某公司策略績效平衡卡(存儲版)
【正文】 學習與成長構面的衡量 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,) .... . 學習與成長的衡量架構 結果 員工滿意度 員工延續(xù)率 員工生產(chǎn)力 行動氣氛 員工能力 技術基礎結構 核心衡量 驅(qū)動因子 學習與成長構面的衡量 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,) .... . Satisfaction as a leading indicator of performance t1 t2 Time Satisfaction/ Sales performance Satisfaction Sales performance .... . 第二部分： 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 .... . 平 衡 卡 願景 /策略 策略導向組織的原則圖 持續(xù)性的過程 每人每天之工作 連結至策略 營運的語言 ，驅(qū)動變革 ?連結預算與策略 ?分析與資訊系統(tǒng) ?策略性學習 ?對策略的體認 ?個人平衡卡 ?合理平衡的獎酬 ?公司的角色 ?事業(yè)單位之綜效 ?服務共享之綜效 ?策略績效地圖 (ifthen圖 ) ?策略績效平衡卡 ?動員 ?領導程序 ?策略性管理系統(tǒng) (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , ―The Strategy Focused Organization,‖ Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2023, .) 策 略 績 效 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 .... . 原則 1：將策略轉化成營運的語言 — 策 略地圖的建立 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 .... . 範例、某區(qū)域級醫(yī)院 願景： 『 以真誠的心、專業(yè)的知識、積極的態(tài)度， 共同塑造一個溫馨、關懷、值得信賴的醫(yī)療團隊； 成為中臺灣醫(yī)療服務品質(zhì)的典範。 ? 流程的基本模式 投 入 資 料 物 料 顧客需求 資 源 設 備 說 明 標 準 教 育 流 程 增加 附加價值 的 作業(yè)活動 產(chǎn) 出 (硬 體 ) 產(chǎn) 品 (軟 體 ) 服 務 資 訊 業(yè)務流程構面的衡量 .... . 認識流程 ? 流程的特徵 –可衡量的投入 → 5M –增加附加價值的作業(yè)活動 –可衡量的產(chǎn)出 → P,Q,C,D,S,M –可重複的過程 業(yè)務流程構面的衡量 By Harry Li / MANAGIZER .... . 學習與成長構面的衡量 有關這個策略 我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實現(xiàn)我們的願景？ 將策略轉化成作業(yè)面的意義 By Harry Li / MANAGIZER .... . 學習與成長構面的目的， 是扮演促使之前三個構面 能有優(yōu)越產(chǎn)出的驅(qū)動因子 (Drivers)。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰(zhàn)性年度目標，選擇因應方策，連結實施計劃，合理的實施經(jīng)營管理活動。 構面 策略目標 目標 財務面 基金的資本形成 – 保有 $5m的基金投入 營運收入 –在營運基金中保有 $500k從基金會及朋友而來的收入 維持能力 – 管理現(xiàn)金流量以保持營運上有充足的剩餘 效率 – 維持人力成本與服務成本具 1： 4的比例 ?募集 $ M 的資金 ?維持三個月盈餘的營運現(xiàn)金流量金額 投資者 建立投資者團隊 –在 NPI之網(wǎng)路的關鍵構面上加入他們 投資者滿意度 – 使用滿意度調(diào)查及訪談 焦點投資者策略 – 發(fā)展投資者的區(qū)隔 ?集中三個基金和三個主要投資者 ?達成 80%的滿意度 「投資組合組織」的績效 成長 – 針對各個投資組合組織設定特定的成長目標 社會影響力 – 增加投資組合組織的社會影響力 平衡計分卡的績效 – 對每一個組織實施第一個計分卡 對於基金服務的滿意度 – 「投資組合組織」對 NPI和監(jiān)控資源的滿意度 最佳實務 – 跨投資組合組織分享最佳實務 ?針對特定的目標，建立四個計分卡 ?達成 80%的組織績效 ?共享學習與合作案件的目標數(shù) 內(nèi)部程序面 投資組合管理 – 執(zhí)行績效管理系統(tǒng) 定義領導者的定位 – 與其他智慧夥伴建立合作的關係，建立績效之最佳實務，成為慈善議題的政策代言人 委員會和管理 – 擴張和發(fā)展國家級的委員會，以及發(fā)展學術委員會 對於基金服務的滿意度 「投資組合組織」對 NPI和監(jiān)控資源的滿意度 規(guī)劃 NPI 機構 – 為機構規(guī)劃 ?完成與投資組合之組織間的作業(yè)流程 ?達到新聞媒體曝光與邀請發(fā)言的次數(shù)目標 ?確保與全部的潛在智慧夥伴間的關係 學習與成長面 填滿策略性職位 – 設計吸引以及留任優(yōu)秀幕僚的策略 科技 – 辨認科技上的需求並計劃購買之 知識管理 – 發(fā)展能幫助關鍵流程改進與學習的系統(tǒng) 合作 – 在 NPI投資者和各投資組合組織間開放溝通管道 ?填滿全部的基本「策略性職位」 ?完成吸引和留任幕僚的人力資源策略 (出處 : Kaplan, R. ―New Profit Inc.: Governing the Nonprofit Enterprise,‖N9100052 (Boston: Harvard Business School, 1999), 15. Reprinted by permission of Harvard Business School. ) .... . 原則 2：將組織連結至策略 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 .... . CA2 CA3 CB1 CA1 CC1 CC2 CD1 PA1 PA2 PB1 PB2 PC1 PD1 PD2 PD3 LA1 LA2 LB1 LC1 LD1 財務 顧客 流程 學習 策略績效平衡卡 P F C C P P L L A B C D 組織整體 策略主題 願 景 SHARED VISION STRATEGY 核心事業(yè) /核心流程 /部門 FA1 FA2 FB1 FB2 FC1 FC2 FD1 FD2 Deployment Alignment = Synergy 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 By Harry Li / MANAGIZER .... . F FA1 FA2 FB1 FB2 FC1 FC2 FD1 FD2 = Action Plan Action Plan 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 By Harry
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