【正文】 ) 年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會 會議目的： 為公司年度最重要的管理會議，對各中心及下屬業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性 參加人員： 總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、風險控制、人力資源、海外業(yè)務的負責人，海外集團總裁 (列席 )，各商品 /經營中心副總裁，及各中心下屬業(yè)務部總經理 (只在質詢本中心規(guī)劃時出席 ) 時間： 九月上旬，三天 (在公司以外的會議地點，以避免干擾 ) 會議議程： 議題 ? 總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標 ? 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 (初稿 ) ? 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則 ? 各中心呈報中心 /業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質詢 ? 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各中心需修改的要點及時間表 ? 總裁總結 /宣布閉會 會議規(guī)則： ? 各中心以及業(yè)務部的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過 10頁 ? 質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎 ? 質詢對事，不對人 ? 與會人員對各中心規(guī)劃有質詢權，總裁對修正要求有終決權 時間 (小時 ) 1 4X5 1 24小時 需提前準備的材料： 材料 ? 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的會議議程及規(guī)則，材料要求 ? 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則 (初稿 ) ? 各中心戰(zhàn)略規(guī)劃 提前量 3周 4~5周 1周 會后后續(xù)活動： ? 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結、分發(fā)會議上關于各中心規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表 ? 責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃科跟蹤進度，總裁最終審批 示例 45 SCM010727BJstrategic plan(GB) 各中心 /業(yè)務部戰(zhàn)略質詢會 XX中心 /業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃 他提出的這些戰(zhàn)略設想是否真有新意？是否可行？ 這個中心 /業(yè)務部的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？ 他對其中心或業(yè)務部短期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析？ 他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？ 他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經考慮周到？ 這個中心或業(yè)務部領導層是否真有能力來實施這個方案？ 他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？ 他似乎對規(guī)劃的內容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門?代筆?的！ 46 SCM010727BJstrategic plan(GB) ? 年度質詢過程 –半天到一天的會議 –25個業(yè)務單元經理， 6個公司級經理和副總裁參加 –威爾奇每年都參加大的業(yè)務單元的會議，偶爾參加小業(yè)務單元的會議 ? 每個業(yè)務群總裁和公司級高級經理參加的每年 2天的戰(zhàn)略質詢會 ? 每年一次， CEO花一天時間審核 27個運營單元的戰(zhàn)略 業(yè)務單元戰(zhàn)略質詢會舉例 47 SCM010727BJstrategic plan(GB) 第一層面 核心業(yè)務 第二層面 新業(yè)務 第三層面 未來機會 石油 ? DDD ? AAA ? BBB ? CCC 化肥 ? LLL ? MMM ? NNN ? JJJ ? KKK 示例 經營中心 化工 ? GGG ? HHH ? III ? EEE ? FFF 貿易 ? RRR ? OOO ? PPP ? Q 公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側重點，在投資和時間上保持平滑 公司總體 戰(zhàn)略舉措 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 48 SCM010727BJstrategic plan(GB) 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素 1. 以經營單位為中心 2. 效益驅動 3. 高層領導的重視 4. 由負責實施的人來領導 5. 滲透到組織的各個級別之中 6. 集中于良好的信息 /事實基礎 7. 通過真正的對話來進行 49 SCM010727BJstrategic plan(GB) 1. 應以經營單位為中心進行規(guī)劃 ?具有一個明確的市場定位 –客戶 –產品與服務 –地理位臵 –技能與經營水平 –競爭者 ?掌握其業(yè)務系統(tǒng)內的重要職能 ?負責制訂其經營戰(zhàn)略和實現(xiàn)經營目標 ?對集團公司負有利潤效益的責任，及完成經營效益財務和市場業(yè)績方面的目標 ?在集團公司政策允許下?lián)碛嘘P鍵性的財務和人員決策權 研究 與發(fā)展 生產 銷售 分銷 損益 平衡表 現(xiàn)金流量 重要經營業(yè)績損益 50 SCM010727BJstrategic plan(GB) 2. 效益驅動規(guī)劃 ??整個過程是通過下層組織 對董事會的責任和承諾 來策動的，以期在增長方面成為同類 22家公司中的 領先者 ，同時在股權回報，經營利潤率，和對股東的全部回報等數(shù)字目標上也要取得同樣成就。 ? – 員工評價總經理 Gerstner Textron Hardymon和 Campbell都作很詳細的記錄，第二年的會就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的 Allied Signal Bossidy在每次質詢會后都發(fā)信總結每個人的?保證? 52 SCM010727BJstrategic plan(GB) 3. 首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動和指導的主要來源 ?自己制定企業(yè)使命和長期目標 ?指導戰(zhàn)略的制定 – 制定過程 – 分配支持資源（戰(zhàn)略規(guī)劃小組，人員，咨詢顧問） – 積極參與解決問題 ?溝通戰(zhàn)略 – 部門 /業(yè)務單元 – 董事會 – 資本市場 ?杰克很早就有了清晰的目標，然后立即就把這個目標清楚地傳達給我們 。? ??公司總裁的參與將樹立很大的 決心和激勵 ...為最佳樣板樹立標準 。? ??每年春天，我們經營單位的領導會與 Bob Allen(總裁 )以 [林中漫步 ]的方式共同討論 10年計劃。它靈活的公司組織結構使其可以對新觀點和新的市場環(huán)境快速作出反應（財務上和經營上），并在整個組織內部分享新知識 主要財務數(shù)據(jù)（ 1999年） ? 凈利潤： ? 銷售收入： 401億美元 ? 資本投資： ? 債務資本比率： % ? 投資資本回報率： 4%～ 6% (投資銀行分析報告 ) 其它 ? 員工總數(shù)： 17,900人 ? 全球市場 ： 46 個國家 資料來源：安然 61 SCM010727BJstrategic plan(GB) 安然公司的組織結構 （ 1/3) 安然集團 CEO和董事長 副董事長 首席執(zhí)行官 執(zhí)行副總裁 總裁和首席運營官 全球技術業(yè)務 全球資產運營 人力資源經理 財務總監(jiān) 財務和會計 風險管理總監(jiān) 顧問理事會 公司戰(zhàn)略發(fā)展 總會計師 投資者關系管理 公共關系 業(yè)務單元經理 地區(qū) /國家經理 資料來源：安然公司 62 SCM010727BJstrategic plan(GB) 安然集團 地區(qū) /國家經理 董事長和 CEO 能源服務 總裁和 CEO 全球勘探開發(fā) 董事長和 CEO 天然氣輸送 總裁和 CEO 工程和建筑 CEO 波特蘭公司 寬帶服務 副董事長 能源服務 總裁 波特蘭集團 CEO COO CCO 業(yè)務單元經理 安然公司的組織結構（ 2/3) 資料來源：安然公司 63 SCM010727BJstrategic plan(GB) 安然集團 地區(qū) /國家經理 董事長和總裁 北美 董事長和 CEO 歐洲 董事長 1和 CEO 南美 CEO 印度 CEO和 COO 北美 業(yè)務單元經理 董事長 2和 CEO 南美 董事長和 CEO 亞太非洲中國 董事長和 CEO 加勒比及中美洲 總裁 歐洲 安然公司的組織結構（ 3/3) 資料來源：安然公司 64 SCM010727BJstrategic plan(GB) 安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點 ? 規(guī)劃過程的靈活性： 允許根據(jù)市場和經營環(huán)境的變化及時調整財務預算和經營計劃 ? 動態(tài)的制定過程： 要求對未來可能的變化給予密切關注，并允許在項目受挫時選擇終止項目，重組項目構成或重新對項目進行評估（例如，當一些象煤炭網上交易市場這樣的電子商務項目停滯不前時 ）。各公司的高級領導層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略 ? 半動態(tài)的流程： 集團復雜的組織結構意味著存在許多決策中心，從而允許多個獨立的經營戰(zhàn)略的存在。 資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪 69 SCM010727BJstrategic plan(GB) 區(qū)域協(xié)調員和總經理 直接負責協(xié)調所有國家和地區(qū)的活動。 該董事會的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務委員會和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會任命。 通用電器公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點 資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪 74 SCM010727BJstrategic plan(GB) 社會化結構 挖掘 ：第一線的想法和建議 ? 無邊界?行動 ：想法在整個公司內的自由流動 想法的流動 新舉措 業(yè)務想法 舉例：公司整體的舉措過程 第 0年一月 ? 全球領導會議 ? 對舉措的支持 第 0年 季度領導層會議 ? 決定開展項目 ? 舉措的定義和調整 ? 實施安排 ： ? 資源分配 ?崗位創(chuàng)造 ?協(xié)調 第 0年 10月 ?從整個公司或地區(qū)的公司經理中選拔舉措的管理層 /領導者 第 1年 1月 ? 全球領導會議 ?舉措實施 允許與日常經營同步進行并及時進行舉措及其實施的調整 通用電器的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法 資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪 75 SCM010727BJstrategic plan(GB) 目錄 182。戰(zhàn)略規(guī)劃應落實到戰(zhàn)略舉措并對其進行優(yōu)先排序 182。 ? 長期和短期目標： 戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務部門總體上著重于短期目標（最長 3年），同時考慮更長期