【正文】 一。如果采用替子七方案會(huì)出現(xiàn)新問(wèn)題嗎?即使反對(duì)意見(jiàn)沒(méi)有充分依據(jù)，也要思考一下其中是否有一可取之處。對(duì)包括企業(yè)文化、盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的利益格局、企業(yè)的整體素質(zhì)等在內(nèi)的形勢(shì)有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)各種可能阻力的來(lái)源和大小有一個(gè)總體的把握，這刁‘能對(duì)企業(yè)各方對(duì)變革的反應(yīng)情況和承受能力進(jìn)行深入的評(píng)估與把握。另外，人力資源業(yè)務(wù)的流程再造必然會(huì)重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)某些部門(mén)、某些層次予以合并、撤減以及重新進(jìn)行權(quán)責(zé)界定，一些處于不利地位的部門(mén)和層次就會(huì)反對(duì)變革。對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的威脅:學(xué)習(xí)新的系統(tǒng)，對(duì)于全體員工來(lái)說(shuō)都是新的挑戰(zhàn)。組織內(nèi)的文化，員工的工作方式已經(jīng)成為一種工作習(xí)慣。這種策略的基本假設(shè)是，產(chǎn)生阻力的原因在于信息失真或溝通不良。促進(jìn)支持:變革推動(dòng)者可以通過(guò)提供一系列支持性措施來(lái)減少阻力。強(qiáng)制:最后一項(xiàng)策略是強(qiáng)制，即直接對(duì)抵制者實(shí)施威脅和壓力。因此，項(xiàng)目的計(jì)劃中也需騰空出一定的時(shí)間，在不同的地區(qū)、部門(mén)進(jìn)行試點(diǎn)推行，確保系統(tǒng)及新流程等的順利推行。促使員工及管理層通過(guò)講座等方式表達(dá)他們所關(guān)心的問(wèn)題及建議意見(jiàn)。此類(lèi)的慶?；顒?dòng)能起到一個(gè)至關(guān)重要的心理作用:將發(fā)生的變革與獲得的成功感聯(lián)系在一起。將變革的成果納入制度還不夠，還必須將它融入企業(yè)文化中。從項(xiàng)日f(shuō)自發(fā)起階段到項(xiàng)日的推行階段，溝通交流就直貫穿于變革的個(gè)過(guò)淚11。、(人員管理者)，應(yīng)為員工的發(fā)展、管理、培訓(xùn)承擔(dān)怎么樣的職責(zé)，而川洲%能從哪些方面幫助他們。一種比較有效的方法是:可以由經(jīng)理負(fù)責(zé)他們各自的部門(mén)，或也可以由變革團(tuán)隊(duì)的成員親自與同事們進(jìn)行交談，通告項(xiàng)目的最新進(jìn)展情況。這些隱性知識(shí)通過(guò)轉(zhuǎn)換，可以成為編碼化的、可整理的、可以像其他資產(chǎn)一樣管理的顯性知識(shí):HRMS那些具有獨(dú)特價(jià)值的管理思路和方法都成為企業(yè)的信息資產(chǎn)，并按一定的形式體現(xiàn)在系統(tǒng)中。根據(jù)安利公司本次項(xiàng)目的總體內(nèi)容，需進(jìn)行一系列的知識(shí)轉(zhuǎn)移活動(dòng)，其主要范圍包括人力資源管理理念、能力素質(zhì)模型概念、PeopleS。成功的知識(shí)轉(zhuǎn)移是成功實(shí)施朋MS的有效保障，也是鞏固、持續(xù)變革的必要前提。討論會(huì):提供日常工作活動(dòng)的真實(shí)環(huán)境，分享以往項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)及付{i寸最佳實(shí)踐流程:在職培訓(xùn):在工作中一對(duì)一指導(dǎo)，對(duì)選出的項(xiàng)目組成員進(jìn)行特定業(yè)務(wù)功能的輔導(dǎo)。在項(xiàng)目的不同階段，知識(shí)技能轉(zhuǎn)移會(huì)有對(duì)應(yīng)的工作仟?jiǎng)?wù)內(nèi)容需一要完成。知識(shí)轉(zhuǎn)移是IT項(xiàng)目中的重要的一環(huán)，也是變革管理中另一個(gè)重要的組成部分，并且貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施及執(zhí)行過(guò)程。另外還可以采用非文字式來(lái)進(jìn)行溝通，直觀、生動(dòng)、有力的口號(hào)能讓員工牢牢的記住}卜在進(jìn)行的變革。對(duì)于‘}，層管理一昔，最重要的是傳遞人力資源管理的理念，讓其清晰了解作為 Peop]eMa。溝通是取得那些會(huì)受到變革影響的人的支持的基礎(chǔ)。隨時(shí)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問(wèn)題并及時(shí)給予完善與改進(jìn)，取得更高的業(yè)務(wù)進(jìn)步及提高效率一繼續(xù)尋求對(duì)新系統(tǒng)的意見(jiàn)與建議，為進(jìn)一步的變革、政策的完善、流程的改善，提供支持與幫助。事實(shí)上，全面推廣系統(tǒng)的過(guò)程，就是變革實(shí)施、發(fā)揮其作用的過(guò)程，這個(gè)階段可以說(shuō)時(shí)間長(zhǎng)又痛苦，而且項(xiàng)目組成員面臨的壓力也越來(lái)越大。項(xiàng)目總監(jiān)、經(jīng)理可以利用安利的員工網(wǎng)站、總裁來(lái)鴻(董事長(zhǎng)每月一封給員工的公開(kāi)信)、員工雜志、交流會(huì)、員工大會(huì)等形式，讓系統(tǒng)帶來(lái)的變化的內(nèi)容與方向一直保持與廣大員工的溝通、交流，使變革的宣傳能達(dá)到以下目的:向整個(gè)公司宣傳HRMS項(xiàng)目的背景、功能以及人力資源管理變革的目標(biāo)。因此，如何對(duì)變革進(jìn)行實(shí)施、推廣應(yīng)是整個(gè)HRMS項(xiàng)目中的一個(gè)重要內(nèi)容。但其潛在的高成本是不應(yīng)忽視的。人員，在阻力分析中發(fā)現(xiàn)該人群數(shù)量多，而且影響大。懷疑變革的效果:有人會(huì)對(duì)制度的變革、系統(tǒng)的更新提出質(zhì)疑，懷疑變革的必要性與效果，或者認(rèn)為一動(dòng)不如一靜。沒(méi)有職責(zé)自然也就沒(méi)有了權(quán)力，因此，他們對(duì)未來(lái)資源分配的變革感到憂(yōu)護(hù)自重重。例如，在長(zhǎng)期的工作中，員工與員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間，員工與組織之間已經(jīng)形成了某種默契或契約。經(jīng)過(guò)挑選符合要求的員工才會(huì)進(jìn)入公司，此后，培訓(xùn)和企業(yè)文化強(qiáng)化了具體角色的要求和技能。許多變革失敗就是因?yàn)閷?duì)阻力認(rèn)識(shí)不足，或?qū)Φ钟|處理不當(dāng)。特別要重視反對(duì)意見(jiàn)，看看他們的意見(jiàn)是否有充分依據(jù)。H尺M(jìn)S項(xiàng)目中，組織層面的變革包括了組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)等方面所需實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變過(guò)程。變革內(nèi)容應(yīng)幕于調(diào)查，讓每位項(xiàng)目成員清楚安利的現(xiàn)狀。如果沒(méi)有很深入的溝通，變革所帶來(lái)的不確定性往往會(huì)降低士氣，帶來(lái)焦慮和壓抑。這些人對(duì)自己和別人的情緒很了解，能主動(dòng)采取措施控制自己的情緒，并能很快地適應(yīng)變化的環(huán)境。邀請(qǐng)各個(gè)層級(jí)中那些主動(dòng)要求加入到變革的活動(dòng)中來(lái)的人上，他們已感覺(jué)在原有的流程或政策中的問(wèn)題，現(xiàn)在得到了一個(gè)機(jī)會(huì)去改變以前不合理的現(xiàn)象。變革管理項(xiàng)目小組與項(xiàng)目小組成員可以是重疊，也可以邀請(qǐng)一些非項(xiàng)目成員參加，如可請(qǐng)一些資深的人力資源經(jīng)理、外部人力資源顧問(wèn)、外部項(xiàng)目管理顧問(wèn)等參加。項(xiàng)目的重要決定由領(lǐng)導(dǎo)的簽批，讓領(lǐng)導(dǎo)清晰了解、參與每個(gè)決策，使項(xiàng)目變革在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下有序地執(zhí)行。在安利，電腦部及人力資源部的大中華副總裁就是推動(dòng)H!枷5新管理理念的最佳領(lǐng)導(dǎo)者。他們敢于提出各種各樣的問(wèn)題，打開(kāi)思路，不受現(xiàn)有模式所限制。流程再造概念的引入對(duì)HRMS的成功實(shí)施起著相當(dāng)大的促進(jìn)作用:通過(guò)流程再造的實(shí)施，引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)管理思想和管理方法，為HRMS提供一個(gè)科學(xué)、規(guī)范的管理基礎(chǔ)。安利在網(wǎng)絡(luò)上具備先進(jìn)的技術(shù)支持與環(huán)境，在軟、硬件方面都有非常豐富的資源與基礎(chǔ)，而且隨時(shí)準(zhǔn)備根據(jù)需求，增加設(shè)備上的投入，以更好地配合新系統(tǒng)的實(shí)施。而安利電腦部有100名員工，直接、}飛IJ接參與本次項(xiàng)目、在各方面提供支持的IT員工就達(dá)到了20多人。安利的成績(jī)己獲得了各方面的認(rèn)同與贊許:2005年l()月，獲得“首屆中國(guó)人力資源管理十佳企業(yè)大獎(jiǎng)”及“中國(guó)企業(yè)人力資源管理成果獎(jiǎng)金獎(jiǎng)”、“2005年}一佳中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人最佳生態(tài)環(huán)境企業(yè)獎(jiǎng)”、連續(xù)三年成為“大學(xué)生心目，斗，最佳雇主企業(yè)”(中華英刁‘網(wǎng))等等的獎(jiǎng)項(xiàng)與肯定。目標(biāo)使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。2005一2006年度，女利離職員工中，15%是由于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角離開(kāi)公司，而且80%是主管級(jí)以上的員工。(中國(guó))HRMS變革管理的具體實(shí)施體系變革管理影響因素之間存在一定的層次和順序，在具體實(shí)施中在不同的階段和程序應(yīng)該有不同的變革管理重點(diǎn)。不同程度的變革，相應(yīng)的管理方法有著許多共同的特性，包括強(qiáng)調(diào)客戶(hù)滿(mǎn)意度、著眼于企業(yè)流程等等，都需要其他變革要素的配合，如最大范圍的員工參與、強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組或是團(tuán)隊(duì)的合作等等。因此對(duì)應(yīng)的管理也只是針對(duì)某一流程中的部分環(huán)節(jié)，或者某一職能部門(mén)的進(jìn)行局部的、短時(shí)間的調(diào)整和管理，目的是為了增強(qiáng)現(xiàn)有流程的應(yīng)變能力。因此，新的管理模式變化，必對(duì)原來(lái)的企業(yè)帶來(lái)重大的沖擊。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的所有成員的共有的一套觀念、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，以及由此導(dǎo)致的行為模式。瑞士工MD商學(xué)院的尸aL。變革實(shí)施者主要是中層管理人員，他們?cè)谝粤鞒虨楹诵牡淖兏锕芾碇杏@重要性:一方一面發(fā)揮著傳統(tǒng)的“上傳下達(dá)”與整合作用。所有的變革行動(dòng)需要企業(yè)員工去付諸實(shí)踐，這里面既有管理者問(wèn)題，也有普通員工的問(wèn)題，最主要的是兩者經(jīng)常存在對(duì)變革的看法不一致。I1t的真正價(jià)值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式。(2)信息技術(shù)馬洪在《面向21世紀(jì)的企業(yè)管理創(chuàng)新與發(fā)展》一文中提到，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展將給企業(yè)管理帶來(lái)全方位的、革命性的影響:第一，信息技術(shù)將企業(yè)組織內(nèi)外的各種經(jīng)營(yíng)管理職能、機(jī)制有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。各區(qū)因其管理者的管理風(fēng)格、管理理念等不同，導(dǎo)致在人員管理、架構(gòu)設(shè)置等方面出現(xiàn)大相徑庭的情況。不同時(shí)代要求組織具有不同的能力，也就需要不同的組織形式。安利公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是要在2012年實(shí)現(xiàn)全球業(yè)績(jī)翻一番，而安利(中國(guó))銷(xiāo)售業(yè)績(jī)目標(biāo)每年要有15%的增長(zhǎng)。項(xiàng)目總體來(lái)說(shuō)取得了一定的成績(jī)，提高了人力資源管理效率，節(jié)約了人力資源管理成本，加強(qiáng)了內(nèi)部溝通功能。在這樣的背景下，安利(中國(guó))開(kāi)始了建立新的HRMS(HumanResourcesManagementSystem人力資源管理系統(tǒng))的項(xiàng)目。該系統(tǒng)由于系統(tǒng)版本太低，報(bào)表數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)功能薄弱，而且與外部系統(tǒng)連接存在較大困難。(中國(guó))的人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)在“重視人刁‘”的發(fā)展方針下，安利專(zhuān)注于充分利用內(nèi)部員工創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。到1998年，安利業(yè)務(wù)已擴(kuò)展到全國(guó)18個(gè)省/直轄市，在34個(gè)城市開(kāi)設(shè)了38個(gè)分銷(xiāo)中心，員工人數(shù)上升到1300人。在2003年l月美國(guó)季刊雜志《家族企業(yè)》全球最大200家家族企業(yè)排名中，安利位列第104位。當(dāng)年年僅20余歲的創(chuàng)始人杰1992年10月，安利(中國(guó))獲得國(guó)家工商局的批準(zhǔn)，采用直銷(xiāo)方式銷(xiāo)售安利產(chǎn)品。隨著安利公司產(chǎn)品種類(lèi)的不斷增多，加上日益規(guī)范的中國(guó)市場(chǎng)公司提供了相對(duì)良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，安利公司的業(yè)務(wù)正在蓬勃發(fā)展?！泛玫膯T工管理機(jī)制安利公司認(rèn)識(shí)到人才對(duì)公司的價(jià)值和貢獻(xiàn)。安利公司己經(jīng)在多方面取得了不錯(cuò)的進(jìn)展，并持續(xù)地推動(dòng)企業(yè)信息一體化，促進(jìn)安利公司在中國(guó)的高速發(fā)展。根據(jù)安利的人力資源管理業(yè)務(wù)需求以及對(duì)系統(tǒng)的功能要求，安利對(duì)目前市場(chǎng)上流行的3個(gè)主要高端的人力資源管理系統(tǒng)產(chǎn)品PeoPles叮t、sAP及oraCle中的人力資源管理模塊進(jìn)行整體分析。戰(zhàn)略變革是整個(gè)變革管理的最終目標(biāo)，企業(yè)的變革最終就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)或者遠(yuǎn)景規(guī)劃。力日強(qiáng)人員儲(chǔ)備、發(fā)展培育人員、以及提升人員管理的效能，成為朋部門(mén)最大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)以職能來(lái)劃分，而在新、高效的組織模式中，組織是圍繞業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的，職能單元只是為業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)性支持。組織架構(gòu)既是人員管理的基礎(chǔ)，也是整體HRMS項(xiàng)目的根本。第四，為了成功地運(yùn)用信息技術(shù)，必須進(jìn)行流程、組織結(jié)構(gòu)等的變革。因此，通過(guò)HRMS項(xiàng)目的實(shí)施與推動(dòng)，是安利實(shí)現(xiàn)人力資源管理變革的最佳契機(jī)。因此在變革中，不同角色對(duì)于同一個(gè)問(wèn)題往往會(huì)有不同的利益出發(fā)點(diǎn)，也就產(chǎn)生對(duì)變革不同的態(tài)度，最終影響到變革的實(shí)施和效果。其次作為流程運(yùn)行的潤(rùn)滑劑，是組織成員在變革過(guò)程中的紐帶、調(diào)竹器。所謂個(gè)人契約關(guān)系，包括正式的(崗位描述、勞動(dòng)合同、績(jī)效評(píng)估等)、心理的(工作成就感、個(gè)人價(jià)值等)與社會(huì)的(工_作社會(huì)地位等)三方面的內(nèi)容。企業(yè)文化的變革目的就是塑造出與新的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景相一致的企業(yè)文化，使其他變革能更充分、持久地發(fā)揮作用，提高整個(gè)企業(yè)變革的綜合效益。(中國(guó))HRMS變革管理應(yīng)注重流程改進(jìn)或再造基于