【正文】 算，但錢總是會坐吃山空的。市場是這種規(guī)律，網(wǎng)站也是如此。所以說，現(xiàn)在對現(xiàn)金的把握是非常重要的。因為國外銷售有二個條件：一是把技術(shù)澄清了，講清楚是怎么一回事；二是把商務講清了，然后等著吧，中標OK。我們以前說質(zhì)量高價格低，現(xiàn)在價格低不敢說了，再說價格低虧得就厲害了。所以我們在這個問題上我認為，我們一定要重視現(xiàn)金流。在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放經(jīng)營模式。海外市場上節(jié)節(jié)勝利，與西方公司現(xiàn)金流的支撐有很大的關(guān)系。西方公司由于巨大的財務泡沫對他們已產(chǎn)生了打擊的影響，他們自己已經(jīng)亂了陣腳。我們現(xiàn)在帳上還有幾十億現(xiàn)金存著，是誰送給我們的，是安圣給我們的，我們?nèi)绾文茉诖┲抟屡偷臅r候，忘了做棉衣的人，這怎么行??？！在市場上每個主任都要認真幫助安圣的工作，幫助他們的銷售。我認為為什么不要干預他們呢？系統(tǒng)是他們在管理，但是我們的代理商，只要明確是哪個領(lǐng)域的代理商、分銷商，有困難的時候，我們是可以幫助他們的。還有就是各個公司要把對安圣公司的不滿批評直接報到我這里。我們的一部分零部件是安圣公司幫我們采購，平均下降成本到百分之七以上，一般可以到20%。俄羅斯的大環(huán)可不是網(wǎng)通的環(huán)能所比的，要大好多倍，俄羅斯國土實在太大了！ 這就是大公司與小公司的不同，大公司在于輸?shù)闷穑A得起， 一定要有這種氣派。我們還是要組織外包合同的方式。當然，我們現(xiàn)在已經(jīng)有活下來的可能。如果把中國的社會陰暗面天天登在報紙的話，人家對中國也是很害怕的。多給機會給部下，國內(nèi)人的密度，已經(jīng)大于國外的項目密度。今年年初泰國簽了個GSM的大合同，王誠就把公司資源都調(diào)到泰國了，然后李杰簽到合同后發(fā)愁了。國際市場上，整個北美，拉美地區(qū)，還有西歐地區(qū)，我們的數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品前景非常好，對我們進入這個市場有非常好的契機。這個時候隊形不能亂。南非這個地區(qū)，如果說現(xiàn)在上海長江三角洲追趕南非地區(qū)，至少十年、二十年以后才有可能趕上。這個派別打過來，占領(lǐng)這個國家，開始挖鉆石。所以我認為年輕人，在你生命非常旺盛的歷史時期，勇敢地走向國際市場，去多經(jīng)風雨，多見世面，對你一生受益不淺。 且不論如何拓展海外市場，在國內(nèi)電信市場上，華為一定會采取更加特立獨行、激進功利的營銷策略。遭遇困境之際，中國人往往體現(xiàn)出“留得青山在，不怕沒柴燒”的忍辱負重、委曲求全；而西方人則往往更傾向于“成則為王、敗則為寇”的義無反顧、逞勇爭勝。華為堅持市場份額和銷售額至上，必然在商務政策、促銷手段上對用戶會更加靈活、柔性；對競爭對手則更具破壞性、攻擊性、掠奪性。在單純的求生本能驅(qū)動下，華為面目猙獰，兇相畢露。據(jù)說在某次中層干部會議上，他對華為財務總監(jiān)說：“你的長進非常大，”下半句卻是，“從水平特別差變成比較差！”　　任正非軍人出身，平時衣著打扮稀松平常，據(jù)說像一個老工人，襯衫袖子永遠是挽到胳膊一半，偶而系回領(lǐng)帶還往往不正。不管是他當年傾其初期財富積累下的八千萬元，投入到大型程控交換機的研發(fā)上，還是他在業(yè)界率先作出“冬天”的預言。他以此告誡下屬：要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實種莊稼的農(nóng)民。T和朗訊。這幾年，華為不惜巨資，花數(shù)億元請IBM等國際咨詢公司來為華為建立企業(yè)流程管理體系。 　　任正非：培養(yǎng)一群狼每年高校分配，都是學土、碩士、博士最焦頭爛額的時候，但深圳華為集團獅子大開口，數(shù)以千計地狂招走投無路的天之驕子，而且年年如此?！睘榇耍握菆猿秩肆Y本的增值一定要大于財務資本的增殖。任正非說到做到，進入華為便學歷自動消失，憑個人的實踐去獲取機。在華為的股本結(jié)構(gòu)中：30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的骨干員工有比例地持股，lo％至20％的低級員工和新員工適當參股，而且員工持有的股份根據(jù)其“才能、責任、貢獻、工作態(tài)度和風險承諾”作出動態(tài)調(diào)整。　　某些離開華為的人說，華為的整個機制依然散發(fā)出一種封閉的、極端推崇權(quán)威的氣息，而這與一家現(xiàn)代化的高科技公司的格調(diào)有些格格不入，這部分導致了華為的員工流動率比較高。2001年，華為將旗下的電氣業(yè)務部門——安圣電氣有限公司以60億元賣給美國艾默生電氣，同時，又投資至少4億元進行3G移動通信設備的開發(fā)?！　〉牵灿杏^察者指出國內(nèi)設備制造商面臨的另一種危險：“加入WTO以后，國外設備制造商可能會更多地和進入中國的國外運營商聯(lián)合發(fā)動進攻，國際通用的定向采購模式是，運營商和少數(shù)的設備制造商結(jié)成同盟，互相參與對方的業(yè)務開發(fā)和業(yè)務流程設計，從而使單個廠家之間的競爭變成價值鏈間的競爭?！薄　　坝啦贿M入”！多么刺激的字眼！在華為內(nèi)部，任正非還有一篇出名的演講，叫“企業(yè)不能穿上紅舞鞋”?！　∪A為的員工說，任對管理的天才領(lǐng)悟來自于他對人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你會覺得自己沒有必要隱藏什么，因為那將是徒勞的。如果你據(jù)此以為任正非是一個寬厚、包容的長者形象，那就錯了，起碼錯了一半。在復雜困難的生存環(huán)境中，往往越是簡捷的本能反應，越能更好地應付各種變化。 當前各電信運營商都在推行決策集中化，大客戶管理也似乎成為其它制造商的共識。 思想統(tǒng)一、行動一致的華為體現(xiàn)出的極具狼性的群體合力，有誰可以忽視呢？ 華為/任正非的求活策略，基本邏輯可以簡單歸納如下： 根本目標：“活下來”； 能夠“活到最后”，才算是實現(xiàn)了“活下來”； 要“活到最后”，比拼的就是消耗； 拼消耗拼的是現(xiàn)金流； 要有現(xiàn)金流，就必須要有銷售額； 銷售額需要規(guī)模保證，即比對手更大的市場份額和合同金額； a) 實現(xiàn)銷售時，寧可少一些，也一定要保證拿到現(xiàn)金； b) 為了保證銷售規(guī)模，必須保持營銷組織規(guī)模，重視普遍客戶關(guān)系； c) 發(fā)展海外市場，贏得更大的周旋空間； d) 用戶將注重選公司而不是選產(chǎn)品，因此，要有銷售額，便要讓客戶對公司有安全感； e) 重視發(fā)展同盟力量。任正非審時度勢，將華為的發(fā)展戰(zhàn)略定位成“活下來”，必將刺激華為這個組織共同的求生本能。比美國好，美國破破爛爛的，到處都是垃圾。就是因為剛果太富了，這個國家才會這么貧窮。國際市場有條件艱苦的地方也有好的地方。過幾天我就到越南、孟加拉地區(qū)了。國內(nèi)、國外市場相互呼應的。過春節(jié)，要放假了，大家都高高興興地過年了。心理壓力，可以與我溝通，大家不想出國也沒有關(guān)系，但要動員部下，愿意走的就給他們走。南非地區(qū)代表部辦公環(huán)境的地方比我們現(xiàn)在的龍崗都漂亮得多得多，包括美國硅谷都比不上。一個國家，一個公司不可能孤立在世界環(huán)境中獨家前進，這是不現(xiàn)實的。但是對于不同的公司還是有不同的做法。春天來了，我們一排排開出去，就象是有幾百萬拖拉機，前面的拖拉機是500萬馬力，我們能收回多少東西！我們春天把種子搶播下去了，人家都晚了，季節(jié)不對頭了，收成就沒有了?？赡苡袝r他們自己不肯告訴他們的總部他們有什么缺點。這個體系要當成我們的同盟軍，你們只是不能干涉人家的經(jīng)營，但在刨松環(huán)境土壤上做出貢獻，一件件的小夾襖送來，只要送到二萬件小夾襖就夠了。我們規(guī)定，辦事處主任、直銷系統(tǒng)的人不得干預分銷系統(tǒng)的經(jīng)營。高級干部全都趕過來。我說獨生子女回去找你媽媽去，我們送你上火車，再給你買張火車票，回去找你媽去，我不是你爹也不是你媽。這個時候我們的競爭環(huán)境就會有大幅度的改善。你沒有錢，你就慌了，你再不賣衣服 ，今天中午就得餓肚皮，下午還得餓肚皮。這給我們很大一口氣。智能網(wǎng)、交換機等是盈利比較好的，光傳輸遭遇到困難了，現(xiàn)在不太好（就是因為以前太好了你們今天才害怕），以前是嘩啦嘩啦賺錢，眼睛都不眨一下，這個領(lǐng)域引來很多人的羨慕和嫉妒，他們現(xiàn)在也要拼。用你的思維方法做這個事的話，你會更有前途。我沒有5千億。消耗消耗消耗，看誰能消到最后。在這種情況下，我們公司要以守為功。破產(chǎn)就賴帳。要自己開發(fā)，再走直路，也得投10億美金。我們假定三分之一資金在信息制造業(yè)，總投資就是三萬億美元。但裁員也對市場產(chǎn)生了極大的影響。估計建網(wǎng)的思路還是現(xiàn)在的電路交換。今年我們的市場環(huán)境比去年還是有一定程度的改善。賣到什么程度？賣到你們家客廳得把交換機裝進去。發(fā)生市場波折時，我們是最可能成存活下來的公司，只要我們最有可能存活下來，別人就最有可能從這上面消亡。出口的利潤還是很好的。常征坐不住了，本在公司還能工作半年，坐不住了，要回北美去。今年獨聯(lián)體地區(qū)部、亞太地區(qū)部會在上半年開始有規(guī)模性的突破。市場競爭，我們講多留點給別人，首先我們得自己先活下來，如果我們自己也活不下來，按市場法則本身就是優(yōu)勝劣汰。我認為他們的關(guān)系是不鞏固的，至少普遍客戶關(guān)系不鞏固。我相信這就是我們與西方公司的差別。中國現(xiàn)在的政治環(huán)境下，誰敢逆水行舟？即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。市場部說五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。我們在給生產(chǎn)總部做核算時候，把玻璃幕墻拿下來，給市場部，算在市場的核算里，做為他們的經(jīng)營成本進行核算。 ATamp。 大家知道下個星期孫總就要到美國去，與ATamp。這時候，運營商選什么，是選公司。 二、公司規(guī)模是未來運營商合作的基礎 我認為很多東西已進入到一種理性狀態(tài)，這種理性狀態(tài)對我們有利還是有害？我認為市場走進理性狀態(tài)后對我們是有利而不是有害。在這 種情況下，國內(nèi)市場出現(xiàn)一些暫時的困難，我們該怎么看待這個問題？我們認為： 一、當前市場困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時刻。任正非的講話中浸透著他對自己企業(yè)和員工的擔憂，卻化為“一起尋找度過冬天”的動力。任正非在管理這家在中國“電子信息百強企業(yè)”排行榜上利潤指標連續(xù)高居第一，其利潤率是海爾、聯(lián)想的四到五倍的企業(yè)時，正是苦心地運用和創(chuàng)造性地運用了“人文管理”的精髓。世界五百強企業(yè)中，能堅持坐上十年的企業(yè)為數(shù)不多。日本絕大多數(shù)企業(yè)，近八年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。居安思危，不是危言聳聽?！　〕林蹅?cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。財務對我最了解，去年年底，我才真真實實還清了我欠公司的所有賬，這世紀才成為無債的人。對政府的責任就是遵紀守法，我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、所得稅是18個億，關(guān)稅是9個億，加起來一共是27個億。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。 　　九、華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的　　現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。公司內(nèi)長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們也將面臨這個問題。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。一時犧牲的是眼前的利益，換來的是長遠的發(fā)展。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好?！　∫?、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板　　在管理改進中，一定要強調(diào)改進我們木板最短的那一塊。當然，他們有很好的基礎研究，有良好的技術(shù)儲備，他們還能東山再起。也許是這樣才存活了十年。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創(chuàng)造美好的明天，全靠我們自己。 要迅速實現(xiàn)IT管理，我們的干部素質(zhì)，還必須極大地提高。對人負責制與對事負責制是兩種根本(不同)的制度，對人負責制是一種收斂的系統(tǒng)。初期十分重視研發(fā)、營銷以快速適應市場的做法是正確的。 華為經(jīng)過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構(gòu)成我們的災難?！逼湮C意識可見一斑。實行小政府，確立地方分權(quán)。許多重要決策必須一致通過，少數(shù)人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時性。如前所講，日本是一個治安很好、生活很舒適、穩(wěn)定的國家，盡管八年未漲工資，并未足以威脅消費，人們比較安于現(xiàn)狀的生活，日本人連留學都很少出去。日本企業(yè)真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，關(guān)鍵在于有無核心競爭力。天道酬勤，相信日本能夠度過這寒冷的冬天。 日本是一個島國，國土面積狹小，而且大多數(shù)是高山，日本民族因而養(yǎng)成了善于把“長大厚重”的東西，作成“短小薄輕”，長期養(yǎng)成了精工的習慣。他們含辛茹苦的，一點一點的勞動積攢，來供應遠在他鄉(xiāng)孤立無助的游子，他們自身反而沒有文化。兒行千里母擔擾，天下父母都一樣，擔憂著兒女。 奮斗是一個民族崛起的動力源泉 在一個偏僻鄉(xiāng)村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他們?yōu)槲覀儫崆榈匮莩恕独W(wǎng)小調(diào)》，我們也情不自禁地與他們同唱北海道民歌《北國之春》。華為若連續(xù)遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應對，克服困難，期盼春天。此次東瀛之行，我們不是來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學習度過冬天的經(jīng)驗。任正非談企業(yè)管理《北國之春》2000年是科技股暴跌、互聯(lián)網(wǎng)泡沫淹沒的一年，2001年上半年隨著北電、愛立信數(shù)以萬計的裁員、思科26億美元的巨額虧損、朗訊差點被并購，網(wǎng)絡和電信設備供應商的的冬天終于到來了。 在櫻花盛開春光明媚的時節(jié)，我們踏上了日本的國土。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛沖天。我們該如何應對華為的冬天？ 這是我們在日本時時思索和討論的話題。而我再沒有媽媽會給我寄來折耳根（魚腥草）、山野菜、辣腸……了，這一切只能長存于永恒的記憶。我們多數(shù)人能去讀大學，都是父兄默默獻出自己的結(jié)果。我也領(lǐng)教了他們在困難時期戰(zhàn)勝蕭條的忍耐與樂觀精神。 日本目前雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮斗的精神未變，信念未變，對生活和工作的熱愛未變。過去的日本企業(yè)體制，束縛了這種轉(zhuǎn)變，使之困難重重。日本企業(yè)完全靠自身力量實行較大的改革，十分困難。 因為日本一貫比較求穩(wěn)，致使企業(yè)經(jīng)營者年齡偏大，決策過程過于謹慎。 日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務，把33兆億日元的債務從銀行買過來。在松下電工，我們看到不論是辦公室，還是會議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的，惟有你。華為沒有成功，只是在成長。例如: 我公司初創(chuàng)時期處于饑寒交迫，等米下鍋。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙。我看過香港秘書的工作，有條有序地一會兒就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。就如松下電