國際企業(yè)的跨文化管理課件(ppt63頁)(存儲版)
【正文】 仍要自 強 不息。 三月 勝 人者有力，自 勝 者 強 。 10:56:1410:56:1410:563/22/202320231空山新雨后，天氣晚來秋。 三月 20231不知香 積 寺，數(shù)里入云峰。2023很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。March上午 10:56:14三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。22,22, 母公司派到子公司的管理人員，特別注意在雙母公司派到子公司的管理人員，特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，從而避免在這些方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，從而避免在這些不同之處造成彼此文化的沖突。后來， 希丁克實施了一系列的措施： 把團(tuán)隊中五名 27歲以上的隊員找來，讓他們 “ 授權(quán) ” 給年輕的隊友 “ 有權(quán) ” 把球傳給其他處于比較有利射門的年輕的隊員； 讓隊員帶上帽子和頭巾，減輕辨別能力，從而提高傳球效率； 讓年輕的隊員直呼老隊員的名字，提高隊員之間的 “ 平等 ” 。 但是，開始希丁克的教練方法受到韓國媒體的抨擊。通過派遣母公司的高級主管和管理人員，把母國的文化通過派遣母公司的高級主管和管理人員，把母國的文化習(xí)慣全盤移植到東道國的子公司中，讓子公司里的當(dāng)?shù)貑T工習(xí)慣全盤移植到東道國的子公司中，讓子公司里的當(dāng)?shù)貑T工逐漸適應(yīng)并接受這種外來文化，并按這種文化背景下的工作逐漸適應(yīng)并接受這種外來文化，并按這種文化背景下的工作模式來運行公司的日常業(yè)務(wù)。挑選和培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，依靠當(dāng)?shù)毓芾砣藛T經(jīng)營國外子挑選和培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，依靠當(dāng)?shù)毓芾砣藛T經(jīng)營國外子公司，是許多跨國公司管理的基本指導(dǎo)思想。一般需要經(jīng)歷：沖突期 —— 交匯期 —— 融合期。? 決策管理方面的沖突、決策管理方面的沖突 交際交際 管理管理 方面的沖突方面的沖突于是，我為自己做了 “ 報紙測試 ” 。 我在蘋果公司工作時恰逢一次公司裁員， 當(dāng)時我必須要從兩個業(yè)績不佳的員工中 裁掉一個?！ ≡诳臻g觀念方面，中國人采取的是 “不即不離 ”的第三種。First) 思維模式指的是人們的思維習(xí)慣或思維程序、推理的方式和解決問題的途徑等，它主要包括 “曲線思維 ”、 “直線思維 ”與 “折線思維 ”三種。(Politicsorientation) 行為方式指的是人們行為的價值取向，它并不涉及行動的主動或被動狀態(tài)，而是指行動的目的和重點。 ? 西方人所指的 “民族主義敏感性 ”暗示中國人狹隘的沙文主義與本民族中心主義。德國自稱創(chuàng)意之國。企業(yè)文化：工作和私人生活完全分開。他們的思想和行為影響了廣大的德國民眾，成為德國民族文化和民族精神的重要組成部分?！ ?“忠 ”是日本人民道德的最高準(zhǔn)則，由封建時代對領(lǐng)主的效忠，演變到現(xiàn)代對國家對企業(yè)的忠誠。? 美國是流動性很大的社會。? 深藏不露、朦朧的浪漫、躲貓貓、 “真相多樣 ”、客套? 低情境文化是與高情境文化相地對比而存在的，在現(xiàn)代企業(yè)及社會管理中走向了另一個極端：強調(diào)了制度和理性的人際關(guān)系，語言符號清晰明確，交流規(guī)則公開，信息暗箱少。culture)和低情景文化 (lowcontextculture)。 氣質(zhì)突出的國家中，社會競爭意識強烈，成功的尺度就氣質(zhì)突出的國家中，社會競爭意識強烈，成功的尺度就是財富功名，社會鼓勵、贊賞工作狂，信奉的是是財富功名，社會鼓勵、贊賞工作狂，信奉的是 “人生是短人生是短暫的，應(yīng)當(dāng)快馬加鞭，多出成果暫的，應(yīng)當(dāng)快馬加鞭，多出成果 ”， 對生活的看法則是對生活的看法則是 “活著活著是為了工作是為了工作 ”；； 在在 ? 男性向度社會推崇： ? “集體主義 ”則指一種結(jié)合緊密的社會組織，其中的人往往以 “在群體之內(nèi) ”和 “在群體之外 ”來區(qū)分，他們期望得到 “群體之內(nèi) ”的人員的照顧，但同時也以對該群體保持絕對的忠誠作為回報。低不確定性規(guī)避文化中的人們敢于冒險，對未來充滿信心；而高不確定性規(guī)避文化中的人則相反。接受程度高的國家，社會層級分明，權(quán)力距離大；接受程度低的國家和民族，人和人之間比較平等，權(quán)力距離則小。的風(fēng)險；日本人喜歡基于集體討論的決策。以為表達(dá)不明確的日本人可能冒被理解為不尊重上司國際管理實踐：日本的商業(yè)習(xí)俗都是人們在生產(chǎn)、生活、交往、社會活動中創(chuàng)造的不同文化形態(tài)。? 第三，客觀顯性的文化和主觀隱性的文化同時對生活在該群體中的人產(chǎn)生各方面的影響。 宜家往往愿意招聘那些更加看重安全感的員工，宜家有更誘人的福利政策，比如每年有五個星期的帶薪假期。 ”因為沒有多少成文的規(guī)章制度，宜家各級經(jīng)理的重要職責(zé)就是要向下屬解釋應(yīng)該如何在公司開展工作，而美國人喜歡有清楚的規(guī)章制度，經(jīng)理凡事應(yīng)果斷處理，所以宜家的這種做法在剛到此工作的美國人看來是優(yōu)柔寡斷的表現(xiàn)。企業(yè)管理和人事管理都有很多不盡人意的地方，在美國人看來，瑞典籍經(jīng)理在工作時總是面無表情， “在任何情況表現(xiàn)出鎮(zhèn)定自若就會受到表揚，他們不鼓勵員工自我表現(xiàn)，也不喜歡在眾人面前表揚某個員工，而這兩種做法在 美國都是最普通的激勵員工的方式 。直到 20世紀(jì) 80年代末，宜家在美國的銷售業(yè)績一路看好 ，來自北歐的新穎款式和宜家獨特的營銷策略吸引了為數(shù)眾多的美國消費者 ，同時根據(jù)美國消費者的喜好，宜家對一些家居產(chǎn)品在設(shè)計上做了修改。 ? ? 盡管宜家員工的流失率低于行業(yè)的平均水平，而且宜家愛護(hù)員工的做法也受到不少褒獎，但有些人卻對宜家的加薪制度頗有微詞，甚至一些老員工也認(rèn)為他們付出的努力沒有得到適當(dāng)?shù)幕貓蟆?我們流失了一部分重要的美國經(jīng)理，因為他們不清楚自己在這個組織中的角色和未來。第 1節(jié)文化與企業(yè)管理一、文化的含義由人類創(chuàng)造的，經(jīng)過歷史檢驗沉淀下來的物質(zhì)和精神財富 。（三）文化結(jié)構(gòu)? （ 1） 物質(zhì)文化 ：滿足人類生活和生存需要所創(chuàng)造的物質(zhì)產(chǎn)品及其所表現(xiàn)的文化，物質(zhì)性，基礎(chǔ)性，時代性；? （ 2） 制度文化 ：反映個人與他人，個體與群體之間的關(guān)系，強制性，權(quán)威性，緩慢變遷性，相對獨立性。文化對國際管理的影響主要反映在人們的基本信仰和行為方面。（ 1）對生意上的相關(guān)個人和公司要盡量安排正式的介紹，而且由職位相當(dāng)或更高的人來介紹（ 2）盡量將商業(yè)關(guān)系徹底私人化。交往的人。國際文化環(huán)境的比較分析? 一、關(guān)于跨文化比較的理論? （一）霍夫斯蒂德的國家文化差異模型? 霍夫斯泰德于霍夫斯泰德于 20世紀(jì)世紀(jì) 70年代末針對年代末針對 IBM的的 雇員進(jìn)行了遍及四十個國家、長達(dá)七年的大規(guī)模雇員進(jìn)行了遍及四十個國家、長達(dá)七年的大規(guī)模文化價值觀調(diào)查，最后提出了文化價值觀調(diào)查，最后提出了 5項描述文化差異的項描述文化差異的指標(biāo)，指標(biāo)， 包括包括 權(quán)力距離權(quán)力距離 、不確定性規(guī)避、個人主義、不確定性規(guī)避、個人主義 /集體主義、男性化集體主義、男性化 /女性化女性化 ， 長期導(dǎo)向長期導(dǎo)向 與短期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向等。權(quán)力距離大的文化中的組織一般層級鮮明，金字塔比較陡峭，如日本韓國或者中國的企業(yè)；而權(quán)力距離小的文化中的組織結(jié)構(gòu)一般就比較扁平，如美國、北歐的公司。比較? 日本是不確定性避免程度較高的社會，因而在日本， “全面質(zhì)量管理 ”這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功， “終身雇傭制 ”也得到了很好的推行。? 美國人在個體主義上得分最高 (
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