【正文】 順序而不是平行地做這些事情。 在核心能力中組織元素的數(shù)量決定了它的持久性和防 御能力。 一線執(zhí)行能力的經濟價值分析 分析一線執(zhí)行能力的經濟價值相對簡單。 一個將自己定位為客戶中能夠提供最好服務的公司會投資于一線執(zhí)行能力。 5/18/2023 64 創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來開發(fā)核心能力 ? 循序漸進的演化方式 ，公司試圖建立一項核心能力，同時相關人員也從事他們的日常工作； ? 培育的方式 ，成立一個小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)； ? 收購的方式 ，公司通過購買另一個公司以獲得所需的技能。此外，保險公司還改變了其衡量標準和激勵方法來獎勵保險的質量而不是數(shù)量。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強有力而可以傳遞價值時，就可以在組織的其它部分進行傳遞。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復制這種行為。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。兩點原因： 首先，有經驗和技能的員工可能會逐漸流失。 這些少數(shù)的幸運兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上 。雖然一個公司的不同業(yè)務有其獨特的營運技能，但這些可增長的技能可以在不同的市場或經營單位之間傳遞。對資本的充分利用將增加單個項目的預期回報，并將一部分資產解脫出來用于其他項目的投資。 競爭優(yōu)勢并不要求公司在每一項業(yè)務方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優(yōu)勢和那些對競爭優(yōu)勢影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競爭優(yōu)勢的能力，而將那些無關緊要的能力進行外包。然后他們建立相應的企業(yè)機制，配備相應的環(huán)境條件，來塑造和提升核心能力，并將其轉化成競爭優(yōu)勢。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。企業(yè)在進入新產業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。競爭廠商之間的成本差異的可能原因 生產效率、學習及經驗 曲線效應、人員工資率 、生產率不一樣 所應用的基本技術 及工廠和設備的壽 命不同 購買原材料、零配件、 能源及其它產品所支 付的價格不同 前向渠道分銷 成本不一樣 5/18/2023 85 戰(zhàn)略成本分析 戰(zhàn)略成本分析的任務：逐項活動地比較公司與關鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產生競爭劣勢的源泉 分析本公司價值鏈上成本的構成，找到高成本的關鍵環(huán)節(jié)，對與競爭對手的各個環(huán)節(jié)進行比較，找到成本差異。摩托羅拉當初看好衛(wèi)星通信業(yè)務而發(fā)起了“銥星”計劃，當最后“銥星”負債數(shù)十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失 5/18/2023 83 多元化經營面臨五大風險（五） 內部經營整合風險。一家產品出口公司可通過多元化經營擴大業(yè)務規(guī)模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經營業(yè)務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場 5/18/2023 81 多元化經營面臨五大風險（三） 行業(yè)進入風險。 考察公司競爭潛力的一個必要部分就是考察業(yè)務間的價值鏈配比狀況： ?哪些業(yè)務單元間存在著可以有合并相關活動機會的價值鏈配比，因而可以減少成本 ?哪些業(yè)務單元間存在著的價值鏈的配比可以提供將技術或者技能在業(yè)務間轉移的機會 ?哪些業(yè)務單元可以有使用一個共同品牌的機會？為本公司的產品贏取更大的有利貨架空間時，哪些業(yè)務單元比分銷商和特約經銷商有更強的競爭力量 ?哪些業(yè)務單元存在價值鏈配比可以提供有價值的新競爭能力和現(xiàn)存資源增值的機會 5/18/2023 78 多元化公司的資源與業(yè)務單元的匹配關系 財務資源匹配關系：明星業(yè)務與金牛業(yè)務 公司需要大量資金投入的快速增長的明星業(yè)務需要與產生大量現(xiàn)金剩余的金牛業(yè)務相匹配，同時為公司的資源配置的優(yōu)先順序及投資、擴張戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略提供了很好的依據(jù) 競爭和管理資源的匹配關系 ?測量公司的資源力量是否能與其多元化進入的經營業(yè)務的關鍵成功因素很好地匹配 ?測度公司是否有足夠的管理深度和技能以處理現(xiàn)在業(yè)務經營中形成的管理和運營方面的問題 ?測度公司在一項或多項業(yè)務中的競爭能力是否能轉移到其它經營中 ?決定公司是否需要投資于提高資源或能力以超過競爭對手在這方面的努力 5/18/2023 79 多元化經營面臨五大風險（一） 來自原有經營產業(yè)的風險。其形成和成長的速度很慢。所以依賴特殊關系這一能力要比利用品牌或營銷網(wǎng)絡復雜得多，但在不拋棄倫理價值的前提下利用關系獲得戰(zhàn)略利益仍是可能的。通過對資金制定完善而周密的解決方案，可以為公司帶來競爭對手所無法比擬的成本優(yōu)勢和低風險。 優(yōu)勢資產是指那些難以復制并能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的有形或無形的資產。所以衡量這種提高并不只是絕對意義上，而是與其競爭對手的努力相關。 5/18/2023 69 保持和提高核心能力 已經擁有優(yōu)秀能力的公司應該將注意力轉移到保證該能力的持久性和提升其價值上。 ? 所尋求收購的能力的類型怎樣影響收購戰(zhàn)略 ? 影響收購結果的結構性因素。為提高成功的機會，經理們必須理解 在總體上，收購前線執(zhí)行能力的戰(zhàn)略比收購洞察力 /預見力的戰(zhàn)略更加安全。 循序漸進的 演化方式 5/18/2023 66 創(chuàng)造核心能力 培育的方法 方法 是組織一個專門的隊伍，同組織的其它部分隔開來經過兩、三年的時間專門負責核心能力的開發(fā)。調整保險人員的提升途徑和培訓計劃。部門經理都會認為他的領域是核心能力。施樂（ Xerox）公司發(fā)明了帶來個人計算機業(yè)革命的 圖形用戶界面（ the graphical user interface） ，而不是蘋果公司或微軟公司。也就是說，通過評估公司在產業(yè)價值鏈中注入多少總價值及評估新的洞察力對進一步的技術提高的貢獻，可以獲得對洞察能力價值的大致估計 能力導向性的戰(zhàn)略 要想獲得成功，這一能力相對于該行業(yè)的其它戰(zhàn)略手段（如結構性優(yōu)勢和廉價采購能力）必須是強有力的。對于前線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，技能通常深深直根于公司的文化。 開發(fā)這種能力時間的長短 花費多長時間與該能力的類型和復雜性有關。 5/18/2023 58 評價核心能力 ? 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎？ ? 這種優(yōu)勢有多么持久？ ? 與其它經濟手段比較，這一核心能力能夠產生多大價值？ ? 核心能力是否與公司的價值方案融為一體 ? 成功的核心競爭能力比很多人想象的要少得多，絕大多數(shù)得公司宣稱自己執(zhí) 行核心能力導向的戰(zhàn)略實際上是自欺欺人。林奇（ Peter Lynch）所領導的 全美第二大基金富達麥哲倫基金（ Fidelity Magellan Fund）使用與其它的證券分析師相同的數(shù)據(jù)所獲得的可觀收入就可以證明這一點 根據(jù)以上的定義，可以將核心能力劃分為兩個類別：洞察 /預見能力和前線執(zhí)行能力 5/18/2023 57 核心能力的兩個類別 一線執(zhí)行能力的產生：一線執(zhí)行能力 由于一線員工的活動不同，而導致最終產品或服務的質量產生明顯的差異時，這時就出現(xiàn)了前線執(zhí)行能力。 為各關鍵因素進行評分。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內向地集中于企業(yè)的內部各個職能部門。 ?垂直一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產能力的問題 。 ?減少批發(fā)零售環(huán)節(jié) ， 成本節(jié)約 ， 降低銷價 。規(guī)模小的企業(yè)會因為成本過高而被淘汰，同時規(guī)模經濟也會增加進入壁壘，對行業(yè)中的現(xiàn)有廠商起到保護作用 范圍經濟： 生產兩種或兩種以上的產品的成本能比單獨生產這些產品的成本更低 生產兩種以上的產品時，不同的產品可以共享資源投入（如聲譽、一般管理費用、管理方法和技術），拓展產品線的長度和寬度，進行多元化經營，可以使企業(yè)在成本上占有優(yōu)勢 最小有效規(guī)模： 較難界定，在完善的市場環(huán)境下能夠長期生存的最小規(guī)模的公司 不同行業(yè)的最小有效規(guī)模差異很大，要在一個行業(yè)中消除成本劣勢，就要達到最小有效規(guī)模。 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。 ?結構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。如缺勤率、調動率、生產質量、生產效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素 ?《財富》雜志每年對 25個產業(yè)的企業(yè)進行評價，采用關鍵的 8項評價指標包括：管理質量，創(chuàng)新性，產品或服務質量，長期投資價值，財務狀況，對社區(qū)和環(huán)境義務的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對公司資產的使用 5/18/2023 11 目 錄 ?中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū) ?戰(zhàn)略管理的關鍵問題 ?制定戰(zhàn)略的步驟 5/18/2023 12 戰(zhàn)略管理 ? 戰(zhàn)略制定的目的 ? 戰(zhàn)略管理的五項任務 ? 使命、愿景和戰(zhàn)略的區(qū)別 ? 影響公司戰(zhàn)略的因素 ? 公司的戰(zhàn)略包含哪些內容 ? 戰(zhàn)略管理的著眼點 ? 戰(zhàn)略制定金字塔 5/18/2023 13 戰(zhàn)略制定的目的 ? 建立公司在市場領域中的地位 ? 成功地同競爭對手進行競爭 ? 滿足顧客的需求 ? 獲得卓越的公司業(yè)績 5/18/2023 14 多元化經營的戰(zhàn)略目的 多元化經營的戰(zhàn)略目的： ＊加速企業(yè)成長； ＊充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢； ＊加強核心競爭力； ＊調整產業(yè)結構。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進行評價，并據(jù)此采取相應行動，無疑是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標的必要條件 企業(yè)常見的做法 差距與 不足 不少企業(yè)習慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進行戰(zhàn)略評價。 既然現(xiàn)實發(fā)展很難按照預測的進行 ,固定不變的計劃就很難適應未來的情況。戰(zhàn)略管理 培訓講義 北大縱橫 5/18/2023 1 目 錄 ?中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū) ?戰(zhàn)略管理的關鍵問題 ?制定戰(zhàn)略的步驟 5/18/2023 2 中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū) ? 流浪漢現(xiàn)象 ? 追星族現(xiàn)象 ? 計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 ? 戰(zhàn)術代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 ? 個人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 ? 不變應萬變現(xiàn)象 ? 航母情結現(xiàn)象 ? 舊瓶裝新酒現(xiàn)象 ? 趕鴨子上架現(xiàn)象 ? 見異思遷現(xiàn)象 ? 事后諸葛亮現(xiàn)象 ? 見樹不見林現(xiàn)象 5/18/2023 3 流浪漢現(xiàn)象 企業(yè) 企業(yè) 缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。 計劃的制定是在預測的基礎上進行的， 而現(xiàn)實情況中， 盡管某些重復的、穩(wěn)定的類型是可以預測的，但是，對不連續(xù)的事件 ,如技術創(chuàng)新、價格等的預測，卻幾乎是不可能的。 5/18/2023 9 事后諸葛亮現(xiàn)象 不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到 變化大于計劃 。很多數(shù)量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結果，因此，質量指標在戰(zhàn)略評價中就顯得非常重要。 戰(zhàn)略構架的三軸模型： 5/18/2023 23 在哪兒競爭 ? 顧客 ? 產品 ? 地理區(qū)域 ? 渠道 ? 垂直整合程度 在五個相互協(xié)調的子軸上定義的業(yè)務活動： 5/18/2023 24 如何競爭 公司與五組市場參與者的關系： ? 與顧客的關系：為顧客提供“價值方案” ? 與競爭者的關系：防止公司在市場上被競爭者取代 ? 與供應商的關系：建立與主要供貨商的良好關系 ? 與分銷商的關系：建立與分銷商的良好關系 ? 與其他利益相關者的關系：建立與其他利益相關者的良好關系如銀行、政府 5/18/2023 25 價值方案 自身提供的價值 = 利益 客戶認為重要的東西 價格 客戶為取得產品所付出的東西 競爭對手的價值 顧客選擇的是公司的產品而不是競爭對手 5/18/2023 26 如何競爭：通過價值方案影響顧客 可以對顧客形 成影響的價值 方案的特征 利益清楚、 獨特、顯而易見 是幾個可能 的價值方案 中最好的 在競爭者的 價值方案影響 下仍然可行 有足夠 的回報 有充足 的需求 價值方案對于 目標細分市場 是優(yōu)秀的 有明確的 目標消費者 價值明確 革新方案在 當前經營環(huán)境 中是可行的 顧客選擇自己的產品而不是競爭對手的原因 5/18/2023 27 何時競爭 何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要： ?隨時變化的，優(yōu)勢來源于快速轉換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。 5/18/2023 36 行業(yè)的成本特征及相應的戰(zhàn)略選擇 行業(yè)的成本特征 相應的戰(zhàn)略選擇 規(guī)模經濟： 當所有的投入都增加時，產出的增加大于投