【正文】 于同行業(yè)者的顯著特點 ?人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守 公司價值 、崗位職責說明 —— 指標的類型 設計原則 2) 時間跨度 3) 業(yè)績可衡量性 推薦方案 ?確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標 ?不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內部的一致性 4) 權重 ?在指標中使用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面 5) 目標 ?朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力，以進一步驅動組織結構內部的業(yè)績改善 1) 指標類型 ?對有形的結果和無形的質量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績 建議位臵 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務單元 平等對待 區(qū)別對待 可達到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 關鍵業(yè)績指標（）是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素 關鍵業(yè)績指標是 ... 關鍵業(yè)績指標能 ... ?對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 ?能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數(shù) ?分定量指標和定性指標兩大部分。 年初設定 年度總結 工作目標與目的設定 評估標準及時間 權重 實際業(yè)績 級別 1. 按時提交財務分析報告 在季度結束 10天內提交財務報告， 15% 財務報表及分析報告均準時提交無延誤 4 15天內提交規(guī)定的分析報告 2. 財務信息準確完整 財務報告包含了全部重要信息， 10% 財務報告信息基本完整準確， 3 且統(tǒng)計計量規(guī)范準確，查詢時能提 查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計口徑不一致 供完整數(shù)據及解釋 需要進行調整 3. 成功協(xié)調預算談判程序 為年度預算談判提供完整信息、及 10% 對預算提供了非常有效的支持，工作 5 時協(xié)調及充分支持，按時完成預算過程 日程安排合理，資源調動充分，為管 理層提供的決策支持獲得高度好評 按時出具規(guī)范的資產評估報告 5% 能按時出具符合專業(yè)規(guī)范的資產評估 2 報告，但對殘值的估算欠缺周密考慮 合理安排流動資金滿足生產經營需要， 10% 流動資金的調配合理，未出現(xiàn)資金短缺 5 未發(fā)生影響生產事件 剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣 級別劃分 (5)遠遠超過期望：結果遠遠超過大部分設定目標的期望；并能對公司的整體目標承擔更多的責任。 Non KPI XXX . . . XXX XXX 舉例 ?業(yè)績分析 ?資產 ?回報 ?利潤 ?成本結構 ?現(xiàn)金流 ?增長 ?戰(zhàn)略分析 ?主要事項分析 分析和基于事實的目標設立 市場分析 對競爭對手的分析 ?比較分析 ?貸款規(guī)模 ?回報 ?營業(yè)利潤 ?成本利潤率 ?現(xiàn)金流 公司分析 ?行業(yè)分析 ?需求 ?供給 ?客戶分析 ?市場細分的增長 ?需求 ?討價還價的能力 ?外部因素 ?政府政策 ?技術 ?經濟 在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該根據數(shù)據事實依據實事求是地制定可行的目標 交流模式 業(yè)務單元領導 你的分析中的 XXX 等假設可能 稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據是合理的嗎？為什么？ 員工 財務部 門領導 當我進行這個分析時，我考慮到 XXX等預計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為 … “ 你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要… 角色 業(yè)務部 領導 員工 財務部 領導 ?和員工根據可行性分析報告討論分析目標 ?根據分析準備業(yè)務單元的目標 ?在目標訂立會上說明所定的目標 ?幫助業(yè)務單元領導進行可行性研究 ?檢查每項分析的假設前提并與總經理討論 根據可行性研究 向業(yè)務單元領導 說明 KPI的內容及 其原因 為初步 KPI目標準 備現(xiàn)用根據 示意性 輸出 Gap 理由 可行的目標 KPI 1 X X X 業(yè)務部 KPI 1 . . . KPI n 基于遠 大抱負 的目標 可行 的目標 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 參照競爭對手比較分析是有效的目標設臵工具 財務 * 1998 數(shù)據 ** 香港和大陸 *** 估計 (1998年利潤約為 300萬美元， 1999年約為 2023萬美元 ) 資料來源 :年報 。 。 。 。 。 。 其他財務 , 會計 , 及人事部相關人員 (列席 ) 時間： 季度考核：四、七、十月下旬，十二 ~十四小時 年度考核：一月，兩天 會議議程： 議題 財務總監(jiān)介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源 每個業(yè)務部逐一匯報上季度的業(yè)績目標完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調整建議 總經理與其他參加人員逐一對各業(yè)務部的業(yè)績進行質詢，以揭示深層次問題，并責成解決 財務總監(jiān)總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標 總經理總結，宣布閉會 時間 (小時 ) 35 1 1214小時 會議規(guī)則： 考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題 各業(yè)務部對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表 4C. 行動計劃應包括工作及相應的支持和資源 時間表 主要活動 同意的支持 上季度完成情況 本季度預期完成情況 職務 業(yè)務單元 : 有效期 : 簽署日期： 業(yè)績 財務 經營 ?公司成本與收入之比 ?公司股權回報率 人員 ?優(yōu)秀人才保留率 (舉例 ) 簽署 : 合同簽署人 2023年 1月 1日至 10月 31日 行動計劃 (2023年 ) – 總經理 總經理 無 戰(zhàn)略 ?管理的總資產 ?吸引的資金 客戶 ?客戶人均托管資產額 目標 15% 20% 2023 100 2 95% 舉例 按照關鍵業(yè)績指標的達標情況可以撰寫業(yè)績報告 關鍵業(yè)績指標報告 業(yè)務部 季度 年度目標 本季完成 年度累計達成率 評估 股權回報率 成本與收入比 管理的總資產 吸引的資金 客戶人均托管資產額 優(yōu)秀人才保留率 ? ? 業(yè)務部季度總體的業(yè)績完成情況為 (選擇下面之一 ) ? 令人滿意 ? 達到要求 ? 需要改善 ? 急待改善 ? 業(yè)務部本季度的幾個業(yè)績指標表現(xiàn)良好 (列舉表揚指標： ? 業(yè)務部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標為 (列舉需注意指標 )；其中有些指標 (列舉 )已經持續(xù)個月未達到預定目標，需急切關注 ? (對每一個需注意的關鍵指標 ) ? 與原定目標的差距大小，及對總目標的影響 ? 造成差距的可能原因 業(yè)績總結 業(yè)務部 季度 業(yè)務部示意 15％ 20％ 2023 100 2 95％ 12％ 25％ 1700 80 100％ 80％ 125％ 85％ 80％ 110％ 105％ 第五步 : 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 工作 輸出 ? 評估最終報告 ? 薪酬結構 ? 薪酬水平 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 5A. 進行透明的評估與 評級 5B. 將激勵與業(yè)績相掛鉤 5C. 確定激勵 /薪酬水平 5D. 召開反饋會議 資料來源：某某分析 業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 * 在年初設訂業(yè)績目標以使目標和激勵獎金發(fā)放透明化 資料來源：某某分析 5C. 進行評估與評級 5A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤 5D. 進行反饋 ?進行關鍵業(yè)績指標和能力評估 ?用加權業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分 ?向被評估人反饋評估和薪酬結果 ?對需要發(fā)展的領域和提高的機會進行建議 ?簽署最終評估結果 ? 1 ? 2 ? 3 ? 4 能力 ? 1 ? 2 ? 3 ? 4 5B. 設訂薪酬與激勵水平 KPIs 獎金 資質 年度 提薪 ?制定設計原則 ?明確需要使用的激勵種類 ?明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案 ?建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關系表 * ?在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題 ?支付薪金與獎金 根據崗位 , 調節(jié)關鍵業(yè)績指標和能力評估的權重 確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤 調整到市場水平 提供改進反饋 , 以便來年改進工作 模型 1 獎金 資質 工資漲幅 模型 2 模型 3 特點 優(yōu)點 /缺點 ? 的完成情況影響獎金的比例 ? 資質評估影響年度工資提升 ? 模型對完成情況的重視超過對資質的重視 (因為通常獎金會高于固定的年薪提升 ) ? 的完成情況和能力影響獎金的比例 ? 資質評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放 ? 完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升 ? 模型對完成情況與資質的重視程度一致 ? 平衡對硬性與軟性指標的側重 ? 計算較困難 ? 完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰 ? 資質評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低 ? 計算相對較容易 ? 完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀 ? 對資質的重視可能會不夠 ? 對不能完成的懲罰很嚴厲 ? 確保對資質的側重較為平衡，因為依據市場情況年薪的增加可能會很少 ? 完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確 ? 資質評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低 獎金 資質 工資漲幅 獎金 資質 工資漲幅 公司可設計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績 ? 設定業(yè)績的最低標準 ? 大多數(shù)員工將盡全力達到目標 ? 易于計算 ? 無限額遞增的激勵機制 ? 易于計算 ? 鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差別巨大的激勵機制 (陰影部分 ) ? 對支付額有上限 全額獎金或一無所有 現(xiàn)實目標 挑戰(zhàn)性目標 100 按比率增長 100 曲線 基本目標 優(yōu)勢 劣勢 適用于 特點 ? 如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷 ? 存在不公平的可能性 ? 在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素 ? 員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現(xiàn)的 ? 不存在明確的超額目標以及實現(xiàn)超額目標的激勵措施 ? 沒有明確的支付上限 ? 在企業(yè)文化中，獎懲 都強調公平性 ? 極少側重于實現(xiàn)超額目標 ? 難于計算 ? 如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準 (例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性 ) ? 企業(yè)文化強調持續(xù)業(yè)績改善和超額目標 ? 對大多數(shù)員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰(zhàn)性 獎金 獎金 獎金 現(xiàn)實目標 挑戰(zhàn)性目標 現(xiàn)實目標 挑戰(zhàn)性目標 示意性 可以設計業(yè)績－激勵表格，使目標和回報之間的關系透明化 獎金表格 占基本工資％ 資質 1 2 1 2 3 3 4 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 工資表格 比前一年的提高幅度 資質 10% ? 注重獎勵和能力的分數(shù)達到 4的“明星” ? 業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵