【正文】 部門內進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公 司范圍內進行排序。 ? 確定各組織 S、 A、 B、 C、 D 評價等級 ? 根據各組織評價等級確定構成員 相對評價構成比 ? 以部門內個人別絕對評價結果和 部門別的評價等級基準，確定最終評價等級 Ⅳ . 評價實施基準 Page ２７ Page ２ 7 員 工 評 價 制 度 S A B C D 個人評價 以組織評價結果為基準 個人評價相對化 根據 MBO以直屬上級 為中心的絕對評價 ( 1) ? 1. 組織評價單位 : 以部門為單位 2. 中心等級 B : 正常性待遇 設計為能夠進行 (號俸調整、晉級等 ) 3. 相對化分配率可根據每年的經營環(huán)境等調整。 000代理 獲取債權管理專業(yè)知識 閱讀債權管理書籍后，提交報告 (每季度 1次 ) 熟知有關債權方面的法律，提高了應用能力。 能 夠 指 導 能 夠 獨 立 履 行 需 要 指 導 、 建 議 管理 統(tǒng)帥 戰(zhàn)略 業(yè)務 企劃 判斷 (戰(zhàn)略 ) 業(yè)務 企劃 (熟練 ) 判斷 業(yè)務 熟練 定型 (判斷 ) 業(yè)務 定型 反復 業(yè)務 部長 副部長 科長 副科長 社員 Page２３ 員 工 評 價 制 度 評價項目 著眼點 ◆ Passion(熱情意識 ) ，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。 對部門內所有業(yè)務能夠深入地指導、支援下屬。 ① 是否有通過內外部現象及環(huán)境分析，預測 未來的能力 ? ② 能否根據預測，正確地掌握組織課題，提出 解決方向和對策 ? ③ 對沒有預測到的問題是否也能夠掌握原因， 提出解決方案 ? 管理統(tǒng)帥力 作為組織的領導，能否最大限度發(fā)揮構成員的能力，使組織協(xié)作能力極大化，賦予動力的能力。 2. 能力評價 能力評價項目和比重 ◇ 表現力 /交涉力 (管理統(tǒng)帥力 ) 副科長及以下 科長及以上 能力評價項目 30 10 10 10 10 10 10 30 30 20 10 20 100 100 ◇ 職務知識 ◇ 理解 /分析力 ◇ 判斷力 ◇ 企劃力 (戰(zhàn)略設定能力 ) ◇ 業(yè)務履行 (促進 )力 解決 課題 能力 合計 ? 評價副科長及以下人員的能力時，應考慮其職級情況。 ? 加減分評價尺度 177。 ◇ 「 難易度和貢獻度 」 評價基準大體上適用以下標準， 具體評價尺度由各部門自行設定設定、實施。 給被評價者賦予怎樣的任務 (業(yè)務目標 )就意味著評價者已經對被評價者的能力進行了評價。 業(yè)績評價要素 業(yè)績評價要素別詳細評價基準（尺度）按單位組織 (部門 )別自行設定 運營。） 相對評價程序 ◇ 評價者對被評價者個人別根據目標達成 度實施絕對評價，得出最終的評價得分 和排名序列。 評價時重要的是要遵守已定規(guī)則進行評價， 而且通過評價體現出來的個人別 業(yè)績、能力、態(tài)度等之優(yōu)缺點必須 進行反饋，為更好地發(fā)展賦予動力。 有必要樹立更加積極的銷售對策運營。 設定個人目標水準時要考慮 TEAM的目標達成和要求個人的力量， 通過與直屬上級討論，使目標水準具有挑戰(zhàn)性和合理性。 Specific 具體 Measurable 可測定 Attainable ActionOriented 可實現 Realistic ResultOriented 具有現實性 Timebounded 期限明了 Ⅰ . 評價程序概要 Page ８ 員 工 評 價 制 度 2)目標設定詳細方法及事例 . 部門目標合議 目標合議：分解組織目標形成下級目標及達成方案 。 每年的評價匯總報告作成 file保管。 ２ 個人別相對評價階段：按照個人別絕對評價得分名次和相應的個人別最終評價等級分布比例確定個人的最終評價等級。當年度評價結果可適用調動前最近兩年評價結果的平均 。 第六條 績效評價的基準 績效評價是按照一定的基準及相應的要求和水平進行的。 ４ 部門別評價 —— 按照ＬＧ化學對ＬＧ甬興的評價，總經理各部門進行的評價 （二）績效評價的基準 第四條 績效評價的種類 依據公司的職級、職能劃分制度，績效評價分為三大類： 1 事務職評價 2 技能職評價 3 特殊職評價 Page 2 員 工 評 價 制 度 第五條 績效評價的項目及權重 績效評價的評價項目，依據不同的評價類別，設置不同的評價項目，賦予相應的權重。調到毫無工作經驗的其他職務類別工作未滿 6各月者，不進行當年度評價。 第十二條 評分方法與評價等級 １ 個人別絕對評價階段：不同的評價種類在其評價細則中可設置不同的評分方法。由評價擔當機構保管所有評價表。 公司目標 科室目標 個人別目標 ◇ 科室別目標及 評價尺度樹立、合議 (部長 ? 科長 ) ◇ 個人別目標樹立及合議 (科長 ? 副科長、社員 ) ◇ 業(yè)績 C/M樹立 (事業(yè)計劃 )及確定 部門目標 ◇ 部門別目標及評價項目、 項目別評價尺度樹立及合議 (總經理 ? 廠長、部門長 ? 部長 ) ※ 目標設定 5項基本原則 (SMART原則 ) ※ 公司目標 =Σ 部門目標 =Σ 科室目標 =Σ 個人別目標 使目標與戰(zhàn)略相連 通過 公司 VISION – 戰(zhàn)略課題 – 目標設定 達成成果及培養(yǎng)計劃 等 全盤計劃樹立活動，進行設定。 ④ 達成目標水準 : 盡可能量化 , 定性表述時盡可能明確地定義。 Page １１ 員 工 評 價 制 度 制作中間檢查事例 NO 評價 項目 詳細管理目標 權重 達成 目標水準 中間檢查 本人 上司 Ⅰ 成果 指標 管理 銷售額管理 30 170百萬 $ 上半年達成 90百萬 $銷售額 下半年預計市場情況好轉 要求目標額調整為 180百萬 $ 債權回轉率管理 15 30日 目前回轉率雖然是 32日 但是根據惡性債權回轉數 預計下半年可以達成目標 要求持續(xù)管理 Ⅱ 戰(zhàn)略 產品 銷售 ABS 20 1350 $/T 目前銷售 1350 $/T，有增加趨勢。 對年初樹立的業(yè)務目標達成與否， 即業(yè)績、 能力、態(tài)度等進行評價。 （副科長及以下人員在部門內進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內進行排序。 Page １７ 科長 及以上 副科長 及以下 業(yè)績加減分（ ≤ 1） 員 工 評 價 制 度 MBO方式的業(yè)績評價 ，使幫助組織達成目標的人得到好的評價。 ◇ 目標達成度評價的目標項目 員 工 評 價 制 度 “ 業(yè)績評價是從目標的設定和分配的過程中開始的。 ” (3) 難易度和對組織貢獻度評價 ◇ 為了完善這方面的內容，實施 「 難易度和貢獻度 」 評價。為了縮小與個 人的能力或者為達成目標所投入的努力無關所產生的個人別目標達成度差距，使個人的能力或者目標 履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務目標達成度評價里，在業(yè)務目標達成度評價中還實行“依據 條件變化的業(yè)務加減分評價”制度。 評價項目別評價基準以前面說明的 「 共同評價尺度 」 為基礎，具體的詳細 評價基準則根據各部門的職務特性等自行完善、實施。 ① 能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和 想法并說服他人 ? ② 能否從外部或其他部門獲得適當的協(xié)助 ,有效地 處理業(yè)務 ? 戰(zhàn)略設定能力 通過掌握環(huán)境和現象，樹立組織的目標及戰(zhàn)略，提出解決方案的能力。 具備部門內所有業(yè)務職務經驗和職務知識， 無論什么課題（業(yè)務）都能獨立、完整地履行。 沒有獨立決定權。 以多種方法 關心部下的 育成并付諸 于行動。 ? 個人最終評價等級 : S, A, B, C, D 5等級 個 人 別 絕 對 評 價 Page ２６ 21 21 員 工 評 價 制 度 部門內 個人別 絕對評價 自我評價和直接上級評價 組織評價 (最終評價 ) 確定最終 個人別 評價等級 (最終評價 ) 副科長及以下 : 各部門人才開發(fā) 小委員會 科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 ? 對比被評價者個人目標，對達成 度進行絕對評價。 ◆ 由個人和直接上級根據個人的目標和議書和實際完成 情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內個人別的最 終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 ① 是否具備在開展業(yè)務中 ， 探討各種對策 、 預測結果， 從而 系統(tǒng)地提出達成目標的方法 、 程序及手段之能力 ? ② 活用所收集的情報 ， 能否提出解決問題的具體方案 ? 業(yè)務促進力 迅速決定目標達成可行性方向 ,使用最佳方法 ,在規(guī)定期限內達成目標的能力。 ※ 評價結果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補償和待遇方面，請慎重填寫。 ① 是否正確地掌握每位下屬的育成必要點，樹立系統(tǒng)的實行計劃積極地實行 ? ② 下屬培育計劃是否實行得很好，從而取得了成果 ? ③ 是否以持續(xù)的關心和愛護，對下屬的業(yè)務履行給予適當的指導、支援和賦予動力，從而有效地進行育成和士氣管理？ 姓名 下屬培育目標 詳細實行方法和 推進日程 成果及評價意見 直屬上級評價 次上級評價 得分 ① ： 得分 ② ： ① ② ③ ④ 下屬培育度度評價 ｛ ① + ② ｝ 得分： Page ３９ 員 工 評 價 制 度 評價結果的綜合及調整 評價項目 各項評價 評分 比重 合計 業(yè)績評價 業(yè)務目標 達成度 70% 業(yè)務難易度/貢獻度 30% 業(yè)績加減分 能力評價 態(tài)度評價 下屬培育度 評價項目 比重 評分 合計 70% 15% 5% 10% 部門內排名 第 名 (1)個人別絕對評價 ※ 小數點四舍五入保留兩位。 Page ３４ 員 工 評 價 制 度 項 目 ◆ 目標難易度評價 (50%) 評 價 基 準 ○ 對比 相關職級所要求的一般性能力水準，賦予的 目標業(yè)務水準如何？ (是任何人都可以充分達成的目標，還是不易 達成的挑戰(zhàn)性目標 ?) ※ Check Point 與競爭者的競爭關系 ,營業(yè)商權及負責的商品等 業(yè)務履行的革新性等 直屬上級評價（ 40%） 次上級評價（ 60%） 評 價 意 見 評 價 意 見 得分① 得分② ◆ 對組織成果的 貢獻度評價 (50%) 評 價 基 準 ○ 業(yè)務履行過程或者結果對組織目標達成的直、間接 貢獻度是多少 ? (在與組織成果的聯系性、被評價者的職級、投入的 成本方面，對組織成果的達成所貢獻的程度等 ) 自我評價（ 40%） 直屬上級評價（ 60%） 評 價 意 見 評 價 意 見 得分③ 得分④ 業(yè)務難易度 /貢獻度評價 ｛ ① + ② ｝ +｛ ③ + ④ ｝ 得分： Page ３５ 員 工 評 價 制 度 直屬上級評價 次上級評價 成果及評價意見 評分 (加減分 ) 評價意見 評分 (加減分 ) 小計 ∑( 評分 *比重 ) (A) 小計 ∑( 評分 *比重 ) (B)