【正文】 在理論上是可行的，并在施工實踐過程中日臻完善，形成了系列產(chǎn)品。這種推薦還造成合同條款相互矛盾，由于設(shè)計指定按照廠家的要求進行施工，使客戶承擔了廠家的風(fēng)險。 C:我覺得你們都不對，他們雙方都有責(zé)任，這個合同本身就是不嚴密的，所以出現(xiàn)問題應(yīng)該雙方都有責(zé)任。 點評： 同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下歸納供大家參考： 1．該項目的合同條款存在的問題：就合同中推薦使用指定生產(chǎn)廠家的 水泥藥卷這個問題，合同中就沒有明確，客戶和就這個條款的理解不同，最終導(dǎo)致合同糾紛的出現(xiàn)。 C：還有，項目的工作不合格比率太高。按照目前的狀況，能按時完工就很不錯了，還是不要變更了。如果措施得當，應(yīng)該能夠按時完工，至少可以少付點罰金吧。 4． 如果處置得當，這個項目還是有可能按期完工的，至少可以少付罰金。 C：那得有花轎、司儀、民樂隊啊，很有意思。 如下 ； 項目的目標是在農(nóng)歷六月初六在四合院里舉辦一場中式婚禮；可交付成果應(yīng)該包括婚禮的儀式和婚宴。 小王首先采用了在學(xué)校所學(xué)的 WBS 方法對游泳池的建造工時進行估算，具體數(shù)據(jù)如表42 所示，估算結(jié)果為 1200 個工時可以完工且每工時 50 元人民幣。另外，小王還沒把建造游泳池需要的設(shè)備成本考慮在內(nèi)。另外，小王還沒把建造游 泳池需要的設(shè)備成本考慮在內(nèi)。首先，無論是小王自身還是公司，都沒有建造游泳池的經(jīng)驗，雖然他在工時預(yù)算上留有余地，但小王估算的工時數(shù)和單位工時成本是否合理還有待考察。 C：建造游泳池僅考慮人工成本是不夠的，還要購買各種建筑材料，材料成本怎么可以不計算在內(nèi)呢。 宏偉公司雖然 20%的銷售收入來自于游泳池設(shè)備的銷售，但該公司并不承接建造游泳池的業(yè)務(wù)，老王想讓小王來決定宏偉公司是 否可以進入 “建造游泳池 ”這個領(lǐng)域。 婚宴地點 酒席菜單、價格 現(xiàn)場的音效 、紅包、喜字 、 酒、飲料 、花生、瓜子、茶葉 鮮花 蛋糕 新浪新娘 雙方父母 各方親戚、朋友、同事 伴郎伴娘 主婚人、司儀、證婚人 花童 點評： 同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考： 包括：在農(nóng)歷六月初六在四合院舉辦一場中式古典婚禮。 問題： ； A：我提議在四合院舉辦這場婚禮，很有特色吧。 3． 如果能通過變更使得項目的范圍管理走上正軌，那再次變更不失為一次很好的嘗試。如果處置得當，這個項目還是有可能按期完工的。現(xiàn)在的進度都已經(jīng)大大拖延了，如果再繼續(xù)變更，肯定要完不成任務(wù)了。 問題： 1．作為項目經(jīng)理，你認為導(dǎo)致該項目延遲的原因是什么？ A：我先說一點：項目工程設(shè)計變更次數(shù)太多。 B:我覺得 A 說得對，同時還要在合同中明確如果出現(xiàn)問題，在采取什么樣的方式解決問題。 2．你認為工程問題應(yīng)由該項目所涉及的哪一方負責(zé)？ A:我認為應(yīng)該由客戶負責(zé)。設(shè)計院指出國內(nèi)有六個單位被批準生產(chǎn)水泥錨固劑，但工程師發(fā)現(xiàn)其中個別單位根本就不生產(chǎn)，在這六個生產(chǎn)單位中，以指定生產(chǎn)廠家的水泥藥卷錨桿業(yè)績最為顯著，但其產(chǎn)品主要用于邊墻，而且長度在 以下 。 (8)合同一般條款“現(xiàn)場作業(yè)和施工方法：承約商應(yīng)對所有現(xiàn)場作業(yè)和施工方法的恰當、穩(wěn)定和安全負全部責(zé)任。 （ 4）承約商在對指定生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的水泥基錨固劑進行檢查和試驗時，就應(yīng)該在批量安裝前發(fā)現(xiàn)該廠家的水泥基錨固劑質(zhì)量不合格，從而向別的廠家采購。 二、客戶工程師拒絕索賠的論據(jù)和支持條款 客戶工程師拒絕索賠的論據(jù) ： （ 1）承約商在泵房頂拱水泥藥卷錨桿安裝之前，在施工支洞頂拱對水泥藥卷錨桿共進行兩次初步試驗。 2. 藥卷錨桿長度分別有 、 及。 工程師就此問題與承約商進行了多次討論，從設(shè)計、采購、施工等多方面進行了分析。 12項目采購管理 采用不 成熟工藝引起索賠的教訓(xùn) 該案例發(fā)生在我國境內(nèi)某工程項目施工過程中，承約商為國外某家公司與國內(nèi)某家公司組成的聯(lián)營體（以下簡稱承約商）。 C:是的，所以對一個項目而言進行干系人管理是很重要的。 面對相持不下的局面，最后奧斯馬親自擔任設(shè)計組組長，對弧形橋梁方案和吊橋方案進行了認真的研究和對比，并最終做出了決策：采用弧形橋梁方案。奧斯馬從落日美景中突然驚醒，馬上想起了眼前這位小伙子正是 2 年前來到自己公司的莫里斯。阿曼是大橋的總設(shè)計師兼項目經(jīng)理。要在企業(yè)實行嚴格的質(zhì)量管理制度，在質(zhì)量管理過程中，不斷貫徹項目質(zhì)量管理的理念。根據(jù)質(zhì)量調(diào)查的結(jié)果，該公司管理層正在計劃一種他們需要的全新的、大力度的管理措施來 改進該公司的產(chǎn)品質(zhì)量。 C：該公司 為每一個重要因素確定業(yè)務(wù)活動過程 ，因此一定用了流程圖。 B：應(yīng)該是“三全管理”！還有全項目管理思想。以執(zhí)行情況（質(zhì)量）為橫軸，以優(yōu)先程度（以每一業(yè)務(wù)活動相關(guān)的重要成功因素的數(shù)目為標準，涉及的數(shù)目越多，越優(yōu)先）為縱軸，在優(yōu)先工作圖上標出各業(yè)務(wù)活動過程。 （ 4） 采用 頭腦風(fēng)暴 法進行 討論 組員將所有可能影響工作 小組完成任務(wù) 的 因素列出來。該組成員可包括副總裁、部門經(jīng)理及其手下高層經(jīng)理，也可包括與項目有關(guān)的其他人員。 C：嚴 格的質(zhì)量控制，把持項目可交付物的質(zhì)量。王先生剛剛結(jié)束了項目的初步范圍陳述。 C：團隊精神的基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就。 B：恩，我認為這對該項目的改進是比較有幫助的。這種思想非常的糟糕，員工們甚至開始相信在這種環(huán)境中根本無法取得成功。 點評： 同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考： 公司認為 項目研發(fā)費用的有效控制與管理， 能 使產(chǎn)品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn) 經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。從三個方面來考慮費用控制。 正是有了采購人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項費用而引發(fā)的其他相關(guān)費用的增加這種現(xiàn)象的存在。我們認為顧客購買產(chǎn)品，最關(guān)心的是 “ 性能價格比 ” ，也就是產(chǎn)品功能與顧客認可價格的比值。 在研發(fā)（設(shè)計）過程中費用控制的三個原則 第 一、以目標費用作為衡量的原則。也許是由于職業(yè)上的習(xí)慣，設(shè)計師經(jīng)常容易將其所負責(zé)的產(chǎn)品項目作為一件藝術(shù)品或者科技品來進行開發(fā)，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過程中的費用，沒有充分考慮到產(chǎn)品在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。 目標價格 – 目標利潤 =目標費用 研發(fā)費用必須 目標費用 至于如何保證我們設(shè)計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段引進了目標費用和研發(fā)費用的控制。 TCL 的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)費用的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。 B：合理，管理層施加壓力才能讓項目經(jīng)理盡心工作。該數(shù)碼產(chǎn)品制造流程只對原流程五個階段中的一個做出了改動，因此小陳能對其他四個沒有改動的流程階段獲得詳細的費用信息，但是改動的階段很多工作不是很清晰，而且這一階段還會對其他四個階 段產(chǎn)生一些影響，影響的程度也沒有得到明確的界定。這種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)適用于不可預(yù)知因素較多、從未做過的新項目和復(fù)雜項目。 也就是說根據(jù)項目團隊、資源結(jié)構(gòu)等把研發(fā)打印機這個項目分成幾個活動，每項活動都有自己的相應(yīng)工期，也可以反映哪些能夠同時進行，哪些反映計劃流程和實際流程，以及距離完成的時間。生產(chǎn)部門代表偏好使用甘特圖，財務(wù)方面的代表建議使用 PERT，而助理項目經(jīng)理傾向使用 CPM。其缺點有：資源配置重復(fù)； 成本低效；項目之間缺乏知識信息交流 3． 圖 311 所示的是矩陣型組織結(jié)構(gòu)。 B：上面說的對，當項目結(jié)束后，項目團隊成員可以回到原來 的職能部門，因而不必擔心日后的生計，減少了項目團隊成員的憂慮。 副總裁 項目經(jīng)理 研發(fā)人員 生產(chǎn)人員 設(shè)計人員 項目經(jīng)理 研發(fā)人員 設(shè)計人員 生產(chǎn)人員 人事行政經(jīng)理 行政人員 行政人員 行政人員 總裁 項目經(jīng)理 研發(fā)人員 設(shè)計人員 生產(chǎn)人員 副總裁 研究開發(fā)經(jīng)理 研發(fā)人員 研發(fā)人員 研發(fā)人員 工程設(shè)計經(jīng)理 設(shè)計人員 設(shè)計人員 設(shè)計人員 人事行政經(jīng)理 行政人員 行政人員 行政人員 總裁 生產(chǎn)制造經(jīng)理 生產(chǎn)人員 生產(chǎn)人員 生產(chǎn)人員 項目 經(jīng)理 項目 經(jīng)理 C：我也認為是項目型組織結(jié)構(gòu)。他實際上是領(lǐng)導(dǎo)各項目組進行開發(fā)工作的核心人物； 項目經(jīng)理：實際領(lǐng)導(dǎo)各項目組進行項目開發(fā)，分配和協(xié)調(diào)各項工作，對項目工作進行控制，行政上對副總裁負責(zé)； 研究開發(fā)部門：負責(zé)實際的產(chǎn)品開發(fā)； 工程設(shè)計部門：負責(zé)產(chǎn)品的工程設(shè)計； 生產(chǎn)制造部門：負責(zé)產(chǎn)品的實際生產(chǎn)制造 ； 人事行政部門：負責(zé)公司內(nèi)的人員調(diào)動。該公司的主要業(yè)務(wù)是對國際上尖端的及國防事業(yè)需求的高科技武器裝備進行科研開發(fā)，同時還負責(zé)一些國家重點科研項目。 該 計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務(wù)，在硬件和操作系 統(tǒng)設(shè)計上也能達到當前的先進水平， A 項目預(yù)計持續(xù) 1824 個月，是目前為止該公司投資最大的項目。 該 項目目標是設(shè)計、生產(chǎn) 并 銷售一種多任務(wù)的便攜式個人電腦，配置包括 32 位處理器、 32 兆以上內(nèi)存、 2G 以上硬盤、 200 兆以上處理速度、重量不超過 千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用 6 小時以上、零售價不超過2 萬元。 B：矩陣型組織結(jié)構(gòu)也可以啊，而且不需要成員全職參與，避免了人員的浪費。公司副總裁和各項目部門經(jīng)理負責(zé)確認哪些項目是有較大需求和開發(fā)價值的，然后由總裁做出決策，是否投入開發(fā)設(shè)計。 圖 39 副總裁 研究開發(fā)經(jīng)理 研發(fā)人員 研發(fā)人員 研發(fā)人員 工程設(shè)計經(jīng)理 設(shè)計人員 設(shè)計人員 設(shè)計人員 人事行政經(jīng)理 行政人員 行政人員 行政人員 總裁 生產(chǎn)制造經(jīng)理 生產(chǎn)人員 生產(chǎn)人員 生產(chǎn)人員 圖 310 圖 311 問題： 1．說明該公司目前的組織結(jié)構(gòu)，如圖 39 所示，是何種組織結(jié)構(gòu)，其缺陷是什么？ A：很顯然，是職能型組織結(jié)構(gòu)。 B：項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點就是項目經(jīng)理全權(quán)管理項目，有利于統(tǒng)一指揮和管理，決策及時，能夠向客戶負責(zé)。 C：我同意你的觀點，應(yīng)該采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。 4． 該公司最適于采用的組織結(jié)構(gòu)類型是矩陣型組織結(jié)構(gòu)。本案例中，并沒有給出項目進程的相應(yīng)時間段，所以需要根據(jù)具體情況設(shè)定幾個時間段，然后進行量化，這樣比較準確，但是不能反映計劃流程和實際 流程等，只是單純分析出在某一時間內(nèi)完成的概率。 B：看來大家的看法是一致的！ 點評： 同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考： 1． （ 1）對本項目來說，甘特圖可以明顯的表示出各活動所持續(xù)的時間，橫道線顯示了每項活動的開始時間和結(jié)束時間，橫道線的長短代表了活動持續(xù)時間的長短。該數(shù)碼產(chǎn)品具有很高的。 B：需要編制一個準確反映該項目全新制造過程的費用估算。 點評： 同學(xué)們總的討論思路