【正文】 進程，對航運主業(yè)進行協(xié)調(diào)管理的操作型管理部門，但執(zhí)行集團戰(zhàn)略管理的部門應與進行航運主業(yè)操作管理的部門明確分離。26 / 45最高決策機構(gòu)以產(chǎn)品歸類設立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊以業(yè)務和地域按矩陣模式設立海外發(fā)展模塊總部直接領(lǐng)導的投資發(fā)展模塊以職能歸類設立總部職能機構(gòu)圖 13 中遠集團組織結(jié)構(gòu)示意圖將若干管理權(quán)下放或外包后，中遠總部需要的管理職能見表 12。24 / 45中遠建立母子公司的需求 中遠對產(chǎn)權(quán)管理模式的理解 中遠尚未得到國家正式的資產(chǎn)經(jīng)營授權(quán)，以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關(guān)系 在二級公司建立董事會及相應的法人治理結(jié)構(gòu) 確保集團戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營策略上的協(xié)同性 便于資本運作 建立激勵機制 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策 對權(quán)益的保值增值實施動態(tài)管理 派出財務總監(jiān) 提名總經(jīng)理 完善基礎管理，尤其是成本控制前幾年的實踐證明，在中國現(xiàn)有國情下，“產(chǎn)權(quán)管理模式”在多數(shù)情況下也就是使資產(chǎn)帳面不受損失，并不能保證二級公司積極實施集團戰(zhàn)略，也不能保證產(chǎn)品和服務持續(xù)創(chuàng)新。但在實際推進過程中，卻由于缺乏內(nèi)部共識以及有力實施手段而有所阻滯。（二）適應航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要1．世界航運市場上的競爭態(tài)勢近年來，世界航運市場上競爭不斷加劇，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：門到門服務加大了一體化的海陸聯(lián)運系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設速度和力度。PHILIPS 曾經(jīng)采取過這種類型。執(zhí)行主管類似于一方諸侯，英荷殼牌采取過這種類型。210。173。185。178。169。237。188。198。190。176。168。163。192。220。171。191。圖 12 矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖國際大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變國際大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化的。(185。195。188。210。220。202。總 經(jīng) 理(產(chǎn) 品 A)214。202。214。優(yōu)點為： 結(jié)構(gòu)靈活，既強調(diào)產(chǎn)品，又強調(diào)地域，可根據(jù)工作重心調(diào)整策略；缺點為： 組織結(jié)構(gòu)不清晰，管理較國際部制復雜，職能重疊；圖11 混合型組織結(jié)構(gòu)圖矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能部門職能部門市場生產(chǎn)總經(jīng)理(產(chǎn)品 A)職能部門市場生產(chǎn)總經(jīng)理(產(chǎn)品 B)職能部門總經(jīng)理(國家 1) 總經(jīng)理(國家 2)總經(jīng)理國際CEO214。這三個要素相互沖突、競爭和補充。若干 SBU 又可再合成戰(zhàn)略群 SBG (Strategic Business Group)。馬士基組織調(diào)整的重點是把營銷定價權(quán)盡量下放到地區(qū)辦事處一級，以加快一線反應速度，提高客戶滿意度，增加價格手段的力度。222。236。194。166。216。248。236。194。191。166。216。248。236。173。181。198。214。186。182。187。211。202。206。表 9：不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模管理功能 需要的管理要素 管理部門人員規(guī)模財務管理組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報資源配置財務管理財務管理/司庫參股管理/報告制度投資導向/投資審查50 60 人戰(zhàn)略管理集團戰(zhàn)略計劃/控制參股計劃/M+A項目通過委員會進行協(xié)同效應管理業(yè)務單位計劃的協(xié)調(diào)人事管理/管理能力的發(fā)展需要時設立中央服務 / 專業(yè)功能100 120 人操作管理操作控制/預算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)采購的協(xié)調(diào)200 600 人2．可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團典型管理模式西門子管理模式西門子模式的特點：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各地直接設銷售公司和合資廠；產(chǎn)品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會，執(zhí)委會中主要副總裁分別負責總部職能和海外協(xié)調(diào)；重要的活動如信息系統(tǒng)、關(guān)鍵的研發(fā)中心資源、培訓、一部分物流，一部分收購兼并，仍由總部控制（見圖 6）。總部功能部門及業(yè)務單元之間的權(quán)責應劃分明確，總部需設若干副總裁專門負責業(yè)務單元的業(yè)績，且業(yè)績透明，考評體系合理?？偛棉k公會議決策是集體負責制，實際上副總裁并未負起責任。5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進，以強化對員工的全方位激勵目前，中遠集團內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項目組在總部和下級公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。在訪談中當問及中遠集團通常用什么經(jīng)營或財務指標來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績時，回答結(jié)果表明：利潤指標在人們心目中最為重要，而資產(chǎn)收益率/貢獻率卻不被重視，具體回答頻率見圖 4。在項目訪談中，部分中遠干部對總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法和項目組分析比較一致（見表 1）。中遠“船”太大，缺少“滅頂之災”的危機意識和緊迫感；2．管理缺乏重心，行政性干預多以職能劃分的總部各個部門均對二級子公司插手管理，導致對二級公司管理水平下降，主要表現(xiàn)為：每個職能部門均有權(quán)過問二級子公司經(jīng)營過程中的某一部份，但對每個二級子公司的全面業(yè)績和長期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負責任的指導；對二級子公司的考核指標是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考核指導思想不一樣，指標沖突，權(quán)重不明顯，不利于調(diào)動二級子公司的積極性；面對不同的產(chǎn)業(yè)，不同的市場發(fā)展要求，總部對二級公司的管理由于經(jīng)驗不夠或精力不足，往往管不到位，管不到“點子”上。這樣做可使船公司節(jié)約購建船成本和運營成本。其精力與時間的有限必然造成實施不利。中遠集團的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重視，中遠集團及其下屬企業(yè)有良好的信譽，與各金融機構(gòu)及有關(guān)地方政府有良好的關(guān)系。中遠集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖 1 所示：2 / 45船 舶 公 司 專 業(yè) 公 司 海 外 參 股人 事 部 戰(zhàn) 略 研 究 中 心技 術(shù) 中 心運 輸 部中 遠 總 部 總 裁 辦公 會 議中 集中 散廣 遠 /中 雜大 遠青 遠廈 門中 遠 亞 洲 發(fā) 展深 圳 遠 洋營 口 集 裝 箱 碼 頭蘇 州 工 業(yè) 園招 商 銀 行國 通 證 券平 安 保 險美 洲 公 司歐 洲 公 司中 遠 香 港中 遠 日 本非 洲 公 司西 亞 公 司韓 國 公 司工 業(yè) 公 司房 地 產(chǎn)勞 務 公 司外 代貿(mào) 易空 運管 理 部財 務 部圖 1 中遠集團組織結(jié)構(gòu)項目組在項目進行期間進行了大量的訪談和調(diào)研，前后在總部和主要二級單位訪談了上百人次，發(fā)放了幾百份問卷，獲得大量第一手材料。至 1998 年，陸上產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠在國內(nèi)資產(chǎn)的 50％，營業(yè)收入占全集團收入的 12％。中國遠洋運輸(集團)總公司總部管理狀況診斷及改進建議咨 詢 報 告中遠集團深化企業(yè)改革的對策與措施最終報告之二清華大學經(jīng)濟管理學院中遠課題項目組二零零零年二月i / 45目 錄第一節(jié) 中遠集團組織管理狀況診斷 ..............................................................................................1（一）中遠集團的總體優(yōu)勢 ..........................................................................................................11．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想.....................................................................................................22．較為有力的資源調(diào)配手段.....................................................................................................23．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢.................................................................................................................24．有一定的人才優(yōu)勢.................................................................................................................35．與中央和地方政府的關(guān)系和社會基礎較好.........................................................................36．集團上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強.................................................................................3（二）集團現(xiàn)行組織管理模式的主要問題 ..................................................................................31．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用：.........................................................42．管理缺乏重心，行政性干預多.............................................................................................63．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責任分割。先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務和空運等專業(yè)公司。1998 年中遠集團共實現(xiàn)利潤總額 億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè)實現(xiàn)利潤總額 億元人民幣，境外企業(yè)實現(xiàn)利潤總額 億元人民幣。5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會基礎較好中遠集團是國務院重點聯(lián)系企業(yè)和國家確定的56家大型試點企業(yè)集團之一，其所屬的遠洋船隊是中國遠洋運輸業(yè)的主力?？偛抗δ芏ㄎ徊磺澹率褂行┞氊熯^細，導致處理關(guān)鍵戰(zhàn)略性問題的人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負責成本控制，在京子公司的定編定員工作也由企管處負責，而整個集團的管理體系只有兩個人來負責；整個運輸部負責航運業(yè)務，運輸部的指標考核具體到了箱量和月計劃編制，但是船隊規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個人承擔。在市場起伏較大的遠洋航運業(yè)，船公司應當隨著市場波動及時調(diào)整船隊結(jié)構(gòu)：在市場低谷時為下一個市場繁榮周期訂購船，在貨源充足時持有船，當市場下滑時出售老5 / 45舊船。總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠，缺乏實戰(zhàn)感；戰(zhàn)略實施過程中需根據(jù)市場環(huán)境變化適時確定新的焦點和改變布署，而總部卻缺少相應人員或機構(gòu)承擔6 / 45該項任務，即沒有人自始至終對一項戰(zhàn)略的制定與事實負責到底。中遠集團總部各部門因職能劃分不合理而造成管理職能交叉和管理不協(xié)調(diào)：管理業(yè)務交叉：計劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營分析中與運輸部之間的交叉；支持船舶運行的機務工作不在運輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營運分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負責，而是由發(fā)展部負責；買、造新船與報廢船分兩個部門管；管理層級不對等：海外公司的大塊資產(chǎn)僅僅由一個處室來管理；監(jiān)督機制不順：職權(quán)劃分造成信息共享度低，各部門需要的財務和經(jīng)營信息被分割，不能共享，導致監(jiān)督機制的不順；新產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)不利：管理責任的分割不利于對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持與控制，更不利于新興產(chǎn)業(yè)的開發(fā)，如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)，由于各個部門各自為7 / 45政，無法集中集團的優(yōu)勢全力開發(fā)。訪談中得知，二級公司認為利潤在最終的年終考評中起決定性的作用，表明這套考核指標體系在實際中起的作用不大。 涉 及 方 面 具 體 指 標 回 答 頻 率 涉 及 方 面 具 體 指 標 回 答 頻 率財 務 指 標生 產(chǎn) 經(jīng) 營指 標 綜 合 指 標不 清 楚 有什 么 指 標管 理 指 標利 潤 指 標 28資 產(chǎn) 保 值 增 值 率 5凈 資 產(chǎn) 收 益 率 1生 產(chǎn) 成 本 1貨 物 周 轉(zhuǎn) 率 2非 生 產(chǎn) 停 泊 時 間 1生 產(chǎn) 量 （ 貨 運 量 ） 9載 重 量 利 用 率 1運 費 回 收 率 4準 班 率 1管 理 費 用 2安 全 （ 事 故 率 ） 6海 損 率 1輪 換 率 知 識 培 訓 1干 部 提 拔 服 務 質(zhì) 量 1目 標 責 任 書 32圖 4：訪談對各項指標回答頻率 2下級單位的重要投資由上級決策時，其主要績效指標不該是利潤，而是對集團毛收入額貢獻率或貢獻值，而這一考核概念在中遠尚未得到普遍應用。通常情況下，二級公司為排上辦公會議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關(guān)系。集團下屬業(yè)務經(jīng)營單元應是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務方向明確的法人企業(yè)或具有準法人地位、獨立核算的事業(yè)部，主要業(yè)務單元發(fā)的展方向應符合集團發(fā)展戰(zhàn)略。從表 9 可以看出，操作導向的總部由于管理很細，總部需要的管理人員很多，而財務導向的總部則由于大部分操作性管理功能的下放只需要較少的管理人員。181。237。242。177。247。225。237。178。207。190。176。199。 181。180。178。202。176。199。197。181。180。202。176。214。195。SBU 的另一含義是指目前的直屬廠或公司通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營單位。從原則上講，大企業(yè)集團的每一部分，反映在其組織結(jié)構(gòu)上，都由功能、產(chǎn)品和地域三要素組成。如：埃克森石油，西門子，奔馳集團等。197。197。197。188。191。(185。237。優(yōu)點：信息流豐富，應變能力強，有利于應付復雜的國際業(yè)務環(huán)境的需要；缺點：組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，易發(fā)生沖突，難以管理。178。200。178。196。173。16