【正文】 元經(jīng)營狀態(tài)的問題部分，以《改進建議書》的形式下發(fā)給業(yè)務(wù)單元。 其他： ?國際商務(wù)或事務(wù)合作洽談； 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標模式 財務(wù)審計部 財務(wù)管理功能： ?總部日常財務(wù)管理； ?集團公司總體資金管理、總體匯總核算工作、監(jiān)控與協(xié)調(diào)集團公司的現(xiàn)金流量； ?集團公司總體財務(wù)管理政策、制度制定、檢查； ?依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃制定各項財務(wù)方針，以及各項財會制度；負責(zé)制定財務(wù)管理與會計的工作規(guī)章、制度，并監(jiān)督、檢查實施； ?負責(zé)集團公司的全面預(yù)算與預(yù)算調(diào)整； ?依運營狀況和發(fā)展趨勢，及時、正確地向決策管理層提供財務(wù)分析資料、報表和數(shù)據(jù) 。 ?負責(zé)按照公司審計工作計劃按排，對審計范圍內(nèi)的單位開展財務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)濟效益、內(nèi)控制度、基本建設(shè)、專項工程、任期經(jīng)濟責(zé)任以及專項審計和審計調(diào)查等審計監(jiān)督項目 。 ?負責(zé)公司存量資產(chǎn)的運營和增量投資的操作 ，通過采用合法 、正確的資本運營操作手段和資本運營渠道完成公司的融資、投資和資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)； ?對子公司重大投資項目的進行可行性評估；對子公司重大投資項目的跟蹤監(jiān)控；對公司對外資本運營項目進行研究與策劃。 ?制定公司的各項行政管理制度 ,并負責(zé)修訂 、 執(zhí)行 、 監(jiān)督及催查辦 。 為實現(xiàn)公司長遠戰(zhàn)略及現(xiàn)實業(yè)務(wù)目標 ， 子公司與事業(yè)部需決定本業(yè)務(wù)單元產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 、 產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略及功能戰(zhàn)略 。 選擇產(chǎn)品傳播渠道 ?選擇適當?shù)漠a(chǎn)品分銷渠道，制定營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)劃； ?時刻對營銷網(wǎng)絡(luò)狀況保持了解，及時反應(yīng)顧客的需求，預(yù)測未來的訂單； ?加緊培養(yǎng)潛在的客戶。 權(quán)力邊界劃分的關(guān)鍵在于：系統(tǒng)整體效率和決策 、 執(zhí)行力 。 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標模式 目 錄 第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的目標模式 第三部分 網(wǎng)絡(luò)公司選擇的路徑 第三部分 網(wǎng)絡(luò)公司選擇的路徑 為推進公司戰(zhàn)略實施 ， 組織模式可以采取一步到位的方法 ， 確立目標 ， 明確責(zé)任 。 ?通過對消費者因素 、 經(jīng)濟因素及內(nèi)外部環(huán)境的系統(tǒng)分析 ， 有針對性地確定具體的營銷方向 ， 確定市場機會 ， 選擇目標市場 ， 擬定投資范圍 ， 評估面臨風(fēng)險 。對公司的重大經(jīng)營決策的制定提出法律意見；審核公司內(nèi)部重要的規(guī)章制度；參與起草、審核公司的合同、協(xié)議，參與重大項目的談判；負責(zé)公司對上級主管部門聯(lián)系，公司有關(guān)法律咨詢和聯(lián)系工作 。 ?負責(zé)向公司領(lǐng)導(dǎo)提供可參考的資料和建議 ， 會同有關(guān)部門編制公司行政工作計劃和工作總結(jié) 。 ?負責(zé)對公司各單位的內(nèi)部審計工作，對公司管理部門、事業(yè)部、子公司或控股公司及其他直接參與管理的單位實施審計監(jiān)督 。 審計功能： ?監(jiān)督檢查貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、政策、辦法及財經(jīng)紀律情況，依法對事業(yè)部、子、分公司等部門及其要職要員的所有經(jīng)濟活動、經(jīng)濟效益及任期經(jīng)濟責(zé)任進行審計檢查、監(jiān)督、評價，維護財經(jīng)法紀，并負責(zé)向上級報告工作 。 ?配合人力資源部，參與集團公司的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，提出培訓(xùn)題目。并購整合項目更應(yīng)全程參與、監(jiān)控實施過程。 ?負責(zé)起草戰(zhàn)略管理標準管理文本格式。 ?牽頭組織并配合下屬業(yè)務(wù)單元制訂該單元發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，重點包括發(fā)展戰(zhàn)略， 3— 5年財務(wù)目標，產(chǎn)品線確定及主要實施方法、策略。同時，市場管理部還主要負責(zé)公司電子政務(wù)產(chǎn)品的銷售與推廣。管理者履行這三項基本職責(zé)的程度，決定了他的權(quán)威與合法性被下屬接受的程度。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)核心事業(yè)生長點，應(yīng)當在組織上有一個明確的負責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標模式 戰(zhàn)略與目標管理： 下屬經(jīng)營單位經(jīng)營范圍與方向的審批權(quán)； 下屬經(jīng)營單位中長期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃的審批權(quán)； 下屬經(jīng)營單位年度計劃的審批權(quán)； 下屬經(jīng)營單位年度經(jīng)營目標的審批權(quán)； 下屬經(jīng)營單位年度經(jīng)營目標達成情況的考核權(quán) 。 由于責(zé)權(quán)劃分不對等或責(zé)權(quán)過度集中，超出公司領(lǐng)導(dǎo)的實際責(zé)任范圍和可控的能力，同時有關(guān)下級擁有的權(quán)限低于其所負的責(zé)任；管理權(quán)限的層次界定不夠清晰；有關(guān)下級能力不夠而未能盡其責(zé)權(quán)；知情權(quán)與決策權(quán)混淆； 因此出現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)過多陷入下屬經(jīng)營單位的諸多日常管理事項和經(jīng)營事務(wù)之中，從而不僅為各種日常事項疲于奔命、過度操勞，而且無法集中于公司總體的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策；最終導(dǎo)致降低了公司領(lǐng)導(dǎo)的功能定位；宏觀管理能力不能充分發(fā)揮；加大了決策風(fēng)險 ；管理流程中出現(xiàn)重疊和缺省；子公司無法正常發(fā)展。 明確劃分股東會 、 董事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)力 （ 股東所有權(quán) ， 董事會的經(jīng)營決策權(quán) 、 經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán) ） 、 責(zé)任和利益 ， 形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系 ， 確保公司制度的有效運行 。 南歐分部 法國分部 西歐分部 北歐分部 第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式 集團公司總部職能定位的四種基本模式 職能管理中心 運營中心 戰(zhàn)略管理中心 財務(wù)控股 業(yè)務(wù)高度相關(guān) 有協(xié)同效應(yīng) 業(yè)務(wù)多元化 且無相關(guān)性 特征 案例 職能集中在公司總部（銷售、市場營銷、分銷和日常運營等） ?西門子 ?寶潔 ?輝瑞 公司總部對經(jīng)營管理進行詳細的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中） ?杜邦 ?花旗集團 ?阿莫科 公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向 ?通用電氣 ?英國石油 ?ABB 公司總部審查財務(wù)狀況并分配資金 ?華僑城 ?聯(lián)合技術(shù) 第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式 現(xiàn)實生活中的多數(shù)情況，公司總部的職能是四大基本模型的混合體 經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用 經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性 成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合） 財務(wù)和經(jīng)營控制的有效性 公司或品牌形象整合 經(jīng)營單位的管理效率 經(jīng)營單位的管理風(fēng)格 業(yè)務(wù)運作 戰(zhàn)略發(fā)展 管理和控制 公司文化 職能管理中心 運營中心 戰(zhàn)略管理中心 控股公司 內(nèi)容 驅(qū)動因素 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 主動 被動 （示例） 第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式 目 錄 第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標模式 第三部分 網(wǎng)絡(luò)公司選擇的路徑 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的指導(dǎo)思想 引入治理結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)適度分權(quán) 網(wǎng)絡(luò)公司的組織設(shè)計應(yīng)以集團定位為核心，業(yè)務(wù)發(fā)展為重點，管理控制為手段，提高組織運行效率為目標的思路。子公司是在一個統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。 ?正式權(quán)力：職能經(jīng)理。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。 第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團基本組織管理模式 集團化的組織管理體制分為以下基本類型： U型結(jié)構(gòu)（ Unitary Structure） 。 ? “ 通過其他方式控制的被投資企業(yè) ” ， 主要指： 通過與該被投資企業(yè)的其他投資者之間的協(xié)議 ， 擁有該被投資企業(yè)半數(shù)以上所有權(quán)； 根據(jù)章程或協(xié)議 ， 有權(quán)控制企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營決策； 有權(quán)任免董事會等類似權(quán)力機構(gòu)的多數(shù)成員； 在董事會或類似機構(gòu)會議上有半數(shù)以上表決權(quán) 。 企業(yè)集團不是法律主體 ， 不承擔民事責(zé)任 。 第一部分 企業(yè)集團及其組織管理模式 由于目前在 CIECC母 公司內(nèi)還仍然保留電子政務(wù)業(yè)務(wù)，而非純粹的職能管理，所以應(yīng)將其定位于產(chǎn)業(yè)型控股公司中的混合控股公司模式。 所投資的子公司之間通常沒有明確的產(chǎn)品 、 技術(shù) 、 經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性 ， 投資的對象多為上市公司 ， 其投資股權(quán)流動性