【正文】 （ KPIV）的 數(shù)量 .．找出著力點(diǎn) . 設(shè)計(jì)及製程失效模式效 應(yīng)分析（ DFMEA PFMEA）. 假設(shè)檢定 （ Hypothesis Test）. 變異數(shù)分析 （ ANOVA）. 迴歸分析. QC7大手法 步驟 內(nèi)容 作用工具DMAIC五階段 改善(Improve) .確定關(guān)鍵流 程投入變數(shù)（ KPIV）做 最佳化管制.田口品質(zhì)工程（ Taguchi Method）.實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法（ Design of Experiment）.IE改善.流程改善 步驟 內(nèi)容 作用工具DMAIC五階段 控制(Control) ．訂定控制 計(jì)劃．界定長(zhǎng)期 製程能力．持續(xù)改善 ．查檢表（ Check List）．管制圖（ Control Chart）．防呆法．統(tǒng)計(jì)制程管理 （ SPC）． QC工程表 步驟 內(nèi)容 作用工具6標(biāo)準(zhǔn)差效益比較 有形效益 無形效益消除潛在成本 創(chuàng)造顧客價(jià) 值改善品質(zhì) 提昇企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高生 產(chǎn) 力 形成良性企業(yè)文化擴(kuò)大市場(chǎng)占有率 加快改進(jìn)速度縮短生 產(chǎn) 週期 倡導(dǎo)學(xué)習(xí)與交叉?zhèn)魇诟倪M(jìn)工作流程 增進(jìn)顧客滿意減少誤差 態(tài)度和士氣改善增加獲利能力 帶動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)留住顧客 執(zhí)行策略性變革3標(biāo)準(zhǔn)差公司與 6標(biāo)準(zhǔn)差公司之差異 3Sigma 公司 6Sigma 公司不當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)成本 (Cost of Poor Quality)佔(zhàn)營(yíng)業(yè)額的15～ 20％不當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)成本 (COPQ)佔(zhàn)營(yíng)業(yè)額的5％以下失敗機(jī)率 ( DPMO)為 66,807ppm 失敗機(jī)率 ( DPMO)為 依賴檢驗(yàn)來發(fā)現(xiàn)不良 依賴製程能力，不 產(chǎn) 生不良認(rèn)為追求高品質(zhì)是昂貴的 瞭解高品質(zhì)不代表高成本對(duì)數(shù)據(jù)的收集與分析紊亂，並無系統(tǒng)化要求 有組織、有系統(tǒng)地收集並分析數(shù)據(jù)以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)竿對(duì)象 以各行各業(yè)為標(biāo)竿對(duì)象相信 99％是很優(yōu)秀的 認(rèn)為 99％是難令人滿意的以自己的價(jià) 值 觀決定關(guān)鍵 產(chǎn) 出 以顧客的價(jià) 值 觀決定關(guān)鍵 產(chǎn) 出推行 6標(biāo)準(zhǔn)差的公司 摩托羅拉 (Motorola) 摩托羅拉於 1987年開始推行 6標(biāo)準(zhǔn)差至 1997年期間，六標(biāo)準(zhǔn)差提昇該公司業(yè)績(jī)五倍，淨(jìng)利成長(zhǎng)近 20%， 成本也節(jié)省 140億美元。Motorola以６ sigma達(dá)成三項(xiàng)目標(biāo) n ６ sigma品質(zhì)指的是在製程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)或交易流程中，每百萬件中只允許 良、缺失或錯(cuò)誤發(fā)生，換句話說，長(zhǎng)期 (Longterm)的 DPMO(Defects Per Million Opportunities)是 ，然而其目標(biāo)並非在於達(dá)到６ sigma水準(zhǔn)而已，真正目的是要透過６ sigma活動(dòng)，結(jié)合公司策略方針，來達(dá)成下列三項(xiàng)目標(biāo)： 1. 消除潛在成本 n 指第一次未將品質(zhì)做好，所必須付出的重工(Rework)、報(bào)廢處理的人工、時(shí)間及材料的成本，即所謂隱藏的工廠 (Hidden Factory)成本，在公司內(nèi)是一種毫無價(jià)值而且在計(jì)算製造成本時(shí)常被忽略的部分，如同冰山一角可見的部分，但若是加上冰山下不可見的部分，例如品牌形象受損、交期延誤、訂單流失、計(jì)畫重做、庫(kù)存成本增加、頻繁的設(shè)計(jì)變更等等，合計(jì)其不良品質(zhì)成本 (Cost of Poor Quality)約占營(yíng)業(yè)額的 15～ 20％。相對(duì)而言，也就提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。6. 依專案的問題狀況需有跨部門、跨功能的人才參與，以結(jié)合眾人智慧，從不同角度提供突破性的改善構(gòu)想。想當(dāng)年（其實(shí)也有 10年了）大家都說他是黑手中的黑手，不管日本人多麼引以為傲的自動(dòng)化設(shè)備，只要他看過一眼，所謂「江湖一點(diǎn)訣」馬上被他識(shí)破，很快地就可以有一條 COPY的在臺(tái)上市。這幾天，傑克一直在思索如何將６ sigma導(dǎo)入公司才不會(huì)引起反彈。 因此傑克決定暫時(shí)不要黑帶大師 (Master Black)，公司只要採(cǎi)用綠帶、黑帶和盟主，若真需要黑帶大師，再外聘顧問就可以了。從經(jīng)營(yíng)者的理念到員工的信仰價(jià)值，顧客是企業(yè)生存的「始」和「終」，也就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一切。你準(zhǔn)備好了嗎 ？ n 學(xué)習(xí)是成長(zhǎng)的原動(dòng)力，如果景氣影響了你的企業(yè)，何不藉機(jī)讓員工充電，也正好有時(shí)間在公司裏架設(shè)６ sigma的封閉環(huán)圈系統(tǒng)，準(zhǔn)備等待黎明時(shí)的衝鋒陷陣。人類因有夢(mèng)想而偉大，但切記築夢(mèng)踏實(shí)，邁向６ sigma的道路，讓你在第一階段降低COPQ；第二階段達(dá)到顧客滿意；才能在第三階段的目標(biāo)完成永續(xù)經(jīng)營(yíng)?！?■ 要有認(rèn)為專案未能成功，其主要理由可能是參與專3. 案者，未能給予適當(dāng)品質(zhì)技術(shù)的訓(xùn)練?！?■ 每一專案形成，都須經(jīng)財(cái)務(wù)人員，予以評(píng)估是否賺 5. 得多而投資少。 微調(diào)關(guān)鍵二：足夠的實(shí)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造誘因 奇異公司４成的紅利來自６ σ績(jī)效 .有了堅(jiān)定的６ σ信仰 ,仍只是抽象的熱忱 ,不可否認(rèn)的 ,紅利、薪資、升遷 ,對(duì)員工具有致命的吸引力 ,所以６ σ專案績(jī)效 ,是否已有承諾足夠的實(shí)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) ,創(chuàng)造足夠的誘因 ,才可破除部門障礙 ,使部門與專案合作無間。微調(diào)關(guān)鍵五：重視促成顧客成功的相關(guān)業(yè)務(wù)（服務(wù)）流程 微調(diào)關(guān)鍵六：DMAIC的魔力與績(jī)效量化 DMAIC是一種問題分析與解決的流程，基本上與 QCC、 QIT的方法沒有什麼不同，但它如同「威爾鋼」一般令人著迷， DMAIC直指問題分析與解決的步驟，讓人不由自主依序去做，成為公司共同語言，比較特別的是“M”(Measure)衡量流程績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)，專案績(jī)效量化之需求，不言可喻，利用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，讓數(shù)據(jù)更精確地說話，可以說是６ σ的特色，在成功推進(jìn)「六標(biāo)準(zhǔn)差方法」的公司，大都有全職 (FullTime)的黑帶專案負(fù)責(zé)人，他們將獲得一定的專案財(cái)務(wù)績(jī)效的配額。不可否認(rèn)，６ σ創(chuàng)新的理論、方法，仍嫌單薄，所以６σ必須採(cǎi)行彈性系統(tǒng)正好用來補(bǔ)強(qiáng)現(xiàn)行深化於企業(yè)中的品質(zhì)系統(tǒng)而相得益彰。因此，照顧客戶，站在客戶的立場(chǎng)思考：「要提供怎樣的產(chǎn)品與服務(wù)，才會(huì)使客戶成功」，成為整個(gè)６ σ的主要考量?！? 就以上的程序而言，６ σ似乎與 . Story相似，然而，就其整體的切入點(diǎn)及精神面則截然不同，如果我們沒有從顧客（外部顧客、內(nèi)部顧客等構(gòu)面）的角度切入思考專案的話，那麼，６ σ的推行，就跟一般的專案改善（ QIT或 QCC）沒有兩樣了?！?(7) 對(duì)於橫向沒有流程支援的 CTQ項(xiàng)目及 CTQ的實(shí)績(jī)與水準(zhǔn)點(diǎn) (Bench Mark,BM)差異太大者予以列表?！?(3)做成成本與損失的矩陣?！?(2)針對(duì)各部門做相關(guān)的損失調(diào)查?！?(5) 接著對(duì)相關(guān)流程的評(píng)價(jià)評(píng)分?！?（改善）：提出相關(guān)的對(duì)策來改善變異或 異常。但是新觀念，卻認(rèn)為當(dāng)品質(zhì)的變異愈小（品質(zhì)水準(zhǔn)愈好 ),其預(yù)防成本曲線會(huì)下移 ,而造成品質(zhì)總成本低，故降低品質(zhì)總成本的最好方法是將３ σ水準(zhǔn)變成６ σ水準(zhǔn)。　 (The RightInfrastructure)。至於 DMADV，係針