【正文】 高層管理團隊的關系動力學 協(xié)調(diào)團隊成員關系的方法： ? 為企業(yè)選拔一個強勢的核心領導者（有明確的價值觀、長遠目光、決斷能力等）； ? 建立合理的體制（明確權、利關系）與健全的制度； ? 培養(yǎng)共同的價值觀； ? 加強團隊技能的學習； ? 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，及時調(diào)整各項關系。 高層管理團隊的關系動力學 4． 在企業(yè)的不同發(fā)展階段 ， 各種關系的內(nèi)容和影響力會發(fā)生變化 ， 企業(yè)發(fā)展越大 、 越快 ， 關系就越復雜 ， 企業(yè)要健康發(fā)展 ， 就必須及時了解并調(diào)整這些關系 ， 保證高層管理團隊的正常運作 。 高層管理團隊的關系動力學 ? 工作關系 是指工作上如何分工配合。 ? 企業(yè)成員對高層管理團隊的期望和要求很高 ， 因此也就很容易產(chǎn)生不滿 。他們在企業(yè)中扮演核心的角色，負責制定企業(yè)戰(zhàn)略和重大問題的決策。之所以決策失敗，根本原因在于獨斷體制（決策是獨斷的、無制約的）、擴張情緒（盲目擴張和多元化）、投機心理（一夜暴富）。 問題？ ? 這些觀點不能解釋一個很簡單的事實：為什么那些如今分道揚鑣的企業(yè)領導者之間曾經(jīng)有過良好的合作？在創(chuàng)業(yè)時期，文化問題、體制問題、領導者素質(zhì)問題同樣存在，甚至可能還不如今天，為什么這些企業(yè)中的科學家與企業(yè)家之間能夠有效地合作，成為頗受稱贊的黃金搭檔？ ? 我們應該超越常識，對高層裂變現(xiàn)象進行深入系統(tǒng)的探討。這三家公司創(chuàng)業(yè)時的幾對高層“黃金搭檔”，如今難以共事，甚至反目成仇。 一是第三者立場 ， 可以相對客觀 、公正地分析團隊中存在的各種問題；二是專家眼光 ， 他們受過專業(yè)訓練 ， 具備豐富的經(jīng)驗 ，能夠?qū)F隊中可能存在的問題提出獨到的見解 ，避免團隊成員長期在共同的企業(yè)文化中工作所難免形成的思維定勢；三是專業(yè)方法 ， 他們可以提出解決問題的建議和方案 。 ” （ 5）團隊建設的方法 ?團隊成員的挑選 ：選拔的標準主要有兩個：技能上的多樣性和互補性 ， 良好的協(xié)作性 ?團隊規(guī)范的建立 （ 5）團隊建設的方法 ?團隊意識的形成 ： 團隊意識的核心是 “ 團 隊 精 神 ” （ group psyche） 。輔助型領導的目標是通過增加員工滿意度來提高工作效率和業(yè)績 。 （ 2）團隊的基本要素 ?有意義的目的 （ 為什么組成團隊 ） ?具體的業(yè)績目標 （ 團隊具體做什么 ） ?共同的方法 （ 如何做 ） ?互補的技能 技術性或職能性的專業(yè)技能 解決問題的技能和決策的技能 人際關系技能 ?相互的責任：相互投入 、 相互信任 （ 3）團隊的類型 從功能上分： ?高層團隊 確定總體目標 ， 指導下屬團隊 ?流程團隊 承擔跨部門的職責 ， 負責特定流程的有效實施 ?行動團隊 具體行動的貫徹執(zhí)行 （ 3）團隊的類型 從發(fā)展階段分： ? 預備團隊階段 討論團隊所能成就的遠景 、 確定團隊成員及其角色分工 、 進行交流 、 建立初步信任 ? 新團隊階段 團隊的成長時期 ， 其主要任務是使成員認識到相互之間的依賴性 ， 開始與內(nèi)部和外部的伙伴積極配合 ， 克服各種困難 ， 達成業(yè)績目標 。 1．傳統(tǒng)人力資源管理的重心：個人力 《 團隊的智慧 》 一書中 ， 麥肯錫公司的高級咨詢師卡曾巴赫 （ Katzenbach） 和史密斯 （ Smith） 指出 ： “ 許多人在心中仍然喜歡個人責任和業(yè)績 ， 而不喜歡任何群體形式的責任和業(yè)績 ， 不論那是團體還是別的什么群體 。 ?形成共識時是以表面的從眾 （ p u b l i c conformity） 為基礎 ， 而不是以內(nèi)在的從眾（ private conformity） 為基礎 。 經(jīng)典實驗 ： Sherif（ 1936） 的實驗 （ 情境本身是模棱兩可的 ） Asch（ 1951,1955） 的實驗 （ 情境本身很明確 ， 但團體的影響仍然存在 ） 從眾壓力和團體凝聚力 ? 基本發(fā)現(xiàn)：人們受到團體中其他成員的意見的影響 ， 并經(jīng)常采納他們的意見 。 工作角色行為 ? 在演繹你的工作角色時你有多大的靈活度部分地取決于你的地位。 規(guī)范 ? 在工作關系中，規(guī)范幫助解決人際矛盾，并有利于避免一些事件產(chǎn)生的沖突，例如應如何劃分利益，應如何分配工作等。 從眾壓力和團體凝聚力 ? 從眾的原因： ?相信團體是正確的 。 但是 ， 當大多數(shù)成員對某一問題的看法原本傾向性較強時 ， 討論后經(jīng)常出現(xiàn)團體極化現(xiàn)象：團體趨向一個更極端的立場 。 不論我們什么時候 ‘ 想做成點事情 ’ ， 我們的第一個想法就是承擔起個人責任 。 （ 3）團隊的類型 從表現(xiàn)上分 ： ?夢幻團隊 具備以下七個要素：良好的理解平臺 、 共同的夢想 、 創(chuàng)造性的氛圍 、獨有的見解 、 面對挫折的復原力 、 網(wǎng)絡的激活劑 （ 即相互合作相互支持 ） 、 從經(jīng)驗中學習 。在一個高效團隊中，這四種角色能夠配合默契，四種行為方式皆各得其所，成功地發(fā)揮各自的作用：發(fā)起者提供方向；追隨者實施完成；反對者進行糾正；旁觀者則提出全面看法。結(jié)合的創(chuàng)造力由于這一群人的互動關系，彼此激蕩，而更加復雜。 2．中國學者的探索 ?領導班子的四項修煉 。 ? 第二種觀點： 高層裂變的實質(zhì)是領導者素質(zhì)問題， 是因為中國缺乏企業(yè)家，其根源又在于我們的大學教育沒有培養(yǎng)科技人才的市場眼光和經(jīng)營頭腦，結(jié)果使得企業(yè)的科技主管和經(jīng)營主管之間出現(xiàn)了溝通困難。因此，建立一個團結(jié)有效的高層管理團隊，是高新技術企業(yè) “四方聯(lián)危機”的廣闊的背景 ? 為了說明中國企業(yè)中高層管理團隊問題的普遍性和重要性，我們有必要看到“四方聯(lián)危機”的更廣闊的背景，即廣泛存在于中國企業(yè)中的 “短命的優(yōu)秀企業(yè)家現(xiàn)象” “短命的優(yōu)秀企業(yè)家現(xiàn)象” ? 近年來，許多聞名全國的“優(yōu)秀企業(yè)家”紛紛落