【正文】 最大風險是：a. 市場的變化 b. 融資的成敗 c. 產品研發(fā)的速度 d. CEO的個人能力和素質 e. 決策機制的合理性22. 當創(chuàng)業(yè)公司賬上的現金低于三個月的時候，應該采取哪項措施：a. 立刻啟動股權融資 b. 通知現有公司股東追加投資 c. 立刻大幅削減運營成本，包括裁員 d. 打電話給銀行請求貸款 e. 把自己的存折和密碼交給公司會計23. 創(chuàng)始人之間發(fā)生矛盾時，你會：a. 堅持原則，據理力爭 b. 決定離開，另起爐灶 c. 委曲求全，棄異求同 d. 引入新人，控制局勢24. 投資創(chuàng)業(yè)公司的理想退出方式是：a. 上市 b. 被收購 c. 團隊回購 d. 高額分紅 練習：創(chuàng)業(yè)機會隨意移動打印技術（RMPT）盡管PDA、無線電話和筆記本電腦可以使人們的活動更加方便，但這些設備通常都沒有連接打印機——特別是在離開辦公室時。而且，債主居然心服口服、心甘情愿地掏出了這260萬。但是單槍匹馬、臨危受命的田家俊要面臨的困難遠遠超出了他的想象。公司是保住了，但是，供應商的債務總要還，手中沒有錢的田家俊決定召開全體供應商大會，尋求解決問題的辦法。金正公司終于有人出來說話，終于聽到金正高層的態(tài)度和建議，這一點是金正公司需要的，也是供應商需要的。所以接接下來的事情都是公司因勢利導?！? 這一番話聽起來滿有道理，可是光憑這幾句話并不能打消別人的顧慮。開始是資金，后來變成產品，毛緒兵就管住產品有多少臺，然后金正收到貨款給了毛緒兵，毛緒兵再發(fā)貨，發(fā)貨時毛緒兵簽字。 第一個敢吃螃蟹的人投入了260萬，其他供應商看到有人敢做第一個，那也開始投資。佳彩原來沒做過內銷，只做過外銷，外銷跟內銷要求不一樣。討論題：閱讀本案例可能會從多方面獲得啟示，如危機管理等。你是否同意這樣的觀點？若同意，請設法論證這樣的觀點。小組討論開始后，您不能改變自己的個人排序。合 計案例：萬通六君子：江湖方式進入，商人方式退出1991年，6個有激情、有理想的青年共同創(chuàng)辦了萬通，他們是：馮侖、王啟富、王功權、易小迪、劉軍和潘石屹。此時，海南最熱的是房地產，據報道，當時至少有15000家房地產公司聚集于此。劉軍畢業(yè)于北京理工大學，分配在成都一個國企，聽說海南有機會，沒給單位打招呼就離開了。從海南到北京1992年，通過運作海口“九都別墅”項目，“農高投”賺得了“第一桶金”。鄧智仁將香港比較成熟的市場營銷手段帶到了萬通，通過大手筆的策劃和包裝，萬通新世界廣場迅速引起了轟動和追捧，賣到了當時市價的三倍。萬通入主后，進行全線調整，關停了一批虧損企業(yè)，甚至從臺灣請專業(yè)人才進行管理。1996年，萬通的總資產達到了60億的規(guī)模，但負債就有40多億。大家說事連個依據都沒有。當時6個人以海南為中心，分散在廣西、廣東附近等省份，經常見面。當時潘石屹在北京擔任萬通實業(yè)總經理，北京的資源配置最多，慢慢的，各地開始繞過常務董事會，直接向潘石屹借錢，導致萬通集團公司幾乎成為了一個虛擬的總部，主要的業(yè)務和個人都在外地，誰拿到各地的具體項目，誰就是老板。外人很難想象我們當時痛苦到什么程度。馮侖開始不同意，但后來去了一趟美國，見到了著名經濟學家周其仁。創(chuàng)業(yè)團隊在組建時一般要考慮兩個基本問題：互補性和沖突。我們的目標是為那些身處貧困、殘疾、尤其心理障礙困境中的人們提供積極和持久的影響。當她發(fā)現了一個未被滿足的社會需求并將其視為機會加以實施的時候，她充分展示了自己的創(chuàng)業(yè)技能?？窢柕谋尘昂椭R，再加上她的創(chuàng)造性，使她能夠把她的創(chuàng)意轉變?yōu)闄C會，并最終成為了一個成功的社會創(chuàng)業(yè)者。合住公司不僅僅建立了強大的家庭，而且還超越了家庭，創(chuàng)建了更強大的社區(qū)。假設你和幾個合作伙伴打算成立一家企業(yè)，致力于在墨西哥南部曾經砍伐嚴重的地區(qū)重新種植土生土長的本地樹木。斯皮策（Eliot Spitzer）想要創(chuàng)造一種方法使得孩子們更多地融入到紐約的社區(qū)中。這些項目利用課余或校外時間進行。作為一個非營利性組織，兒童互助基金會依靠個人、基金會以及其他企業(yè)的支持來為自己的工作提供資金幫助。一個大型基金會對你的企業(yè)感興趣并向你索要商業(yè)計劃，以決定是否向企業(yè)提供種子資金。這樣無疑花費巨大，但效果也會更好。他們同時要通過傾聽和回應客戶的要求來滿足客戶的需要。幾年前，“慈愛藝術”意識到了連接城市居住商業(yè)區(qū)和附近地區(qū)的需要，結果建成了the EpiCenter來為它的項目和藝術館提供場所。作為分布在世界范圍內的分支機構之一，科羅拉多州的博爾德（Boulder，Colorado）分部的任務是“通過創(chuàng)造性的使用和控制我們合伙人的技能和資源來協助非營利組織增強組織能力和持續(xù)性，從而最大限度地擴大社會影響，”41創(chuàng)立于2000年的博爾德郡社會創(chuàng)業(yè)伙伴是當地社區(qū)基金會的捐贈者咨詢資金。在2006年，SVP給予成長花園15 000美元，包括10 000美元對年輕人種植計劃的普通經營資助和5 000美元用來資助落實經營收益戰(zhàn)略。直接匯入方式使用了很多年，覆蓋核心捐贈者、過渡捐贈者、還未恢復的捐贈者、流失的捐贈者和非捐贈者。在電話融資之前，這個群體的平均捐款額僅為30多美元，這表明這個技術既可以獲得新的捐贈者，而且可以增加平均捐款額。彼得威爾公司（Manchester Bidwell Corporation）四十年的成功之后，社會創(chuàng)業(yè)者比爾斯特里克蘭通過藝術和爵士克服了這些挑戰(zhàn)，并想要回報他的社區(qū)，希望他能夠提供他所接受到的相同的機遇。Manchester Craftsmen39。s Guild的成長并在全國范圍內尋找新的定位，它需要考慮什么樣的因素來保證成功？通過利用現居住城市來評價一個新的社區(qū)中心怎樣可能成功或不成功，請詳細敘述。Technology）的支持，同樣的項目已經在舊金山、辛辛那提、密歇根州底特律大急流城等地被創(chuàng)建，計劃到2009年更多中心將被創(chuàng)建。1999年，斯特里克蘭想要使兩個非營利組織間的合作計劃變得正式，因此他領導成立了曼徹斯特作為一個坐落在匹茲堡的最具有經濟化和社會化的小區(qū)之一，它為內城的年輕人們提供了非正式的陶藝課和一個小的展覽空間。使用志愿者就是把非捐贈者轉變?yōu)榫栀浾叩暮芎玫姆椒?。這些人之后會接到來自代表的電話，其強調他們剛才出席了一個非常出色的音樂會。而且，給特定的員工分配一個捐贈者來協助完成捐款或者票務咨詢進一步地發(fā)展了這些關系。SVP對成長花園的資助直接面向年輕人的種植計劃（Cultiva! Youth Project），一個年輕人經營的有機市場花園?！Y源模型：他們需要什么能力？誰能夠提供這些能力？他們如何滿足這些能力？資源來自哪里？，“慈愛藝術”能夠通過其他哪些途徑來獲得收入？請詳細說明。除了個人、組織和企業(yè)的捐款（還有有限的政府支持），學生們也會通過售賣他們的作品和提供服務來增加收入?！按葠鬯囆g”雇傭訓練學生建立自尊心并且教授他們長期生存的技能。請評論一下這種情況。1. 根據使命陳述所需回答的四個問題，如何對兒童互助基金會的使命稱述進行重新表述？2. 該商業(yè)模式可能的威脅是什么？3. 非營利性合作網絡關系對兒童互助基金會的成功起到了何種作用？案例討論你和一個搭檔提出一個你認為有光明前景的社會企業(yè)創(chuàng)意，你也有證據證實這確實是個機會。還有一些例子表明兒童互助基金會如何聯系社區(qū)并使志愿者和接受者都能從善舉中受益。在最初的十年里，100多萬的資金用來使超過120 000個紐約的學生收益，并且從1999年到2004年，青少年志愿者工作小時數已從180增加到了7 394。兒童互助基金會（CHILDREN FOR CHILDREN FOUNDATION）1996年，希爾達如今，每周就有500 000公頃的熱帶森林在地球上消失。沙利文相信“關于社區(qū)支持家庭的創(chuàng)意”，并認為這正是合住公司所提供的。她發(fā)現全美國有1 400萬單身母親飽受經濟和情感上的困擾。1. 為了合理地開發(fā)這個創(chuàng)意，你的團隊需要什么樣的背景？2. 這個創(chuàng)業(yè)的新創(chuàng)意是一個適應型的社會企業(yè)還是創(chuàng)新型的？或者二者兼有？你的理由是什么？3. 在馬斯洛的需求層次理論中，你把這個創(chuàng)意放在什么位置呢？為了讓這個創(chuàng)意成功的可能性更大，什么需求必須首先被滿足？4. 這個機會的來源是什么？合住公司（COABODE）卡梅兒社會創(chuàng)業(yè)綜合練習盧比孔公司（RUBICON PROGRAMS, INC.）盧比孔公司是一家位于加尼福尼亞灣區(qū)（California Bayarea）的非營利組織，始建于1973年，當時，加尼福尼亞大規(guī)模地關閉了一些精神病醫(yī)院，導致病人大量涌向社區(qū)。馮侖、潘石屹和易小迪成為了地產大鱷，王功權成為了知名的風險投資家，王啟富和劉軍也在其他領域開創(chuàng)了一番事業(yè)。王功權和潘石屹都接受了西方的思想。但6個人擁有共同的價值觀，因為共同理想走到一起，又經歷了重重考驗，彼此間有著深厚的感情，都不想分開。首先是資源分配的問題，同樣做房地產，有的人說深圳好，有的人說西安好，有的人說北京好，但資源是有限的。由于股權是平均分配，所以說話的權利也一樣，萬通成立了常務董事會，重大決策都是六個人（馮侖、王功權、劉軍、王啟富、易小迪、潘石屹）一起確定。馮侖在《野蠻生長》一書中寫到“沒法說最初的錢那個算股本，后來算股份的時候也沒有辦法分清楚。據馮侖披露，東北華聯一案讓萬通損失了4000萬元。這是中國民營企業(yè)成功收購國企上市公司的首個案例，讓萬通名聲大震，但事后證明，東北華聯只是一顆苦澀的果實。當時，香港利達行的主席鄧智仁來到北京，要求代理銷售。1992年，以馮侖為首寫了一篇文章，名為《披荊斬棘，共赴未來》，將自己描寫為立志實業(yè)報國的青年知識分子，特別指明做企業(yè)不是為了賺錢，而是為當代中國知識青年探尋報國道路，并探尋如何有效地重整資源。馮侖是西北大學經濟系本科畢業(yè)，又在中央黨校讀了碩士，先后任