【正文】 銷預(yù)測(cè)報(bào)告8月中旬總會(huì)計(jì)師 通知總裁秘書，確認(rèn)預(yù)算專題會(huì)議召開時(shí)間9月 1日總裁辦主任通知各部門總經(jīng)理及以上人員準(zhǔn)備預(yù)算專題會(huì)議資料，確定召開日期并分發(fā)會(huì)議召開所需資料清單9月 10日各部門總經(jīng)理根據(jù)下年度戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)、歷年銷售情況、銷售能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)倉儲(chǔ)能力、人力資源、資金狀況等情況提交初步預(yù)測(cè)報(bào)告生產(chǎn)研發(fā)預(yù)測(cè)報(bào)告采購物流預(yù)測(cè)報(bào)告人事培訓(xùn)預(yù)測(cè)報(bào)告投資預(yù)測(cè)報(bào)告總會(huì)計(jì)師提供預(yù)算表格全面預(yù)算表格準(zhǔn)備會(huì)議資料，安排議程 ，發(fā)出會(huì)議通知會(huì)議通知9月中旬的第一個(gè)周末召開預(yù)算專題總裁辦公擴(kuò)大會(huì)，各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測(cè)依據(jù)，總裁和相關(guān)副總裁協(xié)調(diào)確定公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)預(yù)算表格的填制進(jìn)行說明 次日總裁辦主任完成會(huì)議紀(jì)要，總裁簽發(fā)總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會(huì)議紀(jì)要附：年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值上述文件交人力資源部，會(huì)議紀(jì)要及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值交部門總經(jīng)理 總裁辦公擴(kuò)大會(huì)總裁辦公擴(kuò)大會(huì)匯總各部門提交的初步預(yù)測(cè)報(bào)告 各部門總經(jīng)理簽收 總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)分別將協(xié)調(diào)后的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值與各部門總經(jīng)理提交的預(yù)測(cè)報(bào)告進(jìn)行對(duì)比總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會(huì)議紀(jì)要附：年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值各部門預(yù)測(cè)目標(biāo)值之比較分析 各部門預(yù)測(cè)目標(biāo)值之比較分析行政預(yù)測(cè)報(bào)告其它相關(guān)預(yù)測(cè)報(bào)告業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念業(yè)務(wù)流程涉及部門及控制點(diǎn)分析上海企航科技咨詢有限公司第 75 頁流程圖繪制詢問一個(gè)流程活動(dòng)的問題包括： 流程 /任務(wù)生成什么 ？ 職員怎樣執(zhí)行它？ 為什么要這樣做？ 何時(shí)、由誰對(duì)它進(jìn)行復(fù)核？ 流程活動(dòng)需要多少時(shí)間？ 流程活動(dòng)何時(shí)需要？ 錯(cuò)誤 /問題的種類、頻率和發(fā)生原因是什么？ 怎樣處理錯(cuò)誤 /問題 /例外？ 輸出什么？輸出多少？ 輸出至哪里？q 流程范圍q 控制目標(biāo)q 主要控制點(diǎn)q 涉及部門及表格q 流程流轉(zhuǎn)時(shí)間q 特定政策上海企航科技咨詢有限公司第 76 頁建議步驟 :從一個(gè)高層次的流程開始 ,如有必要 ,到下一層次的流程確定每個(gè)子流程的開始和結(jié)束 (保持重點(diǎn) ) 確定關(guān)鍵輸入和輸出按步驟進(jìn)行每個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)子流程節(jié)約時(shí)間 : 如果陷入困境 ,休息一下或跳到另一方面采用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào)在流程繪制過程中或在每一子流程的結(jié)束確認(rèn)流程和技術(shù)改進(jìn)機(jī)會(huì)核查流程的準(zhǔn)確性流程圖繪制的技巧上海企航科技咨詢有限公司第 77 頁C 需要 按實(shí)際情況繪制流程 C 需要 在整個(gè)組織內(nèi)思考流程C 需要 與流程牽涉的人員交流C 需要 在開始前確認(rèn)流程的起點(diǎn)和結(jié)束C 需要 高層次的流程圖D 不能 按照自己的想象繪制流程 D 不能 把流程圖局限在自己的部門 D 不能 閉門造車， 在真空中工作D 不能 在確認(rèn)流程范圍前繪制流程D 不能 陷入太多的細(xì)節(jié) 流程繪制應(yīng)注意的要點(diǎn)總結(jié)上海企航科技咨詢有限公司第 78 頁流程圖的格式 宋體 標(biāo)題采用 14號(hào)字體、加粗、中間對(duì)齊 部門采用 10號(hào)字體、加粗、下劃線、中間對(duì)齊 框內(nèi)采用 6－ 8號(hào)字體、普通不加粗、中間對(duì)齊 連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對(duì)齊 盡量避免相交線 業(yè)務(wù)流程圖交付要求上海企航科技咨詢有限公司第 79 頁業(yè)務(wù)流程圖交付要求167。宋體216。 涉及部門216。 量化所有的要求和結(jié)論進(jìn)行流程繪制時(shí)應(yīng)參考的原則：流程圖繪制（續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司第 72 頁216。 周轉(zhuǎn)循環(huán)216。 起始點(diǎn)、終止點(diǎn)應(yīng)該清楚和一致216。連接標(biāo)識(shí)的畫法：在標(biāo)識(shí)內(nèi)以 A開始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁碼。該標(biāo)識(shí)經(jīng)常用在流程欄中。系統(tǒng)名稱：該標(biāo)識(shí)用于表明信息從現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中流入或流出。 提供支持服務(wù)（為內(nèi)部客戶服務(wù)）流程圖繪制（續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司第 47 頁管理支持流程績(jī)效評(píng)估管理財(cái)務(wù)管理公共關(guān)系管理信息系統(tǒng)管理人力資源管理資產(chǎn)管理采購管理營(yíng)運(yùn)流程戰(zhàn)略管理市場(chǎng)客戶調(diào)查分析管理研究管理市場(chǎng)管理資金運(yùn)作管理業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)及結(jié)算管理售后客戶服務(wù)管理流程圖繪制（續(xù)）－管理要素的劃分上海企航科技咨詢有限公司第 48 頁流程 /子流程概述企業(yè)活動(dòng)流程圖直接闡明組織的主要業(yè)務(wù) /功能單位（部門級(jí)）的關(guān)鍵目標(biāo)流程步驟描述中級(jí)組織單位（部門級(jí)）的任何活動(dòng)在一個(gè)流程中能得到主要的輸入、輸出信息任務(wù)描述個(gè)人能完成的活動(dòng)所有個(gè)人應(yīng)完成的工作組成他 /她的崗位職責(zé)流程圖繪制（續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司第 49 頁167。流程重組流程重組成功案例福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司第 39 頁流程圖的繪制上海企航科技咨詢有限公司第 40 頁q 流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫助確定改善機(jī)會(huì)。調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會(huì)計(jì)部門和采購部門以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對(duì)單據(jù)。在一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)被毫無理由地重復(fù)執(zhí)行，通過減少不必要的重復(fù)任務(wù)，我們可以改善工作流程。流程圖使那些較多參與流程的人來決定怎樣有效的利用資源。因此，合理運(yùn)用信息技術(shù)成為 BPR的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。 業(yè)務(wù)流程重組（ BPR） 與信息技術(shù)的緊密關(guān)系歸納如下：1. BPR是一種思想，而 IT是一種技術(shù) 。 正如前文所說，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決 “個(gè)性化（ Customization） 提高 ”和 “交貨期（ Responsiveness） 縮短 ”之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。 核心作業(yè)流程232。 競(jìng)爭(zhēng) (Competition)： 多層面競(jìng)爭(zhēng) —— 從實(shí)踐、質(zhì)量與成本三方面比較，誰能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，誰就能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)。167。 按合作程度和中介程度劃分167。 流程設(shè)計(jì)工作是知識(shí)管理的過程，將企業(yè)最基礎(chǔ)的管理信息提升成為企業(yè)知識(shí)，作為企業(yè)財(cái)富的重要組成部分以確立具有持久商業(yè)優(yōu)勢(shì)的運(yùn)作模型167。 流程圖的繪制167。 流程重組簡(jiǎn)介167。 流程分析方法論了解現(xiàn)有流程 評(píng)估現(xiàn)有流程 搭建流程框架 設(shè)計(jì)未來流程通過對(duì)各功能部門人員的訪談和其他調(diào)研手段，了解各部門的職能，了解流程現(xiàn)狀，并詳細(xì)繪制各部門流程圖 結(jié)合現(xiàn)有組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)能力需求，明確現(xiàn)有流程同企業(yè)戰(zhàn)略愿景以及各部門需求之間的差距，確定改進(jìn)機(jī)會(huì)了解企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)；通過同部門人員的訪談，了解各部門對(duì)流程及其功能的期望，根據(jù)業(yè)務(wù)功能的需求，搭建流程整體框架結(jié)合業(yè)務(wù)單位愿景以及各功能部門的需求，結(jié)合他們對(duì)流程功能的期望和相關(guān)最佳實(shí)踐，進(jìn)行未來流程的設(shè)計(jì)流程分析工作方法上海企航科技咨詢有限公司第 20 頁流程框架的設(shè)計(jì)原理上海企航科技咨詢有限公司第 21 頁非結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化分析篩選高附加值數(shù)據(jù)信息觀點(diǎn)知識(shí)知識(shí)管理回報(bào)低高 企業(yè)優(yōu)化流程流程框架流程流程編制的基礎(chǔ)167。 按增值與非增值劃分167。 1990年，著名管理學(xué)家 Michael Hammer在《 Reengineering Work： Don‘t Automate， But Obliterate 》 一文中首次提出了業(yè)務(wù)流程重組（ BPR） 的概念。167。167。上海企航科技咨詢有限公司