu)化配置。企業(yè)的人力資源管理就是對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。五、結(jié)束語隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，家族企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)對(duì)象，針對(duì)不同類型的培訓(xùn)對(duì)象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級(jí)設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。（2）薪酬必須與工作績(jī)效掛鉤，對(duì)不同方面的人才按照各自的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)工作業(yè)績(jī)突出者，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。在對(duì)自身的形象設(shè)計(jì)“包裝”的基礎(chǔ)上，實(shí)事求是地宣傳企業(yè)的目標(biāo)、發(fā)展前景、企業(yè)的福利待遇、員工的培訓(xùn)計(jì)劃、員工的提拔與晉升機(jī)會(huì)、企業(yè)的地點(diǎn)和工作條件等，吸引廣大人才的眼球。嚴(yán)重后果便是主要領(lǐng)導(dǎo)人各自拉攏一幫支持者，導(dǎo)致企業(yè)四分五裂。在家族利益最大化目標(biāo)的帶動(dòng)下，家族成員對(duì)外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場(chǎng)變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時(shí)，家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得企業(yè)的決策速度相對(duì)其他企業(yè)較快一些；企業(yè)內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識(shí)，使政策貫徹堅(jiān)決、決定執(zhí)行得力。國(guó)內(nèi)的一個(gè)報(bào)告顯示，而中國(guó)企業(yè)的平均壽命有8年。對(duì)于臨時(shí)工，應(yīng)與其簽署相應(yīng)的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。人力資源規(guī)劃主要涉及到三個(gè)方面的內(nèi)容:企業(yè)未來勞動(dòng)力需求預(yù)測(cè),內(nèi)部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)和外部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：1． 歷不高其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當(dāng)中大部分的學(xué)歷偏低。三、人力資源人員配備不到位人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時(shí)還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。疑心過重,怕引進(jìn)的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。忽視激勵(lì)；人力資源人員配備不到位。加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)工作的管理，提高培訓(xùn)實(shí)效。如果什么事情都因人而異，就不可能有職業(yè)化的管理。因此，對(duì)絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來說，要真正在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造出績(jī)效導(dǎo)向、價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向和約束硬化的企業(yè)文化；轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣，構(gòu)建出以合約為基礎(chǔ)同時(shí)具有親和力的員工關(guān)系；轉(zhuǎn)變管理隊(duì)伍的工作思路，構(gòu)建出規(guī)范的以市場(chǎng)化為基礎(chǔ)特征的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的科學(xué)管理體系，乃是當(dāng)前一項(xiàng)迫切的戰(zhàn)略任務(wù)。優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在15%左右，然而據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人才流動(dòng)率接近50%，而有一些民營(yíng)企業(yè)的人才流動(dòng)率竟達(dá)到了70%，這無疑會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。有的企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，但對(duì)于員工培訓(xùn)的效益和價(jià)值不做評(píng)估，難以達(dá)到預(yù)期目的。(二)激勵(lì)方法陳舊，手段單一許多民營(yíng)企業(yè)因?yàn)樽陨淼南忍鞐l件不足，既不像國(guó)有企業(yè)，能享受國(guó)家的政策保護(hù)，也不如外企制度完善，所以在激勵(lì)人的手段上比較單一，在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期民營(yíng)企業(yè)能以其獨(dú)特的魅力吸引到一批高素質(zhì)人才，但是在滿足員工經(jīng)濟(jì)上的需要后就再不能留住人才了。建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，勢(shì)在必行，包括正常的薪資激勵(lì)，工作內(nèi)容激勵(lì)，最重要的是進(jìn)行授權(quán)激勵(lì)與精神激勵(lì)，可以實(shí)行股票期權(quán)制，把員工利益與公司利益結(jié)合在一起，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。家族制企業(yè)必須摒棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對(duì)象和最主要資源的人本管理理念，尊重員工需求，關(guān)心員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，重視員工的主體性與參與性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏。（四）人力資源激勵(lì)機(jī)制的不健全人力資源的有效利用，需要提供足夠的激勵(lì)，激勵(lì)的方式有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺不受信任，對(duì)企業(yè)缺乏忠誠。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤(rùn)是按資金投入的比例分配的，員工無權(quán)分配企業(yè)的剩余價(jià)值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性。一、我國(guó)人力資源管理中存在的問題（一）人力資源管理觀念落后家族企業(yè)對(duì)人力資源管理缺乏認(rèn)識(shí)，觀念是行動(dòng)的先導(dǎo)，意識(shí)是用人的前提。（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)要發(fā)展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質(zhì)?，F(xiàn)在推行較為普遍約束機(jī)制是建立職工入股制度，鼓勵(lì)企業(yè)員工以資金入股，既解決員工穩(wěn)定問題，又增加企業(yè)流動(dòng)資金。透明的聘用制度的關(guān)鍵是必須做到公開、公平、公正，讓人才在平等的條件下競(jìng)爭(zhēng)，在平等的條件下發(fā)展，員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障。因此在物質(zhì)激勵(lì)方面，存在分配不合理，許諾不兌現(xiàn)，員工貢獻(xiàn)不能與報(bào)酬掛鉤現(xiàn)象。（二）員工待遇不公，缺乏科學(xué)的激勵(lì)制度。另外一個(gè)現(xiàn)象是，面臨競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，有些家族企業(yè)也意識(shí)到對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生后備人才培養(yǎng)工程相對(duì)被動(dòng)，缺乏前瞻性儲(chǔ)備眼光，從而會(huì)導(dǎo)致招聘成本相對(duì)較高、人才缺口長(zhǎng)期無法“自給”，人才隊(duì)伍未形成梯級(jí)建設(shè)。二十多年過去了，從大量的事實(shí)中我們可以看出，大部分家族企業(yè)只經(jīng)歷了成長(zhǎng)、發(fā)展階段，還未到繁榮時(shí)期就走下坡路了。本文主要針對(duì)第二種類型的家族企業(yè)進(jìn)行探究。但實(shí)際上對(duì)個(gè)人、企業(yè)、社會(huì)都有所損失。馬斯洛認(rèn)為，生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)這五種需要，以層次形式依次從低級(jí)到高級(jí)排列，一般來說，只有當(dāng)某低層次的需要相對(duì)滿足后，其上一級(jí)需要才能轉(zhuǎn)為強(qiáng)勢(shì)需要。長(zhǎng)期下去，員工的積極性下降，人員穩(wěn)定性差。并且領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念，真正重視人力資源人是一切資源的載體和物質(zhì)財(cái)富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。所以建立科學(xué)合理的薪酬制度對(duì)企業(yè)而言是必不可少的。針對(duì)不同類型的培訓(xùn)對(duì)象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級(jí)設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。對(duì)中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。把員工看成是企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的開發(fā)和培訓(xùn)意識(shí)。重利用、輕投入的培訓(xùn)模式是家族企業(yè)傾向于直接利用“現(xiàn)成”的人力資源，不愿意、不舍得對(duì)人力資源進(jìn)行時(shí)間和資金上進(jìn)行培訓(xùn)投入。造成了家族企業(yè)在選人、用人、留人、培訓(xùn)與評(píng)估上內(nèi)外有別的局面。因此員工很少主動(dòng)為企業(yè)著想，缺乏一種發(fā)自內(nèi)心的對(duì)企業(yè)的忠誠。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。因此，民營(yíng)企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)