【正文】 有限公司”，結(jié)果是由自己全部收購泰國正大在中國的投資股權(quán)，這是一單永遠(yuǎn)令人痛心疾首的投資 。 98 ?2023年的投資總額突破 10億元人民幣 （投資去向） （ 4）投資 12235萬元，收購寧波藥材股份有限公司 63%的股權(quán)。 101 小結(jié)： 趙新先走到了 隨意戰(zhàn)略布局和投資的境地， 他對未來的戰(zhàn)略方向迷失了， 搞不清有限的資源應(yīng)該用來干什么 ，早在 2023年前后，三九集團(tuán)的重大投資就達(dá)到 110億元，這些沒有明確戰(zhàn)略指導(dǎo)的投資后來并沒有產(chǎn)生預(yù)期的效益，因而導(dǎo)致銀行貸款無法按期歸還。孫丕恕將浪潮的海外國際化分為兩個層面展開，一是承接軟件外包業(yè)務(wù)。 ? 發(fā)人深?。阂粋€法國人乘人之危把 TCL集團(tuán)的兩塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)用低廉的價格買走了，另一個法國人把一塊原來沒有完全塞給李東生的爛資產(chǎn)再次以高價完全賣給了他。這個想法與德隆集團(tuán)的唐萬新不謀而合，看來年齡的差異并沒有阻礙他們理念的一致。在1999年 ―2023 年，華源提出了一個新口號：“打造中國農(nóng)機(jī)的航空母艦”。 2023年起，華源集團(tuán)向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍的步伐驟然加速：當(dāng)年 8月，華源集團(tuán)以 11億元收購上藥集團(tuán) 40％的股份，當(dāng)年 12月又以 13億元收購北藥集團(tuán) 50％的股份。至此，十三年來一直馬不停蹄收編他人的華源集團(tuán)最終被別人收編了！自命為“自覺擔(dān)當(dāng)了調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主導(dǎo)力量”的周玉成也無力回天，華源集團(tuán)的周玉成時代劃上了一個句號！ 124 總結(jié)： 綜合評述 ? 關(guān)于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 關(guān)于外包 ? 關(guān)于世界經(jīng)濟(jì)中心的轉(zhuǎn)移 ? 關(guān)于世界（科學(xué)）生產(chǎn)力的五次高潮 ? 關(guān)于世界產(chǎn)業(yè)中心的轉(zhuǎn)移 ? 關(guān)于并購與資源整合 125 小結(jié)： 綜合評述 （一） 德隆集團(tuán)從 1986年位于遙遠(yuǎn)的西北邊陲的“朋友彩擴(kuò)店”走到 2023年位于上海浦東的德隆國際戰(zhàn)略投資公司，只用了十五年的時間。在微利的新時代，李東生還能“東山再起”么？ 128 小結(jié)： 綜合評述 （四） 華源集團(tuán)在這四家企業(yè)中，算是“后生”。但是，對外部環(huán)境的理解和對外部環(huán)境變化趨勢的把握，這些“梟雄們”都存在一定的“時間差”和“距離感”，并最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略方向的迷失。 133 謝謝大家 ！ 歡迎聯(lián)系。 三是對戰(zhàn)略的執(zhí)行和對人員的激勵。不同的是兩者的身份，三九集團(tuán)是血統(tǒng)純正的國有軍隊(duì)企業(yè)，德隆集團(tuán)是完全民營的草根企業(yè)；相同的是同樣的悲劇命運(yùn)，唐萬新和趙新先都已經(jīng)“賦閑”在監(jiān)獄的看守所，通過“鐵窗”重溫舊夢了！ 127 小結(jié)： 綜合評述 （三） TCL集團(tuán)，雖然其身世可以追溯到 1982年，但是李東生對 TCL集團(tuán)產(chǎn)生影響應(yīng)該從 1985年算起，是年他擔(dān)任 TCL通訊設(shè)備公司的總經(jīng)理。集團(tuán)總部的銀行貸款長年維持在近 60億元的規(guī)模，整個集團(tuán)公司的銀行負(fù)債 250多億元！三九集團(tuán)也只能“望其項(xiàng)背”，足能與德隆集團(tuán)“相提并論”。華源轉(zhuǎn)向醫(yī)藥，始以上市公司鳳凰化工（ 600656）為依托，并購各地藥廠。在傳統(tǒng)紡織領(lǐng)域的攻城掠地，令華源的紡織板塊資產(chǎn)規(guī)模急劇膨脹，以并購整合紡織產(chǎn)業(yè)為特征的“華源模式”聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。 115 華源集團(tuán)所涉足的領(lǐng)域，很多都是長期萎縮的傳統(tǒng)國有產(chǎn)業(yè)，比如紡織和農(nóng)機(jī)。 ? 李東生曾經(jīng)向中國大陸投資者公開承諾要在 18個月扭轉(zhuǎn)虧損的趨勢，然而 20個月早已過去了， TCL集團(tuán)的虧損還在加劇。中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略是一個非常寬泛的概念，而李東生把它理解為“制造環(huán)節(jié)”的國際化，他要把電視機(jī)和手機(jī)這些接近飽和的產(chǎn)業(yè)的制造基地建到工業(yè)發(fā)達(dá)的歐洲去，他無視世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的經(jīng)濟(jì)規(guī)律： 一般制造業(yè)的轉(zhuǎn)移趨勢是從發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家。 （ 2） 2023年 4月，三九藥店在全國的連鎖店規(guī)模從8000家擴(kuò)大到 10000家，力爭占領(lǐng)全國醫(yī)藥零售市場不低于 5％的市場份額。 （ 2）投資 2505萬元，收購創(chuàng)立三九黃石制藥廠 100％的股權(quán)。三九集團(tuán) 107億元的銀行債務(wù)徹底壓跨了一代梟雄。 ? 第二 ，采用高息債務(wù)資金整合投資收益率相對較低的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。 德隆集團(tuán)的轟然倒塌 三九集團(tuán)的分崩離析 TCL集團(tuán)的巨額虧損 華源集團(tuán)的經(jīng)營危機(jī) 這些都是最新發(fā)生的故事，這四家企業(yè)是當(dāng)代中國家喻戶曉的明星，背后的舵手唐萬新、趙新先、李東生、周玉成 都是我們這個時代叱咤風(fēng)云的“梟雄”！ 83 ? 然而，“成也蕭何，敗也蕭何”，也是他們自己，親手毀滅他們自己曾經(jīng)締造的奇跡，制造了一幕又一幕企業(yè)悲劇 ? 在遺憾、惋惜之后，我們應(yīng)該說點(diǎn)什么呢？讓我們看看這些“企業(yè)恐龍”們被經(jīng)營環(huán)境淘汰的根本原因吧。而那些做得比較好的企業(yè)，無一不是管理強(qiáng)勢的企業(yè)。 可以坦率的承認(rèn)：建立起企業(yè)管理的入門戰(zhàn)略，對民企具有管理“啟蒙”的偉大意義！ 71 在這里提醒民營企業(yè)家兩件事： 一、今天賺到錢并不能說明你正確，要回答的是你今后能否持續(xù)的賺錢？它和你今天賺多少錢不在同一個層面。這也許是造就民營企業(yè)熱衷多元化和民間流動資本在“炒房”“炒煤” 之間奔突的背后的邏輯。 64 戰(zhàn)略，已經(jīng)成為民營企業(yè)最為稀缺的資源 。 但是歷史不是循環(huán)，而總是別無選擇地前 進(jìn)；經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不是盲動，而總是遵循邏輯的 演繹。他們不再是一群文盲和投機(jī)者組成的隊(duì)伍，他們富有活力，他們用自身擁有的知識和汗水來澆灌自己的事業(yè)之樹。中國的一批財富新星正璀璨的升起在時代的當(dāng)空。 ? 這一代老板來的太容易，就不知道珍惜。下海做什么？渾水摸魚，撈浮財啊。這一代的老板，多是仗著膽子，抱著試一試的心態(tài)做起來的。富人 的故事 ：據(jù)一個投資專家說，富人成功秘訣就是：沒錢時，不管多困難，也不要動用投資和積蓄，壓力使你找到賺錢的新方法，幫你還清賬單。 53 故事： 窮人與富人的習(xí)慣 窮人的故事：一個富人送給窮人一頭牛。五年已經(jīng)是全球前十大的科技軟件公司。俗話說，人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。 ? 2. 任何一個搶先戰(zhàn)略都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗。 ? 戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨(dú)特的運(yùn)用能力。 42 三、競爭戰(zhàn)略理論階段 ? 但隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論和企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐的發(fā)展 ,企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭方面 ,特別是 20世紀(jì) 80 年代以來 ,西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界一直將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究的前沿地位 ,從而有力地推動了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展。 34 狗 尾 巴 草 ? 中國國有企業(yè)存在的問題： ? 處處長滿 — ? 狗 尾 巴 草 ? “ 帕金森定律 ” 35 Ⅲ 、 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷史及演變過程 ,將企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展分為四個階段 ： （一）、早期戰(zhàn)略思想 （二）、傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論 （三）、競爭戰(zhàn)略理論 （四）、動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論 36 企業(yè)戰(zhàn)略的定義 美國著名戰(zhàn)略學(xué)家 安索夫 認(rèn)為 ,戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個有控制、有意識的正式 計劃過程 。 彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。 28 中國企業(yè)的授權(quán)有兩個前提：第一， 我必須認(rèn)識被授權(quán)人 ；第二， 我必須信任被授權(quán)人 。 23 提醒您 “忙亂”與“亂忙”是中國很多企業(yè)存在的問題。 改革開放走到今天已經(jīng)歷經(jīng) 28年的歷程，人類已經(jīng)進(jìn)入 21世紀(jì)，如果企業(yè)仍然固守“摸著石頭過河”，恐怕是自找滅頂之災(zāi)，非得“淹死”不可，中國企業(yè)或者機(jī)關(guān)單位這樣的例子并不少見?！痹谒蚕⑷f變的市場中，任何一個企業(yè)做到完全自給自足不僅不再可能，而且不再可取。 12 企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的利潤增長點(diǎn)的誘惑，在 沒有掌握應(yīng)有的 知識和信息的前提下 盲目決策 ， 在沒有足夠的 資金準(zhǔn)備的前提下 盲目上馬 ，在沒有 合適人選的條件下 盲目委任 ，在自己的 監(jiān)督和控制能力之外 盲目擴(kuò)張 ，不能耐心地培育自己的 核心能力 ，結(jié)果只能分散了兵力和裝備，在運(yùn)動中消滅了自己。只要有好的產(chǎn)品、順暢的銷售渠道，幾乎不需要了解整個行業(yè)乃至全球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。企業(yè) CEO及職業(yè)經(jīng)理人業(yè)務(wù)培訓(xùn)班： 第四講： 企業(yè)診斷 —企業(yè)戰(zhàn)略診斷 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 的迷失與財務(wù)經(jīng)理人 企業(yè)培訓(xùn)師：周承標(biāo) 淮北市企業(yè)文化研究與推廣協(xié)會主辦 1 不謀萬世者 不足謀一時 不謀全局者 不足謀一域 2 企業(yè)戰(zhàn)略 本講主要內(nèi)容 ? 中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū) ? 中國企業(yè)存在的具體問題 ? 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展 ? 中國民營企業(yè)困境中的選擇 ? 2023年戰(zhàn)略迷失的企業(yè)悲劇 ? 財務(wù)經(jīng)理人對財務(wù)問題的反思 3 Ⅰ 、 中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū) 中國企業(yè)目前在戰(zhàn)略選擇 、 制定和實(shí)施中主要存在以下問題： ? ? ? ? ? 4 《 為 迷茫 身在誤區(qū) 5 許多企業(yè)經(jīng)營者因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為大忙人，以至于無暇顧及企業(yè)的使命和方向。 7 改革開放前后，一些企業(yè)靠機(jī)遇、靠權(quán)力、靠政策、靠關(guān)系、靠膽子、靠不平衡的賣方市場走向成功。 兼并重組的目的是形成集團(tuán)合力，但若不從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，甚至拉郎配（不是企業(yè)自發(fā)為），由于利潤山頭的存在、人事關(guān)系的摩擦、領(lǐng)導(dǎo)班子對企業(yè)的看法不一致以及企業(yè)文化間難以整合等等原因，卻損傷了核心層的核心能力，更沒有形成愿望中的合力。 17 美國麥肯錫公司的咨詢專家， 喬爾 恩斯特 認(rèn)為：“對多數(shù)全球性企業(yè)來說，完全損人利己的競爭時代已經(jīng)結(jié)束。在改革開放的初期，所有的事情都不明朗，什么都處于探索階段，所以我們只能摸著石頭過河。因?yàn)槠髽I(yè)員工不見得都能看到未來 ,作為一個總裁 ,要能夠有這個能力把未來描繪給所有的企業(yè)員工知道。 華森與招聘員工的故事 27 有效授權(quán)困難