【正文】 握生產(chǎn)進(jìn)度，監(jiān)督生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的實(shí)施；進(jìn)行生產(chǎn)過程物流的控制；及時(shí)收集與分析整理生產(chǎn)數(shù)據(jù)。北興特鋼的組織體系采取直線職能制，其直線系統(tǒng)的組織分為公司、車間兩級(jí)，車間是北興特鋼的基層組織，車間以下又按生產(chǎn)崗位設(shè)有工段、班組若干，其中以作業(yè)區(qū)的管理者車間大班長(zhǎng)處于現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管制的關(guān)鍵地位。傳統(tǒng)的管理比較重視分工而不大重視合作，不大重視橫向溝通。但授權(quán)只讓權(quán)不讓責(zé)，以保護(hù)基層自行調(diào)整的積極性。自適應(yīng)控制不只是縱向控制與橫向協(xié)調(diào)的補(bǔ)充，而是現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。(2)組織日常生產(chǎn)；(3)班內(nèi)生產(chǎn)調(diào)整。這時(shí)必須由生產(chǎn)調(diào)度做出生產(chǎn)作業(yè)調(diào)整，指導(dǎo)與幫助車間人員明確生產(chǎn)組織的目標(biāo)和方向，擺脫困境，使生產(chǎn)恢復(fù)正常。待找到用戶需要發(fā)貨時(shí)，倒垛的工作量較大。但同時(shí)，設(shè)備的復(fù)雜程度高，也會(huì)給生產(chǎn)帶來一定的問題：如果設(shè)備發(fā)生故障，將會(huì)打亂整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失；一旦設(shè)備精度發(fā)生劣化，將直接影響產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)生大量廢次品；維修工作難度大，稍有不當(dāng)或出現(xiàn)失誤，將增加資源浪費(fèi)和設(shè)備維修費(fèi)用，從而增大產(chǎn)品的成本。工作重點(diǎn)在于搞好日常點(diǎn)檢和設(shè)備維修計(jì)劃的制定和外委維修的配合工作。 點(diǎn)檢是生產(chǎn)組織中的重要組成部分，這表現(xiàn)在：(1)點(diǎn)檢是為了發(fā)現(xiàn)與預(yù)防設(shè)備的過度磨損與劣化，減少事故停機(jī)，提高設(shè)備效率，這是生產(chǎn)得以正常維持的必要條件；(2)點(diǎn)檢是組織有效的計(jì)劃維修的前提，而維修直接影響生產(chǎn)組織，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的安排、生產(chǎn)準(zhǔn)備、各工序的銜接與配合、生產(chǎn)的綜合平衡都必須將維修計(jì)劃作為重要的因素予以考慮；(3)通過點(diǎn)檢預(yù)防設(shè)備的過度劣化，才能保證生產(chǎn)效益，包括產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、生產(chǎn)周期、安全生產(chǎn)；(4)點(diǎn)檢中的許多工作要組織生產(chǎn)操作工人完成。(2)定期點(diǎn)檢，分短周期點(diǎn)檢與長(zhǎng)周期點(diǎn)檢兩種，前者任務(wù)是對(duì)設(shè)備重點(diǎn)部位進(jìn)行靜態(tài)或動(dòng)態(tài)的外觀點(diǎn)檢，周期通常為一至四周；后者則對(duì)設(shè)備進(jìn)行詳細(xì)檢查，包括在線解體檢查與離線解體檢查，周期常常在一個(gè)月以上，此種點(diǎn)檢由專業(yè)點(diǎn)檢人員負(fù)責(zé)。其核心是貫徹預(yù)防維修的原則，嚴(yán)格按定期修理的周期進(jìn)行設(shè)備檢修，安全、經(jīng)濟(jì)、優(yōu)質(zhì)、高效地完成檢修任務(wù)，不因設(shè)備檢修而打亂的組織，例如生產(chǎn)和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的安排、生產(chǎn)的準(zhǔn)備、各生產(chǎn)工序的銜接與配合、生產(chǎn)的綜合平衡都必須將維修計(jì)劃作為重要的因素與依據(jù)考慮； 組織設(shè)備的定修要滿足兩個(gè)基本要求；一是要正確處理設(shè)備檢修與生產(chǎn)的關(guān)系，既不能為了追求產(chǎn)量而拚設(shè)備，防止因欠修而導(dǎo)致設(shè)備加速劣化或發(fā)生故障，要防止片面強(qiáng)調(diào)設(shè)備檢修而不顧生產(chǎn)的均衡性，隨意打亂生產(chǎn)計(jì)劃；二是要講究檢修的科學(xué)性與經(jīng)濟(jì)性，力求檢修負(fù)荷分布均衡，有效地利用各種檢修資源。從管理的角度主要措施有：切實(shí)遵守設(shè)備的使用和操作規(guī)程，加強(qiáng)對(duì)設(shè)備基本作業(yè)條件（清掃、加油和緊固）的點(diǎn)檢，及時(shí)恢復(fù)設(shè)備的性能，不斷進(jìn)行設(shè)備改進(jìn)，提高設(shè)備使用和維護(hù)人員的技能。能源在鋼鐵生產(chǎn)中的作用尤為重要。北興特鋼作為鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，原材料、半成品與成品品種較多、貨運(yùn)量大、高溫、笨重，這些特點(diǎn)使運(yùn)輸在生產(chǎn)運(yùn)作管理中占有重要地位。下面以月汽車運(yùn)輸為例，說明運(yùn)輸計(jì)劃的編制方法及步驟。安全管理制度的制定分兩個(gè)層次，首先是公司級(jí)的安全管理制度，其主要作用是明確公司的生產(chǎn)安全管理方針，明確各部門、車間及專業(yè)在公司生產(chǎn)安全管理方面分別具有的職責(zé)，第二層次是各部門、車間及專業(yè)配合公司整體安全生產(chǎn)計(jì)劃、制度制定的部門安全生產(chǎn)制度，此制度在貫徹公司安全生產(chǎn)制度的同時(shí)，結(jié)合部門工作特點(diǎn)制定。相關(guān)防護(hù)設(shè)施和技術(shù)手段應(yīng)與生產(chǎn)線同步設(shè)計(jì)、施工和投入使用。由于現(xiàn)代化大生產(chǎn)的復(fù)雜性，企業(yè)的生產(chǎn)績(jī)效不可能用一個(gè)指標(biāo)表示，而需要用一組指標(biāo)組成的指標(biāo)體系加以衡量。北興特鋼的原始數(shù)據(jù)收集方面的原則是：數(shù)據(jù)發(fā)生在哪一個(gè)崗位上，就由哪個(gè)崗位作原始記錄，并對(duì)數(shù)據(jù)的正確性、完整性、及時(shí)性負(fù)責(zé)。在生產(chǎn)實(shí)績(jī)分析與生產(chǎn)效益分析的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)運(yùn)作管理相關(guān)部門應(yīng)歸納總結(jié)出當(dāng)前生產(chǎn)活動(dòng)中存在的主要問題，針對(duì)問題查找原因，同時(shí)提出切實(shí)可行的解決措施并實(shí)施。在滿足用戶現(xiàn)實(shí)需求的同時(shí)，注意挖掘、培育用戶的潛在需求。由企管部負(fù)責(zé)匯總相關(guān)信息，生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)具體工藝方案的設(shè)計(jì)及與相關(guān)科研機(jī)構(gòu)的溝通，機(jī)電裝備部負(fù)責(zé)相應(yīng)設(shè)備保障，采購部、保供部負(fù)責(zé)原輔材料供應(yīng)，銷售部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的。北興特鋼在新品開發(fā)時(shí)應(yīng)注重兩個(gè)利益共同體的建立。生產(chǎn)實(shí)績(jī)分析包括對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、生產(chǎn)均衡和合同執(zhí)行情況的分析。生產(chǎn)績(jī)效的統(tǒng)計(jì)是生產(chǎn)績(jī)效分析的基礎(chǔ)與依據(jù)。企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的根本任務(wù)就是根據(jù)市場(chǎng)需求組織產(chǎn)品的生產(chǎn)，以盡可能少的消耗向市場(chǎng)提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，取得盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。公司級(jí)生產(chǎn)安全管理由企管部總體負(fù)責(zé)。第十二章 北興特鋼的生產(chǎn)安全管理北興特鋼的生產(chǎn)安全管理要貫徹“安全第一，預(yù)防為主”的安全方針，追求生產(chǎn)安全事故為零的目標(biāo)。因此，北興特鋼應(yīng)盡快與北鋼集團(tuán)協(xié)調(diào)、理順雙方在鐵路運(yùn)輸方面的合作關(guān)系，避免出現(xiàn)北興特鋼投產(chǎn)后鐵路運(yùn)輸影響生產(chǎn)正常運(yùn)行的被動(dòng)局面。二、能源管理北興特鋼應(yīng)實(shí)行統(tǒng)一的能源管理。對(duì)性能下降型故障的處理方法，基本與突停故障的處理相似，重要的是進(jìn)行要因分析，找出故障原因，對(duì)癥下藥，加以排除。因此，應(yīng)當(dāng)以“故障為零”作為設(shè)備管理追求的目標(biāo)。定修的周期和日期是相對(duì)固定的，每次定修的時(shí)間一般不超過十六小時(shí)；若工作量較大，需連續(xù)幾天進(jìn)行的定修，稱為年修；而不需要在主作業(yè)線停產(chǎn)條件下進(jìn)行的計(jì)劃?rùn)z修，稱為日修。北興特鋼采用設(shè)備診斷技術(shù)證明，選用科學(xué)合理的設(shè)備診斷技術(shù)，可以在盡可能不停產(chǎn)或少停產(chǎn)的條件下發(fā)現(xiàn)與預(yù)防設(shè)備的劣化，既提高設(shè)備壽命，減少設(shè)備維修時(shí)間，降低設(shè)備維修費(fèi)用，又能保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行，提高生產(chǎn)率。這種預(yù)防性的檢查，就是點(diǎn)檢的任務(wù)。北興特鋼的設(shè)備水平較高，很多引進(jìn)設(shè)備以北興特鋼目前人員的技術(shù)水平和檢測(cè)裝備實(shí)際狀況難于滿足大、中修需要。 北興特鋼生產(chǎn)系統(tǒng)裝備的設(shè)備，具有大型化、連續(xù)化、高速化、自動(dòng)化等特點(diǎn)。成品庫應(yīng)設(shè)立分品種、規(guī)格的收、發(fā)、存臺(tái)帳，及時(shí)反映收、發(fā)、存實(shí)況，要定期進(jìn)行實(shí)物盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)帳物不符時(shí)，要認(rèn)真查明原因，采取措施，進(jìn)行處理。（五）生產(chǎn)調(diào)度工作原則 (1)上工序要滿足下工序的材料申請(qǐng)，按下工序要求的品種、質(zhì)量、數(shù)量和時(shí)間組織本工序生產(chǎn)，向下工序供料； (2)若上道工序出現(xiàn)異常，在品種、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間方面不能滿足本工序要求時(shí)，要及時(shí)調(diào)整，減少對(duì)后續(xù)工序的影響，盡可能保持全企業(yè)生產(chǎn)線秩序的正常；(3)輔助工序要滿足主生產(chǎn)線的工序，為主生產(chǎn)線工序提供輔助條件。（三）生產(chǎn)調(diào)度工作的內(nèi)容(1)落實(shí)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，在接到生產(chǎn)技術(shù)部下達(dá)的月、周、日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃后，把生產(chǎn)任務(wù)和各種指標(biāo)分解到各班次和班組，分解的主要依據(jù)是各班組的月作業(yè)時(shí)間，即按日歷時(shí)間扣去定修時(shí)間確定各班組的工時(shí)，從而確定生產(chǎn)指標(biāo)。自主管理是由現(xiàn)場(chǎng)職工自己組織起來主動(dòng)查找生產(chǎn)活動(dòng)中存在的問題，分析原因，研究解決辦法，加以實(shí)施，取得的成果以一定形式發(fā)表。自適應(yīng)控制機(jī)制是由權(quán)力委讓、工序服從、專業(yè)搭接與自主管理等環(huán)節(jié)構(gòu)成的。當(dāng)然這些計(jì)劃與調(diào)整，要得到現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)組織人員的確認(rèn)，化為現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)組織人員的意識(shí)與行動(dòng)。為了做好生產(chǎn)作業(yè)調(diào)整，生產(chǎn)運(yùn)作管理人員要做到：(1)經(jīng)常檢查和了解生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行情況，動(dòng)態(tài)地掌握各工序作業(yè)進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工序間協(xié)調(diào)關(guān)系上的問題，找出薄弱環(huán)節(jié)，積極主動(dòng)采取措施加以解決；(2)檢查和了解生產(chǎn)，設(shè)備的運(yùn)行、開動(dòng)和使用情況以及檢修進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)因設(shè)備問題對(duì)生產(chǎn)帶來的影響，檢查和督促各生產(chǎn)單位合理開動(dòng)和使用設(shè)備，檢查和督促檢修單位按進(jìn)度計(jì)劃完成檢修任務(wù)；(3)掌握外部條件，尤其是原材料和能源供應(yīng)的動(dòng)態(tài)，爭(zhēng)取外部的支持和配合，發(fā)現(xiàn)其可能給生產(chǎn)帶來的困難，并采取措施解決。因?yàn)樽鳛樯a(chǎn)管制依據(jù)的信息來源于第一線作業(yè)者，生產(chǎn)運(yùn)作管理決策與措施的執(zhí)行也靠第一線作業(yè)者，必須正確處理生產(chǎn)運(yùn)作管理人員與一線員工的關(guān)系，才能實(shí)行有效的生產(chǎn)管制。這是北興特鋼強(qiáng)化生產(chǎn)管制職能、不斷擴(kuò)大生產(chǎn)管制范圍的重要?jiǎng)右?。北興特鋼編制的原料需求年度計(jì)劃，由年度生產(chǎn)用原料使用計(jì)劃，采購計(jì)劃與運(yùn)輸計(jì)劃等3個(gè)部分組成?？梢哉f，周、日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是執(zhí)行月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的實(shí)施計(jì)劃，是組織日常生產(chǎn)的行動(dòng)指南。五、月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，是年度生產(chǎn)計(jì)劃在該月的具體執(zhí)行計(jì)劃。(2)設(shè)備檢修計(jì)劃，其檢修次數(shù)、規(guī)模、日期、進(jìn)度都直接影響生產(chǎn)設(shè)備的工作進(jìn)度，必須把基本生產(chǎn)的作業(yè)計(jì)劃與檢修計(jì)劃緊密銜接起來，計(jì)劃才能實(shí)現(xiàn)。通過細(xì)致的綜合平衡工作，預(yù)見工作中可能出現(xiàn)的矛盾，事先提出解決的辦法和措施，并反映到生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃中。通過設(shè)備能力的計(jì)算與平衡，可以確定每個(gè)工序的生產(chǎn)能力，作為安排生產(chǎn)的依據(jù)，還可以找出工序內(nèi)部的薄弱環(huán)節(jié)，以便采取措施，克服“瓶頸”的制約，提高工序能力。企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)規(guī)定了企業(yè)在計(jì)劃年度內(nèi)的奮斗方向和要達(dá)到的目的，它是企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，也是年度計(jì)劃的綱領(lǐng)。在眾多的專業(yè)計(jì)劃中，生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)劃了企業(yè)包括設(shè)備、物資、能源、技術(shù)等在內(nèi)的一切生產(chǎn)活動(dòng)，如產(chǎn)品的數(shù)量、品種、產(chǎn)值、原燃料消耗、物流平衡、設(shè)備利用、可供銷售的資源等，因此處于牽頭地位。一般地說，專業(yè)計(jì)劃的數(shù)量和設(shè)置是根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作需要設(shè)置的。所謂“集中管理”，是指計(jì)劃的業(yè)務(wù)集中在公司職能部門，各生產(chǎn)車間不承擔(dān)計(jì)劃業(yè)務(wù)；而在公司的職能部門中，又以企管部為中心、各專業(yè)協(xié)調(diào)部門配合，形成一個(gè)縱橫結(jié)合的計(jì)劃工作組織體系。具體修改方法與程序與編制計(jì)劃指標(biāo)相同。通過后由企管部和生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)各自的職責(zé)范圍分別下達(dá)。編制計(jì)劃指標(biāo)的方針，要體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總目標(biāo)，統(tǒng)一計(jì)劃指標(biāo)的編制方法、編制重點(diǎn)與優(yōu)先順序，規(guī)定計(jì)劃指標(biāo)的編制基準(zhǔn)和各種要求，達(dá)到統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的作用。編制計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，還要考慮到使用期由于生產(chǎn)環(huán)境和條件的變化，例如原材料供應(yīng)、設(shè)備狀況、操作因素等發(fā)生變化，給計(jì)劃指標(biāo)水平帶來的影響，使計(jì)劃指標(biāo)水平改善或惡化，必須考慮到由于發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用而使計(jì)劃指標(biāo)水平改善的狀況。此外，計(jì)劃指標(biāo)管理中，通過分析和評(píng)價(jià)與企業(yè)的成本管理聯(lián)系起來，通過計(jì)劃指標(biāo)，將生產(chǎn)技術(shù)上的變化反映到成本上，又將成本管理中的要求落實(shí)到生產(chǎn)單位，培養(yǎng)了生產(chǎn)一線崗位的成本觀念。表達(dá)式可用理論推定，也可采用統(tǒng)計(jì)方法確定。計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目體系的構(gòu)成，依次由各部門、車間制定。對(duì)公司各部門，車間都具有約束力。職能人員要清楚，車間大班長(zhǎng)是第一線的管理者，對(duì)生產(chǎn)負(fù)最后責(zé)任，絕不能認(rèn)為車間大班長(zhǎng)是在自己命令下工作的工具，應(yīng)當(dāng)以參謀人員的身份，幫助．車間大班長(zhǎng)工作，提出自己的意見和建議。這樣，生產(chǎn)技術(shù)部的不僅是公司一級(jí)的職能人員，也擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)車間的參謀職責(zé)。四個(gè)子系統(tǒng)的管理業(yè)務(wù)合理銜接起來，成為一個(gè)完整的生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)。在這種生產(chǎn)運(yùn)作管理方式下，取消了生產(chǎn)車間編制生產(chǎn)計(jì)劃的功能，這些功能都集中到生產(chǎn)運(yùn)作管理部門，由運(yùn)作管理部門按用戶對(duì)產(chǎn)品數(shù)量、品種、質(zhì)量、交貨期的要求，按照企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)線的設(shè)備運(yùn)行狀況等，編制生產(chǎn)計(jì)劃，按工序編制作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃，下達(dá)每天的生產(chǎn)指令。在設(shè)計(jì)北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理方式時(shí)主要考慮了以下因素：(1)北興特鋼引進(jìn)的技術(shù)裝備是現(xiàn)代化的，必須采用與之相適應(yīng)的現(xiàn)代化生產(chǎn)運(yùn)作管理方式，才能充分發(fā)揮現(xiàn)代化設(shè)備的效率，生產(chǎn)運(yùn)作管理方式應(yīng)符合北興特鋼技術(shù)狀況，符合鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理關(guān)于連續(xù)性、比例性、節(jié)奏性、平行性的要求；(2)北興特鋼引進(jìn)的技術(shù)裝備的硬件和軟件在設(shè)計(jì)中已經(jīng)為北興特鋼采用先進(jìn)管理方式提供了一定的有利條件；(3)北興特鋼是一個(gè)新建企業(yè)，一切管理方式都得從“零”開始建立，因此相對(duì)于老企業(yè)來說，最容易接受和實(shí)施新的管理方式，而且北興特鋼的管理人員有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感。這些特點(diǎn)就要求采用現(xiàn)代化的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式與之相匹配。如實(shí)踐證明，通過設(shè)立生產(chǎn)處及總調(diào)度室強(qiáng)化生產(chǎn)運(yùn)作管理，對(duì)有效配置生產(chǎn)要素，提高生產(chǎn)效率，組織均衡生產(chǎn)，按合同滿足用戶對(duì)鋼鐵產(chǎn)品品種、質(zhì)量、數(shù)量、交貨期的要求，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，有明顯的成效。在一些企業(yè)中由于管理不善，大量出現(xiàn)非計(jì)劃產(chǎn)品積壓和滯銷，有損全局的爭(zhēng)搶原材料的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。例如，隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變，設(shè)備和工藝的革新，原料條件的變化，工人操作水平的提高，原有主工藝流程的連續(xù)性、比例性、節(jié)奏性、平行性會(huì)發(fā)生變化，生產(chǎn)運(yùn)作管理的任務(wù)，就是要及時(shí)調(diào)節(jié)與協(xié)調(diào)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，保證生產(chǎn)穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地運(yùn)行。本報(bào)告涉及的范圍是與生產(chǎn)過程直接有關(guān)的部分，即從企業(yè)接受訂貨后開始，包括生產(chǎn)計(jì)劃的制定和下達(dá)，生產(chǎn)過程的控制與調(diào)整，設(shè)備的檢修和維護(hù)，產(chǎn)品質(zhì)量的控制。９９ / 105 齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司生產(chǎn)運(yùn)作管理咨詢報(bào)告北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司2002年8月前言本文是北興特鋼管理咨詢項(xiàng)目的生產(chǎn)運(yùn)作管理咨詢報(bào)告。廣義地講，凡與企業(yè)生產(chǎn)過程有關(guān)地一切管理活動(dòng)都包括在生產(chǎn)運(yùn)作管理的范疇之內(nèi)，如產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品方案的確定、原材料的采購與加工、勞動(dòng)力的調(diào)配、設(shè)備的配置與維修、生產(chǎn)計(jì)劃的制定、日常生產(chǎn)組織、生產(chǎn)成本核算、安全生產(chǎn)與環(huán)境保護(hù)等。實(shí)際生產(chǎn)環(huán)境是在不斷變化的。這種管理方式有明顯的弊病，表現(xiàn)在企業(yè)的生產(chǎn)秩序不夠正常，經(jīng)常產(chǎn)生上下工序之間的矛盾和失衡。當(dāng)然，這個(gè)時(shí)期對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作管理的集中程度是有限的，集中管理的對(duì)象主要限于鐵水分配、鋼錠分配，煉鋼的周、日作業(yè)計(jì)劃等，對(duì)軋鋼等成品生產(chǎn)基本沒有集中管理，由各車間或分廠根據(jù)訂貨情況自行組織生產(chǎn)。北興特鋼的技術(shù)裝備達(dá)到了90年代世界先進(jìn)水平，其主要特點(diǎn)是；短流程，充分利用時(shí)間和空間，在生產(chǎn)中可實(shí)現(xiàn)物流、信息流的連續(xù)化，系統(tǒng)運(yùn)行達(dá)到高速化和自動(dòng)化，系統(tǒng)技術(shù)水平和運(yùn)轉(zhuǎn)效率高，物料消耗低，環(huán)境污染少。其目的在于形成符合北興特鋼實(shí)際的先進(jìn)管理方式。北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作管理原則是“集中指揮、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)”，充分體現(xiàn)了“主導(dǎo)——協(xié)同”的思想。第三章 北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理的層次與結(jié)構(gòu)北興特鋼實(shí)行“主導(dǎo)——協(xié)同”的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式是建立在直線職能的組織體制基礎(chǔ)上的，全廠的生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)可以分解成四個(gè)子系統(tǒng)，即原料工序管理子系統(tǒng)、煉鋼、連鑄工序管理子系統(tǒng)、軋鋼生產(chǎn)管理子系統(tǒng)、成品管理子系統(tǒng)。北興特鋼生產(chǎn)車間不設(shè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的職能機(jī)構(gòu)，而將生產(chǎn)運(yùn)作管理的職能集中在生產(chǎn)技術(shù)部，生產(chǎn)車間關(guān)于生產(chǎn)運(yùn)作管