【正文】 進貨的最佳選擇。例如商家是否是誠信通他們的價錢跟同行比起來如何。 不隨便進行代辦代理。我是一定要把貨拿得手上，看到，才發(fā)布商品的人。基于這三個平臺所產(chǎn)生的軌跡，又衍生出對大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。接下來，在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓(xùn)內(nèi)容。比如阿里對老員工的管理，一個值得注意的細節(jié)是，在阿里，只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌，這個工牌只針對工齡，跟職位并無關(guān)系，這是阿里給老員工的一種榮譽和尊敬，同時也是激勵著老員工主動去傳播企業(yè)文化。更為有趣的是，2009年的員工大會，阿里的高管在馬云的帶領(lǐng)下集體演出了一個話劇—白雪公主，馬云現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。據(jù)賈老師介紹，這樣的方法，能夠讓主管對下屬的關(guān)注提高60%。 相反地，在賈老師看來，一個企業(yè)一旦有15%的員工是負能量，那么這個企業(yè)就會非常危險。 “企業(yè)文化是習(xí)慣，企業(yè)文化最終是落實在行為當中的”，賈老師認為，“在企業(yè)管理中，硬的東西需要軟的來管，而軟的則需要硬的來管，文化是軟的，行為是硬的”。另外一個不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領(lǐng)兩件孕婦裝。 更具體的做法是，阿里巴巴對加班的員工提供免費晚餐，但是享受免費晚餐并不需要上級的審核。 相信員工 每天9點上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時段卻出現(xiàn)在9點半到10點之間。 同時，優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入設(shè)定了較大的差距，這個差距激勵著60%的員工向前沖，整個人才體系形成一個逆流，不給不思進取的員工留下溫床。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。事實上，5月10日對阿里有著重大意義，這一天是阿里戰(zhàn)勝“非典”的日子。 第二，傳承布道。 上崗后，新員工還將接受36個月的融入項目培訓(xùn)。企業(yè)文化是如何影響企業(yè)的。左右不是人的也是你。在淘寶上也開了店。不貿(mào)然進貨，是我們每個人都應(yīng)該留意的。三是要看你付款時，賣家更改的價錢。 付款要多加小心。當然，不需要審核的免費晚餐自然會有人蹭吃，當阿里巴巴的管理哲學(xué)是選擇相信員工，“天天蹭吃又不加班，自然會有人說你”。在阿里巴巴，員工并不強制打卡，這就是為什么在上班時間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子。此外，這個差距也激勵著最優(yōu)秀的那層員工不敢去作弊。 每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)361原則對員工素質(zhì)進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調(diào)的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。除了集體婚禮之外，這一天還是阿里開放日，在開放日，阿里員工可以家屬一起上班，也可以帶上自己的寵物一起到公司。阿里認為，價值觀的宣導(dǎo)和傳遞需要在企業(yè)內(nèi)部形成一定的傳播機制，員工不應(yīng)是衛(wèi)道士，而應(yīng)該成為布道者。因此，在陳老師看來，如今的電商戰(zhàn)略不再是搶占空間和規(guī)模，而是爭奪客戶的時間。首先是入職后27天的專職培訓(xùn)，在這27天之內(nèi)，新員工將接觸到三大類培訓(xùn)，即文化制度類、產(chǎn)品知識類、技能心態(tài)類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%?；谶@三個平臺所產(chǎn)生的軌跡，又衍生出對大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。 我們何時可擁有龐大的數(shù)據(jù)庫，以支撐公司信息化、流程化、自動化的需求。 阿里十年慶宣傳口號。 食品專柜，自覺投幣，食品文具，應(yīng)有盡有。阿里認為，一個管理者，要善于把握市場機會，懂得分析災(zāi)難，這樣才能改革創(chuàng)新；一個管理者，要敢于招聘優(yōu)秀的員工，要善于培養(yǎng)下屬超越自己；一個管理者，要寬容，要善于傾聽、接納不同的意見。 同時，阿里的hr也非同凡響，阿里規(guī)定，只有出自基層、知曉業(yè)務(wù)的人員才能成為hr，他們敢于從業(yè)務(wù)尖子里選拔出人員調(diào)換至人力資源部門，以極大代價與成本換取人力資源的管理到位，確保公司人員的穩(wěn)定發(fā)展。阿里認為，員工的價值觀，最終決定了員工對于公司是否認同，是否有共同的目標，是百分考核的重要組成部分，對企業(yè)文化認同的考核，尤其細化。 高管輪崗 阿里一直實行管理輪崗的制度，防止高管在同一個崗位任命時間過久而導(dǎo)致的情感偏袒或管理惰性，希望通過此舉培育集團作為生態(tài)平臺公司的開放、透明和穩(wěn)定性。 阿里人認為，阿里巴巴的企業(yè)文化，就是創(chuàng)始人馬云所倡導(dǎo)的文化。激勵制度可以有效的提升員工的積極性，例如前段時間制定的各項指標綜合排名第一，則揚州三日游獎勵；五一三天假期目標量達成多少并無質(zhì)檢問題，相應(yīng)的現(xiàn)金或禮品獎勵，讓員工保持興奮狀態(tài)提高產(chǎn)能。團隊有目標，員工個人才會有目標。前兩步讓員工打開心門，最終團隊榮譽感集體感自然而然就產(chǎn)生了。作為一名團隊經(jīng)理人需帶領(lǐng)團隊在各種考核指標中穩(wěn)步前進。如何做好團隊的人才管理，結(jié)合自身團隊做出以下分析： 一、團隊初成長 作為一個剛成立不到3個月的新團，由最起初的陌生到彼此信任最終的團隊榮譽感集體感。員工上班公司給錢天經(jīng)地義，但對于90后的員工，掙錢已不是全部所需，對于她的關(guān)注度可能更有利一些。開運營例會，很重要的一點是本月各團隊需要完成的任務(wù)量，各團已經(jīng)完成多少，由團隊大目標分解到員工小目標。 做好人才的管理，有利于團隊的穩(wěn)定性；做好人才的管理，做好人員保留；做好人才的管理，有利于各項目標的達成，從而為項目的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)?？鞓饭ぷ?，認真生活，是阿里人高呼并踐行的口號。這個指標是面向所有崗位，從基層員工到管理層。 當人員面臨淘汰時，實行“1+1+hr”的談話制度，淘汰員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)、以及人力資源，都需要對其進行溝通與談話，一個都不能少。在阿里，沒有干部與員工的稱呼，沒有等級劃分。阿里認為，價值觀的改變，心智的成熟，都是成長中的收獲，經(jīng)驗、知識和資源的積累，同樣是合理的收益，而不僅僅以工資衡量收益。擊掌的小道具，時時傳送出交易成功后捷報的歡呼。 小結(jié) 自