【正文】 。例如，海爾集團(tuán)下屬的電冰箱廠、電視機(jī)廠、空調(diào)機(jī)廠、洗衣機(jī)廠等，這些分廠的生產(chǎn)技術(shù)相互獨(dú)立，因而企業(yè)應(yīng)該分權(quán)多一些。 制約因素集、分權(quán)企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)管理?xiàng)l件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關(guān)聯(lián)大關(guān)聯(lián)小完善不完善變 化集 權(quán)小多多小小多變 化分 權(quán)多小小多多小變 化反之，這時(shí)原料采購(gòu)非常容易，必須對(duì)各分廠實(shí)行采購(gòu)集權(quán)。所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國(guó)際接軌，是規(guī)范化的。職能制Ｕ型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制Ｍ型結(jié)構(gòu)。母子公司制子公司和母公司有資產(chǎn)上的聯(lián)系，但其本身是獨(dú)立企業(yè)。核算方式統(tǒng)一核算統(tǒng)負(fù)盈虧這是一種事業(yè)部制的管理體制。第四講第一節(jié)橫向設(shè)計(jì)【本講重點(diǎn)】三種基本管理體制的變形管理體制的選擇和不規(guī)范現(xiàn)象橫向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)職能機(jī)構(gòu)綜合化的涵義管理體制的三種基本形式是職能制、事業(yè)部制和子公司制，其中事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)的，職能制則是集權(quán)的。這有利于保護(hù)債權(quán)人的利益。，即交納兩次所得稅?！咀詸z】某大型企業(yè)實(shí)行混合體制，既有分權(quán)的事業(yè)部制和子公司制，又有集權(quán)的職能制。（２）名實(shí)不符例如，某些企業(yè)雖然在形式上成立了子公司，是子公司制。這在理論上是不規(guī)范的，在實(shí)踐上也容易導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)糾紛。企業(yè)的管理體制是集、分權(quán)設(shè)計(jì)的組織形式，其基本類(lèi)型包括職能制、事業(yè)部制和子公司制。為提高管理效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性，在具體操作上必須簡(jiǎn)化分工、少設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)職能機(jī)構(gòu)的綜合化。甲廠按照傳統(tǒng)的數(shù)列模式，強(qiáng)調(diào)分工細(xì)，設(shè)置了許多并列的職能部門(mén)。【本講重點(diǎn)】職能機(jī)構(gòu)綜合化的理論依據(jù)職能機(jī)構(gòu)綜合化的途徑企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（上）其理由在于專(zhuān)業(yè)分工不但可以提高管理人員的勞動(dòng)熟練程度，而且有利于進(jìn)行更深入、更細(xì)致的管理工作。只有在中點(diǎn)位置，分工和管理效率才達(dá)到了最適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合。（１）利用傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式不能一味拋棄，而要加以利用，如會(huì)議制度、規(guī)章制度等，現(xiàn)代組織管理要加以利用，但要使會(huì)議少而精、標(biāo)準(zhǔn)化，提高會(huì)議效率。監(jiān)督機(jī)構(gòu)只有單獨(dú)設(shè)置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。公司制領(lǐng)導(dǎo)體制相對(duì)于廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制（以下簡(jiǎn)稱(chēng)廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制），具有顯著的優(yōu)點(diǎn)?！颈局v重點(diǎn)】公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（下）企業(yè)黨政體制的改革領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（上）這種冷熱結(jié)合有利于保證決策的正確性。表６－１委員會(huì)制和一長(zhǎng)制區(qū)別表領(lǐng)導(dǎo)制度領(lǐng)導(dǎo)原則決議形成方式委員會(huì)制少數(shù)服從多數(shù)用舉手或投票方式形成決議一長(zhǎng)制首腦決定領(lǐng)導(dǎo)班子成員充分發(fā)表意見(jiàn)，最后由首腦決定②委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)委員會(huì)制能較好地保證決策的正確，而一長(zhǎng)制的個(gè)人決策則容易失誤?！穸聲?huì)缺乏專(zhuān)業(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策。一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾，實(shí)際上是黨政兩套班子的矛盾，是領(lǐng)導(dǎo)工作不統(tǒng)一的表現(xiàn)?！齻€(gè)“一體化”（１）黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化是指黨政的主要負(fù)責(zé)人由同一個(gè)人擔(dān)任。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________人數(shù)多則幅度寬，人數(shù)少則幅度窄?！坝行R界點(diǎn)”（１）是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)管理幅度的“有效臨界點(diǎn)”是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)?！咀詸z】比較圖６－５有關(guān)管理層次和管理幅度關(guān)系的兩個(gè)模型，試談?wù)勊鼈冎g的區(qū)別及其制約因素。（１） （１）②保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性高層少設(shè)副職，保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)管理的一個(gè)重要特征，其原因在于提高了領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。反之，單職制則可以避免這種弊端。其基本原則就是社會(huì)化、商品化、專(zhuān)業(yè)化的“三化”原則。寶鋼通過(guò)合理授權(quán)，實(shí)行兼職，減少了部分副職設(shè)置。寶鋼在推行單職制過(guò)程中，對(duì)下崗領(lǐng)導(dǎo)采取優(yōu)惠政策。但專(zhuān)務(wù)副總經(jīng)理不是副職，其實(shí)際工作性質(zhì)是一種高級(jí)助理。因此，用助理來(lái)代替副職，既不會(huì)增加領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量，也不會(huì)造成多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。例如，寶鋼非常重視人才培訓(xùn)工作，員工的在職培訓(xùn)系統(tǒng)由五大學(xué)校組成，即由技校、職校、工校、夜校、黨校組成。上海寶山鋼鐵公司是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化管理的典型之一，也是實(shí)行單職制的典型之一，其經(jīng)驗(yàn)可歸納為以下五個(gè)方面：反之，單職制不設(shè)或少設(shè)副職，就容易形成集中統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)或指揮，從而提高了領(lǐng)導(dǎo)效率?！颈局v重點(diǎn)】領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（下）推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗(yàn)企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（上）（２）設(shè)立單職制的優(yōu)點(diǎn)通過(guò)設(shè)立單職制，可以較好地解決領(lǐng)導(dǎo)層次和領(lǐng)導(dǎo)幅度之間的矛盾：①減少層次，增加幅度中、基層不設(shè)副職，減少層次，增加幅度。領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越高，“有效臨界點(diǎn)”越大；反之，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越低，“有效臨界點(diǎn)”越小。（２）層次少，領(lǐng)導(dǎo)幅度大，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)行計(jì)劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)等的工作量就會(huì)增加?！締?wèn)答思考】問(wèn)：什么是管理層次？答：管理層次是指領(lǐng)導(dǎo)管理所劃分的層次。黨政并存的兩套班子導(dǎo)致了一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________例如，把組織部和人事部這兩個(gè)黨政部門(mén)結(jié)合到一個(gè)辦公室進(jìn)行辦公。這樣，黨政兩套班子就在用人權(quán)上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。（１）黨政體制的一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾黨政體制存在著一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勍獠慷聦?duì)董事會(huì)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的作用。④雙軌制在現(xiàn)實(shí)中的偏差在現(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)雖然也進(jìn)行一、二線分工，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制和規(guī)章制度也全部到位，但有時(shí)還是會(huì)形成有形無(wú)質(zhì)的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)為：●公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理職權(quán)集中于一人手中，形成兼任。所謂雙軌制是指在經(jīng)營(yíng)決策和貫徹執(zhí)行兩個(gè)方面，實(shí)行不同的領(lǐng)導(dǎo)原則，即在決策方面和執(zhí)行方面實(shí)行雙軌制度；單軌制則指在決策和執(zhí)行實(shí)行單軌制度。（２）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制在決策分工上的優(yōu)點(diǎn)①有利于保證決策的正確公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工，形成了以總經(jīng)理為首的熱班子和以董事會(huì)為首的冷班子。職能機(jī)構(gòu)綜合化強(qiáng)調(diào)分工和協(xié)調(diào)相結(jié)合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。第三節(jié)企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，如下圖所示：職能機(jī)構(gòu)綜合化的基本操作方法就是合并機(jī)構(gòu)，如把一些職能合并由一個(gè)部門(mén)來(lái)?yè)?dān)任。這也是職能機(jī)構(gòu)綜合化的原理。圖５－１分工與效率關(guān)系的曲線圖亞當(dāng)斯認(rèn)為專(zhuān)業(yè)分工有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加國(guó)家的財(cái)富。甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程都分為六個(gè)階段：一是接受訂貨，產(chǎn)生生產(chǎn)任務(wù)；二是原料準(zhǔn)備；三是制定綜合計(jì)劃；四是制定生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃；五是進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度，開(kāi)始投產(chǎn)；六是產(chǎn)品按照訂貨的要求檢驗(yàn)入庫(kù)。職能機(jī)構(gòu)綜合化的涵義集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)矛盾的統(tǒng)一體。（４）不規(guī)范的二級(jí)法人例如，某企業(yè)為了職工子女的就業(yè)，利用閑置的設(shè)備、廠房，單獨(dú)成立了一個(gè)勞動(dòng)服務(wù)公司?！皟?nèi)部承包”如果承包成本指標(biāo)，那就是職能制；如果承包利潤(rùn)指標(biāo)，那就是事業(yè)部制；如果承包投資效益，那就是子公司制的。規(guī)模較小的企業(yè)并沒(méi)有分權(quán)的必要。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________。第二，公司對(duì)債權(quán)人承擔(dān)有限責(zé)任。子公司是獨(dú)立法人，如果出現(xiàn)虧損，母公司對(duì)其承擔(dān)有限責(zé)任。我國(guó)的國(guó)有企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)高度集權(quán)，不但企業(yè)本身沒(méi)有自主權(quán)，而且企業(yè)內(nèi)部即使有一些權(quán)限，也不面向市場(chǎng)，而集中在上層。（２）全資子公司制和內(nèi)部公司制的區(qū)別全資子公司制正好與內(nèi)部公司制相反：全資子公司的法律地位，是獨(dú)立的法人，但卻只有事業(yè)部制的權(quán)限。內(nèi)部公司制實(shí)際上是事業(yè)部制和子公司制的一種變形：“內(nèi)部公司”僅具有事業(yè)部制的委托法人地位，但卻具有子公司的權(quán)限和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。模擬分權(quán)制是事業(yè)部制的變形，兩者的主要區(qū)別在于利潤(rùn)中心考核方式的不同：事業(yè)部制的利潤(rùn)考核是以市場(chǎng)價(jià)格作為基礎(chǔ)，模擬分權(quán)制的利潤(rùn)考核則是以企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)格作為基礎(chǔ)。問(wèn)題二：事業(yè)部制和子公司制的區(qū)別____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________受集團(tuán)公司的委托，美的空調(diào)機(jī)公司負(fù)責(zé)空調(diào)機(jī)的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和對(duì)外銷(xiāo)售。投資中心責(zé)任制。利潤(rùn)中心責(zé)任制，簡(jiǎn)稱(chēng)利潤(rùn)中心制。成本中心責(zé)任制，簡(jiǎn)稱(chēng)成本中心制。集、分權(quán)形式子公司制Ｈ型結(jié)構(gòu)?？倧S和分廠，或總部和分部。概念涵義【問(wèn)答思考】問(wèn)：什么是管理體制？答：管理體制就是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的基本組織形式。到了２０世紀(jì)９０年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產(chǎn)品供大于求，生產(chǎn)原料供應(yīng)充分。（２）生產(chǎn)技術(shù)不同行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)條件是不同的。于是，企業(yè)銳意改革，在集權(quán)與分權(quán)上實(shí)行四六開(kāi)。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)里，既沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)。圖３－２縱向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)示意圖【本講重點(diǎn)】縱向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則三種基本管理體制【對(duì)“關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)”的小結(jié)】這一問(wèn)題講述了關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)，包括關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的要求、意義和六種主要類(lèi)型。玉溪地區(qū)本適宜產(chǎn)煙，與此同時(shí)，玉溪卷煙廠從美國(guó)引進(jìn)加州的優(yōu)良煙草品種，低價(jià)甚至無(wú)償分發(fā)給當(dāng)?shù)氐臒熮r(nóng)，然后對(duì)煙農(nóng)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和資金支持。這樣，成本管理成了關(guān)鍵職能，即使企業(yè)的生產(chǎn)指標(biāo)完成，但是成本指標(biāo)沒(méi)有達(dá)到，同樣被視為沒(méi)有完成任務(wù)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________因?yàn)樵谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)沒(méi)有銷(xiāo)售任務(wù)，而只有生產(chǎn)任務(wù)。這種模式常見(jiàn)于高新技術(shù)型企業(yè)。其結(jié)構(gòu)圖如下：試結(jié)合不同時(shí)代的具體情況，談?wù)勀愕恼J(rèn)識(shí)。（１）關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的六種主要類(lèi)型關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的不同類(lèi)型也被稱(chēng)為不同的管理模式?！边@句話準(zhǔn)確地概括了這個(gè)內(nèi)容。但是，關(guān)鍵職能部門(mén)卻可以指揮其他的職能部門(mén)。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關(guān)鍵職能。第二節(jié)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)但因沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)，效益不佳。（１）前提條件傳統(tǒng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)起步，以后企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域拓寬。【自檢】試結(jié)合上述案例，談?wù)劇皢♀徯汀陛^“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益?！咀詸z】北京中美吉普公司是個(gè)汽車(chē)制造廠，生產(chǎn)轎車(chē)，但卻不配備轎車(chē)。２．“全能型”（１）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結(jié)構(gòu)比例各占三分之一。第四節(jié)企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如果把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)叫做靜態(tài)設(shè)計(jì)，那么組織的全過(guò)程設(shè)計(jì)就是動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勥@種做法的成因和可能導(dǎo)致的后果。但是，從實(shí)踐上說(shuō)，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過(guò)。激勵(lì)制度既有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。（２）框架設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分，運(yùn)用較多。所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義圖