【正文】 平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)物流公司 ：負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸管理，包括異地庫(kù)及供應(yīng)超市的管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫(kù)存的平衡、運(yùn)輸計(jì)劃的申請(qǐng)、制定和實(shí)施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進(jìn)物流服務(wù)，提高物流效率。 變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國(guó)際化需要，簡(jiǎn)單提出市場(chǎng)鏈思想和 BPR思路。 BPR2：把集團(tuán)原來(lái)的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)服務(wù)公司。 不按單采購(gòu)，采回來(lái)的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來(lái)的是庫(kù)存；不按單銷售，就是在處理庫(kù)存！ q 海爾電子商務(wù)本部部長(zhǎng)梁旭說(shuō)： BPR以后，采購(gòu)和配送的復(fù)雜程度增大；市場(chǎng)鏈取代了原來(lái)的行政命令，部門間的責(zé)任心一時(shí)松懈。　 作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范圍內(nèi)為客戶提供經(jīng)濟(jì)高效，一步到位，完善的集運(yùn)服務(wù)。 Goal》《目標(biāo)》 ―― 突破人生大困境的故事　太太也不諒解他的苦衷。Goal)是一本奇特但有趣的書(shū)。一旦確定核心問(wèn)題所在，廠長(zhǎng)即邀請(qǐng)部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。廠長(zhǎng)很驚訝為何老師會(huì)知道這一些，而老師鐘納卻說(shuō)在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。接著再問(wèn)： “你們真正的目標(biāo)是什么？ ”廠長(zhǎng)忽然間感到茫然，不知如何回答。nownow然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。圖 1－ 1TOC是關(guān)于識(shí)別和消除 約束 的管理理念和管理原則113圖 1－ 2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖114三 . 1986年后半年，Goldratt博士和 Goldratt研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過(guò)十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的 TOC。115TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無(wú)法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。短期的效果是 “抓大放小 ”，長(zhǎng)期的效果是大問(wèn)題、小問(wèn)題都沒(méi)忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。那么，資源 Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng) Ci= min（ MRi ,min（ Cj： j206。 OPT則主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。關(guān)系（ c），由于非瓶 頸 與瓶 頸資 源的后 續(xù) 工序 為 裝配，此 時(shí) 非瓶 頸 也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶 頸 加工出來(lái)的工件其中能 夠進(jìn) 行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn) 出的制 約 ，多余部分也只能增加在制品 庫(kù) 存； 關(guān)系（ d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應(yīng)由市場(chǎng)的需求來(lái)決定。 生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。產(chǎn)銷率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤(rùn)額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。根據(jù) OFT的觀點(diǎn)，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷率達(dá)到最大，瓶頸上的加工批量必須大?？梢?jiàn) MRPII是按預(yù)先制定的提前期，用無(wú)限能力計(jì)劃法編制作業(yè)計(jì)劃。 從 計(jì) 劃和控制的角度來(lái)看， “ 鼓 ” 反映了系 統(tǒng)對(duì)約 束 資 源的利用。130 “ 鼓 ” 、 “ 緩 沖器 ” 和 “ 繩 子 ”q “ 鼓 ”“ 鼓 ” 是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行 OPT的開(kāi)端，即識(shí)別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。 126q 原則 9 編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。OPT采用了一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫(kù)存分為兩種不同的批量形式，即： ① 運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量； ② 加工批量，指經(jīng)過(guò)一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。124q 原則 5非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。所以 利用 注重的是有效性，而 活力注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間。關(guān)系（ b）， 雖 然非瓶 頸資 源 為 前道工序，能 夠 充分地使用，使用程度可以達(dá)到 100％，但整個(gè)系 統(tǒng) 的 產(chǎn) 出是由后 續(xù) 工序，即瓶 頸 決定的，非瓶 頸資 源的充分使用只會(huì)造成在制品的 連續(xù) 增加，并不改 變產(chǎn) 出； 追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。假設(shè)與資源 Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號(hào)所組成的集合為 S,即 S＝ {j|j185。116四 . TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(一 ) 瓶頸（ Bottlenecks）與非瓶頸 所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的 OPT在管理理念和軟件兩個(gè)方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。 OPT是 Goldratt博士和其他三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們?cè)?1979年下半年把它帶到美國(guó)，成立了 CreativeOutput公司。簡(jiǎn)單來(lái)講， TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素 ──TOC稱之為 約束 ，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。前面所述的采用機(jī)器人即為一例。makemake鐘納問(wèn)廠長(zhǎng)： “你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？ ”廠長(zhǎng)答： “我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。故事中，廠長(zhǎng)與多年不見(jiàn)的老師鐘納意外地在機(jī)場(chǎng)的候機(jī)室相逢。廠長(zhǎng)在改善的過(guò)程中，不斷地向老師鐘納請(qǐng)教。109給大家介紹一本小說(shuō) —— 《 The 盡管馬士基物流的業(yè)務(wù)保持了 30％的增長(zhǎng)，尤其去年收購(gòu) DSL后獲得了沃爾瑪這個(gè)大客戶使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了 60％，但近兩年越來(lái)越多的客戶 ——— 包括一些原本關(guān)系很好的大客戶 ——— 都提出了強(qiáng)烈的 “砍價(jià) ”要求，馬士基物流的服務(wù)價(jià)格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤(rùn)大幅縮水。104討論：馬士基物流為什么重組？ 馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在 70多個(gè)國(guó)家設(shè)有 200多個(gè)辦事處，員工超過(guò) 3， 500人。生產(chǎn)單位將采購(gòu)和分銷的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購(gòu)和分銷都集中到一個(gè)大實(shí)體手中。 要用現(xiàn)代物流的時(shí)間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時(shí)間！ q e化市場(chǎng)鏈：以 BOM報(bào)表為基礎(chǔ)，全員市場(chǎng)鏈工資，推廣 SBU制；進(jìn)一步提升信息系統(tǒng)。 BPR1：把每個(gè)事業(yè)部下屬的采購(gòu)、財(cái)務(wù)、銷售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體物流、商流、資金流和海外推廣四個(gè)本部（ BPR）。 戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn) ,按目前的做法，已經(jīng)無(wú)法在改進(jìn)了。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開(kāi)始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱。腳 39。 q權(quán)力的擴(kuò)大。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了 30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫(kù)存降低 20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。迅速實(shí)施設(shè)計(jì)，要理解設(shè)計(jì)肯定是不完善的，要在實(shí)踐中逐步修改；實(shí)施規(guī)劃XX填寫 經(jīng)理填寫 主任填寫流程 舉措名實(shí)施時(shí)間執(zhí)行情況實(shí)施結(jié)果遇到困難可能解決方法復(fù)查結(jié)果方法建議建議批復(fù)解決時(shí)間最終結(jié)果65影響 BPR成敗的因素分析 BPR成功的 關(guān)鍵因素?高層管理人員的介入和公司上下的支持4優(yōu)化下一步驟目的 關(guān)鍵問(wèn)題216。調(diào)研診斷主要工作－－信息收集? 訪談企業(yè)管理層? 訪談行業(yè)專家和組織管理專家? 對(duì)選定的企業(yè)所在的市場(chǎng)的客戶需求進(jìn)行調(diào)研? 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷? 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷? 在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績(jī)理念調(diào)查? 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和 IT系統(tǒng)現(xiàn)狀47主要方法： 自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員167。 以客戶為中心的目標(biāo)原則167。在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場(chǎng)需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場(chǎng)為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系? “ 華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的。要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長(zhǎng)木板，桶裝水才會(huì)更多。然而 把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競(jìng)爭(zhēng)障礙筑得更高，使自身被市場(chǎng)緊隨者趕超的可能變得更小。這里所謂 “困境 ”，是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對(duì)他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無(wú)可忍的地步。最大化不等于全部；最小化不等于放棄；Q(質(zhì)量 ) 這里的假設(shè)是：給簡(jiǎn)單的人簡(jiǎn)單的任務(wù)。 ”這里， Hammer和 Champy所說(shuō)的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（ BPR）。大規(guī)模生產(chǎn)已越來(lái)越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。26流程管理的思想原則 qMBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)信職位 —— 專案經(jīng)理（ Case而真正有效時(shí)間不到 17分鐘，其他 %的等候時(shí)間沒(méi)有創(chuàng)造任何價(jià)值；流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性 —— 有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性 —— 流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的 動(dòng)態(tài)性 —— 流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系 層次性 —— 活動(dòng)中又有子流程 機(jī)構(gòu)性 —— 有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源 輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值19什么是流程管理（ BPM）呢？ 認(rèn)識(shí)流程 建立流程 運(yùn)作流程 優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系20怎么理解 “ 增值 ” ？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績(jī)效指標(biāo)。14為什么會(huì)這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于 1。 柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把 35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了 50%，從原來(lái)的 38周降低到 19周；q 福特的新原則：當(dāng)收到 貨物 時(shí)，我們付款。實(shí)現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。怎樣解決這個(gè)問(wèn)題？4Ford新流程 1運(yùn)作管理系列講座運(yùn)作管理系列講座 流程管理流程管理南京大學(xué)管理工程研究院龐湛}Mobile:13852281675Office: 35975052Ford傳統(tǒng)流程： 采購(gòu)部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門 。 福特的舊原則：當(dāng)收到 發(fā)票 時(shí)，我們付款。 第二點(diǎn)，顧客要求要 正確（ right） 。4C(勞 朋特 ) Customer（顧客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（溝通）12還有什么？q Time (時(shí)間 )q Quanlity（質(zhì)量）q Cost（成本）q Service（服務(wù)）13流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是 VT除以 ET，即有 價(jià)值時(shí)間 除以 流逝的時(shí)間 。 原來(lái)，從顧客填寫保單，到信用評(píng)估，承保，直到開(kāi)局保單需要經(jīng)過(guò)三十個(gè)步驟，跨五個(gè)部門， 19位員工，最快 24小時(shí)完成申請(qǐng)過(guò)程，而正常需要 5到 25天。你覺(jué)得他們會(huì)怎樣做？24流程管理的思想原則 結(jié)果：發(fā)貨及時(shí)率提高 150%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低 75%；并且由于折扣，采購(gòu)成本大幅下降。q27流程管理與 ISO9000體系沖突么？ q斯隆 (AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹(shù)起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。29BPR是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。對(duì)于美國(guó)公司來(lái)說(shuō)，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)。 職能部門間界限會(huì)導(dǎo)致一些無(wú)效工作的存在，而這同時(shí)跨國(guó)集團(tuán)將帶來(lái)國(guó)際先進(jìn)的管理和營(yíng)銷手段36什么樣的企業(yè)需要實(shí)施 BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無(wú)路，迫于形勢(shì)，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助 “重組 ”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。 “重組 ”被看作提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的好機(jī)會(huì)。 不盲目 創(chuàng) 新，才能 縮 小 龐 大的機(jī)關(guān)。 ” 確定與流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績(jī)效考核的 KPI指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計(jì)推行，并以此完善分公司激勵(lì)機(jī)制? 強(qiáng)調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則167。 強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動(dòng)和參與167。解決被訪談?wù)哧P(guān)心的問(wèn)題216。陳述議題清晰地闡述要解決的問(wèn)題一個(gè)好的議題陳述的特點(diǎn)?一個(gè)主要問(wèn)題或可靠性很高的假設(shè)?具體陳述而非籠統(tǒng)說(shuō)明?富有內(nèi)涵（而不是一種事實(shí)的羅列或一種無(wú)可爭(zhēng)議的主張）?行動(dòng)性強(qiáng)?以決策者下一步所需的行動(dòng)為重點(diǎn)例：?我們是否要更加努力的工作來(lái)提高效率？?我們是否可以通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來(lái)提高效率？50Step綜合結(jié)果并形成結(jié)論216。優(yōu)化改進(jìn) —— 流程重組的優(yōu)先原則中遠(yuǎn)期目標(biāo) 立即采取行動(dòng)暫時(shí)忽略