【正文】 關鍵的支持性活動的外包是否更有效率 ? 考察哪些具有戰(zhàn)略關鍵意義的活動和能力需要與供應商、前向渠道聯(lián)盟、互補品制造商甚至是競爭者合作 ? 在內(nèi)部運作開發(fā)具有戰(zhàn)略意義的價值鏈活動和能力，并使具有戰(zhàn)略意義的組織單位成為組織結(jié)構(gòu)的主要構(gòu)建單位 ? 決定管理每個組織單位所需的職權(quán)程度，平衡集權(quán)決策和分權(quán)決策的平衡。 ? 對價值鏈活動進行最佳運作，并不斷提高其運作水平。從中吸取過量的現(xiàn)金，還期待它們只是轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍?。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當有人受夠了這一切，希望退出時，進行廉價收購。撤出投資。 71 除了財富創(chuàng)造的其它目標 ?回避風險 ?建立核心競爭力 ?建立競爭優(yōu)勢 ?提高公司形象 ?市場份額 ?提高服務質(zhì)量 ?追求消費者滿意度 ?技術或產(chǎn)品革新 ?拓展產(chǎn)品線，擴大市場地理覆蓋面，增加銷售量 ?創(chuàng)造就業(yè) 72 公司的財務目標 收入增長 利潤增長 提高股東的紅利 擴大利潤率 提高既有投資資本的回報率 獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值（ EVA）方面的業(yè)績 強大的證券和信用評價 提高現(xiàn)金流 提高股票價值 獲得有吸引力和持久的市場附加值（ MVA） 提高公司收入的多元化程度 在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益 73 制定戰(zhàn)略的步驟 — 評價、制定和選擇戰(zhàn)略 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設立戰(zhàn)略目標和財務目標 制定、評價和選擇戰(zhàn)略 建立資源能力構(gòu)造組織 預算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權(quán)利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施 74 制定戰(zhàn)略的分析方法 ? 運用 SWOT方法制定戰(zhàn)略 ? 運用 SWOT方法應注意的問題及誤區(qū) ? 波士頓矩陣（ BCG） ? 波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點 ? 行業(yè)吸引力矩陣（ GE矩陣） ? 行業(yè)吸引力和競爭地位的確定 ? 戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣） ? 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ SPACE） ? 企業(yè)發(fā)展的三個層面 75 運用 SWOT方法制定戰(zhàn)略 優(yōu)勢 — S 列出優(yōu)勢 劣勢 — W 列出劣勢 SO戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會 WO戰(zhàn)略 利用機會，克服弱點 ST戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢，回避威脅 WT戰(zhàn)略 減小弱點，回避威脅 機會 — O 列出機會 威脅 — T 列出威脅 76 運用 SWOT方法應注意的問題及誤區(qū) ? 進行 SWOT分析時，要確保同時考慮企業(yè)內(nèi)部各個方面和外部環(huán)境 內(nèi)部 外部 組織結(jié)構(gòu) 競爭地位 市場營銷、生產(chǎn)等 宏觀經(jīng)濟趨勢 職能部門間的合作 顧客需求變化 新產(chǎn)品開發(fā) 供應商狀況 財務 新技術 創(chuàng)新能力 社會發(fā)展趨勢 反應速度 政治環(huán)境 人力資源 競爭者行為 技術水平 法規(guī)變化 管理能力? SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機會。 資 源 利 用 度 低 中 高 資 源 轉(zhuǎn) 移 性 低 中 高 53 從三個角度認識和評價企業(yè)的核心競爭能力 管理者必須從企業(yè)內(nèi)部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎上進行核心競爭能力的管理 人力資源 物力資源能力 組織資源能力 財務資源 價值角度 模仿能力角度 稀缺性角度 技術資源能力 營銷資源能力 54 企業(yè)核心競爭能力的評定要符合價值原理 戰(zhàn)略管理者的重要任務之一就是持續(xù)評估他們企業(yè)的資源和能力與競爭環(huán)境的匹配性和跟蹤其價值的變化 資源與能力的價值 匹配性： 資源和能力的評價要與企業(yè)抓住機會和抵御威脅的決策相匹配時，才顯出價值 如果不知道一個身高 2米的人將被指定做什么，也就無從知道這種身高是有價值還是無價值 權(quán)變性： 盡管企業(yè)的資源和能力在過去增加了企業(yè)的價值，但是隨著消費者、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或者技術等環(huán)境的變化造成未來的貶值 可感知性： 企業(yè)的能力和資源的價值是能夠被顧客所感知和接受的 55 企業(yè)核心競爭能力的評價要著重于資源的稀缺性 生存性的資源和能力 競爭性的資源和能力 相對競爭對手來說是與眾不同的，是稀缺性的資源。 賦予各個因素以權(quán)重，從 01。 成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程 32 一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的舉措 公司必須將戰(zhàn)略概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得： ? 顧客、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，為公司創(chuàng)造財富，或 ? 改變公司的成本結(jié)構(gòu)和 /或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。 29 如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 良好聲譽 業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢 內(nèi)在技能 對競爭者的 行為約束 ―相應的缺陷”（如：調(diào)撥能力） 害怕報復 自愿約束 缺乏意志力 競爭結(jié)構(gòu) (如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟） 顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽（如：品牌） 顧客習慣 優(yōu)秀設計能力 某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應性 30 何時競爭 第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。很多數(shù)量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標在戰(zhàn)略評價中就顯得非常重要。 19 事后諸葛亮現(xiàn)象 不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到 變化大于計劃 。 計劃的制定是在預測的基礎上進行的， 而現(xiàn)實情況中， 盡管某些重復的、穩(wěn)定的類型是可以預測的，但是，對不連續(xù)的事件 ,如技術創(chuàng)新、價格等的預測，卻幾乎是不可能的。 9 戰(zhàn)略管理的原則 ? 任何一家公司既需要戰(zhàn)略目標體系，又需要財務目標體系 ? 戰(zhàn)略目標體系應該以競爭對手為焦點，它們的目的常常是打敗一家被認為行業(yè)中在某一領域做得最好的競爭對手 ? 建立一個更加強大的長期競爭地位相對改善短期的贏利能力能夠更長期地為股東帶來收益 ? 公司的業(yè)績目標應有一定的組織延伸力 目標具有高度和挑戰(zhàn)性，超出公司的成員認為現(xiàn)實的水平，這樣可以更充分挖掘潛力。 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，當一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應往哪里走時，企業(yè)命運是極其危險的，因為它通常會走到不想去的地方。尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當?shù)馁Y金積累，準備進行 二次創(chuàng)業(yè) ，實施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時，由于目標的 遠大 、戰(zhàn)略的 宏偉 ，企業(yè)一時難以網(wǎng)羅足夠的人才 于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象 趕鴨子上架 ： 即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員，推上實施新戰(zhàn)略的重要崗位。在 潛伏期 的早期階段，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴重偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。 何時競爭 指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。 46 制定戰(zhàn)略的步驟 — 企業(yè)資源與能力評價 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設立戰(zhàn)略目標和財務目標 制定、評價和選擇戰(zhàn)略 建立資源能力構(gòu)造組織 預算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權(quán)利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施 47 評估公司的資源和競爭能力 ? 公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何 ? 公司面臨哪些資源強勢和弱勢，外部機會和威脅（ SWOT分析法） ? 內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE） ? 公司內(nèi)部資源描述矩陣 ? 認識和評價企業(yè)的核心競爭能力 ? 公司的價格和成本是否具有競爭力 ? 公司的競爭地位如何 ? 公司面臨哪些戰(zhàn)略問題 48 公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何 ? 公司目前的競爭策略是什么 ? 公司在行業(yè)內(nèi)的競爭范圍 ? 生產(chǎn)、財務、人力資源、信息技術、新產(chǎn)品革新等 定性指標 定量指標 ? 公司是否正在完成既定的戰(zhàn)略目標和財務目標 ? 公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上 49 資源強勢和弱勢，外部機會和威脅 (SWOT分析 ) 優(yōu)勢 ? 技能或重要的專門技術 ? 寶貴的有形資產(chǎn) ? 寶貴的人力資產(chǎn) ? 寶貴的組織資產(chǎn) ? 寶貴的無形資產(chǎn) ? 競爭能力 ? 使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或?qū)傩? ? 強大的聯(lián)盟或合作公司 劣勢 ? 缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術 ? 缺乏有重要競爭意義的有形資產(chǎn) ? 缺乏有重要競爭意義的無形資產(chǎn) ? 缺乏有重要競爭意義的人力資產(chǎn) ? 缺乏有重要競爭意義的組織資產(chǎn) ? 在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱 機會 ? 客戶群擴大、進入新的地域市場或產(chǎn)品細分市場 ?擴展產(chǎn)品線寬度，為更廣大的客戶群服務 ?將公司的的技能或技術訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務 ?前向或后向整合 ?有吸引力的市場上進入障礙正在降低 ?出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機會 ?市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張 ?購并競爭對手 ?聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力 ?有機會充分利用技術 ?市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會 威脅 ? 強大的新競爭對手可能進入市場 ?替代品搶占公司的銷售額 ?市場增長率下降 ?外匯匯率或外國政府貿(mào)易政策的不利變動 ?有關部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價 ?容易受到義務蕭條或經(jīng)濟周期的沖擊 ?客戶或供應商的談判能力將提高 ?購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動 ?不利的人口特征的變動 ?容易受到行業(yè)驅(qū)動因素的沖擊 50 內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE） 關鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分數(shù) 4 % 4 員工士氣高昂 4 擁有新的計算機信息系統(tǒng) 3 市場份額提高到24% 3 法律訴訟尚未了結(jié) 2 工廠設備利用率下降至74% 2 缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 1 研發(fā)支出增加8% 1 對經(jīng)銷商的激勵不夠有效 1 總計 1 內(nèi)部關鍵因素評價矩陣示例注：評價值涵義： 1= 重要劣勢； 2= 次要劣勢； 3= 次要優(yōu)勢； 4= 重要優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢列出在內(nèi)部分析過程中確認的關鍵因素。從可持續(xù)競爭優(yōu)勢的角度來看，“小決策”比“大決策”更有優(yōu)勢。 77 波士頓矩陣（ BCG） I I：明星 I：問題 I I I：金牛 IV：瘦狗 在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額 高 中 低 高 中 低 產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比） ?相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比 ?圓圈的大小代表該業(yè)務單位的收入占公司總業(yè)務收入的比例 ?圓圈中陰影部分代表該業(yè)務單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重 78 波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點