【正文】 。彼得原理的可惡之處在于他把平凡的人都看成失敗者，典型的停滯之所以危險在于許多原本具有創(chuàng)造力和產(chǎn)出的人覺得自己不被重視，遂變的不再積極進(jìn)取，而其它人也認(rèn)為他們不能再創(chuàng)造價值?！　￡P(guān)于結(jié)構(gòu)型停滯　　七個重要的觀念：　　1)它是無法避免的。我發(fā)誓我個人的一舉一動或所有決定,都將朝著提高生活品質(zhì)的目標(biāo)邁進(jìn),而不是向上攀升到自己無法勝任的地位。許多姓氏前帶“副”字的科長，處長恐怕均心有戚戚焉?！　　巴凇笔俏覈鐣袕V泛存在的悲劇的根源，這些悲劇是符合邏輯的。只有微乎其微的人真正感覺到從現(xiàn)在到2015年，人們在事業(yè)和職業(yè)生涯中將比過去二十年更早地遭遇停滯問題。他說；“我很慶幸自己遇到了‘高原’狀態(tài)，不然我也不會有今天的生活”。現(xiàn)在他對自己的新工作新角色很有成就感，仿佛整個人又回到了年輕時代，充滿了活力。窮則思變，‘變則通，通則久’嘛?！　」芾碚弑仨氄嬲\和表示支持，以使停滯的員工了解他們的處境，并且能感到自身的價值，繼續(xù)受到激勵。前文我們提到過關(guān)于結(jié)構(gòu)型停滯的幾個重要概念，知道它是無可避免的，與個人的能力素質(zhì)、業(yè)績無關(guān)，個人無能為力，但它又是客觀存在的，困擾著我們的生活?！　D1典型的組織的人力結(jié)構(gòu)金字塔　　組織金字塔的兩腰并不象幾何中的三角形一樣，為平滑的直線?！　〈艘蛔匀宦珊苋菀籽苌鲆恍┙M織管理上的問題。這是另一種自然律。如果只有1%為不停滯，那么就有99%的人會陷入停滯，我們可以把這一自然律稱之為“99%定律” (圖3)。　　自然律四 成長的螺旋型曲線　　在人一生的事業(yè)生涯中，直線式上升即使有，也只會停留在某一階段，從職業(yè)生涯發(fā)展的長期來看，還是呈現(xiàn)螺旋式上升的趨勢。我們的學(xué)習(xí)也是如此，學(xué)到一定程度就會出現(xiàn)一個停滯時期，再要有所提高就很困難了，非得經(jīng)過很長時間的積累才能感到進(jìn)展，這在心理學(xué)上稱為“學(xué)習(xí)的高原現(xiàn)象”。因此，能力越到更高的層次，“停滯期”持續(xù)的時間也越長?！　∪绻荒芰私獯艘蛔匀宦?，很可能自我成長到一定階段，進(jìn)入停滯期的時候，會誤以為自己已經(jīng)付出努力卻依舊在原地踏步，結(jié)果對組織、主管心生怨忿。 玻璃屋頂為何升遷的人不是你 　　所謂“玻璃屋頂”，即看不見的障礙。他回國后加入浙江某知名日化制造企業(yè)，他屬于較早回國的一批MBA又很清楚自己的才干，回絕了企業(yè)善意的職務(wù)安排(那時侯所有的本土企業(yè)拿他們當(dāng)寶貝看)，從基層銷售員開始一干就是九年?！　≡谒劾?，社里平庸之輩太多了，張三李四都成了他評說的對象，于是一到考核之時，同事們都說他不好共事，并表示自己不會到他所負(fù)責(zé)的部門工作，他成了“孤家寡人”，而老板們一談?wù)摰剿?，也是無可奈何地說句：“可惜個性太強(qiáng)了！”因為他的個性，他在眾人眼里成了一個處處與人過不去的“反對派”，被人認(rèn)為有工作能力卻不可共事的“異己”。而且他隨著年齡的增長，家庭生活的擔(dān)子越壓越重，使他沒有機(jī)會做更多的選擇，只能是著急掙錢養(yǎng)家活口。這些反饋到他那里的資訊，讓他能對你有個比較客觀的評價，并成為你日后能否提升的考核依據(jù)?！　×硪徊蝗莺鲆暤囊蛩厥悄闩c上司的距離?！耙怀熳右怀肌?，你不但沒有接到升職聘書，不被解雇就算你走運(yùn)了。如果你是一個很有銳氣和闖勁的人，那么有開拓精神、寬容的領(lǐng)導(dǎo)就是適合你的領(lǐng)導(dǎo)?！　∩頌橄到y(tǒng)部主管的王威對此深有體會：有一次吃午飯時，他提到現(xiàn)在女性流行把頭發(fā)理成“板寸”是心理不健康的表現(xiàn)，有變性傾向。你私心過重使你得不到信任，你不僅在明里與其他同事爭利，還在暗地里收取“好處”。這些瑣碎無聊的人與事也會對你能否晉升起著一些不可小瞧的作用。不過，好領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)是不盡相同的，對不同的人來說，好領(lǐng)導(dǎo)的樣子是不同的。這的確是一種令人沮喪的事，你的種種努力和表現(xiàn)往往會因為領(lǐng)導(dǎo)人的變化而事倍功半或前功盡棄。后來，小陳在給他的一份報告里又出了兩處錯誤，就這樣她給老板留下了粗心的印象。所以，同上司和同事的溝通是你能否晉升的關(guān)鍵。因為坐在這些主管崗位上的人與他素不相識，只能按一般常理去推測：“您老這么大年齡還沒自己的位子，而且還跳槽N次，每次都是做重復(fù)的最基層的編輯或發(fā)行工作？”基于這樣的前提他的應(yīng)聘成功的概率近乎于零。 他們憑什么管理自己？他不服氣，甚至開始發(fā)難，把時間和精力用在與自己的直接上司作對上，這樣一來，他在公司的命運(yùn)可想而知了。　　周強(qiáng)是名副其實的“海歸”派，而且和很多經(jīng)理人一樣，具有很強(qiáng)的實力背景。簡言之，就是“七分為今天，三分為將來”的意思。結(jié)構(gòu)型停滯最嚴(yán)重的公司是那些專門挑選優(yōu)秀人才，內(nèi)部競爭激烈，獎金福利優(yōu)厚、對個人充分授權(quán)且永不解雇經(jīng)驗豐富的老雇員的公司。而這樣的過程非經(jīng)過一定的時間不可。當(dāng)我們的知識積累到一定程度，思考深入到一定深度，就會自發(fā)地產(chǎn)生一個質(zhì)的飛躍，達(dá)到一個豁然開朗的境界。在這種組織內(nèi)停滯會帶來極大的問題?！　∽匀宦扇?99%定律　　任何一個大型組織中，最高決策階層的人數(shù)總是不到全體員工的1%。公司在招募新人時，通過面試的過程，已經(jīng)先行過濾掉素質(zhì)最差者，接著透過不斷的訓(xùn)練、改進(jìn)，使其能力提升，整個人力素質(zhì)分布曲線會向右移動，雖然仍無法完全達(dá)到最理想的狀態(tài)，但整體平均素質(zhì)已有所提升。由于相等的職位有限，加之各單位人滿為患，同時工作又變的更復(fù)雜更專門，互通性較小，所以固定于一個職位上的時間也較長久。事實并非如此，在任何一個組織中你要擴(kuò)張權(quán)力就必須減少競爭者，而越往上去金字塔就越陡。如果我們在停滯的征兆初現(xiàn)時，就能試著“動起來”，給自己一顆年輕的心，我們都將跨過這個高原的困擾，在下半場贏得更精彩，讓人生各個階段都過得更有活力，更有意義。朱迪絲事實上我今年掙的比我過去當(dāng)5年副局長的工資加起來還要多，這是我辛苦掙來的，也是我個人價值的體現(xiàn)。 　　2003年8月我再次應(yīng)邀拜訪了我的朋友張先生，為他領(lǐng)導(dǎo)的廣電網(wǎng)絡(luò)通信有限公司中層干部做培訓(xùn)。從這個角度來講，出現(xiàn)“停滯”狀態(tài)不但是正常的，而且對你今后的事業(yè)也是有幫助的。從許多例子中看，這又常與組織未能真誠地對待員工的期望密切相關(guān)。根本無法解決實質(zhì)問題。 不幸的是,人們的選擇多是最后一種。　　7)除非晉升成為組織或個人生活中最主要的激勵因素和目標(biāo)，否則結(jié)構(gòu)型停滯不至于造成嚴(yán)重問題?！　‘?dāng)然彼得原理有時候也對，那就是這個組織的文化有問題，例如任人唯親或拉幫結(jié)派。很多人由于太相信彼得原理的鬼話，使他們對自己的能力產(chǎn)生了懷疑，“我真的陷入彼得公式嗎？”仿佛自己頭頂上真有一個玻璃屋頂，有光明，沒前途。并且要在這個職位上一直耗到退休?！　∥膽{貶值還有中關(guān)村某軟件公司招聘一基層項目主管，月薪不到3000元竟引來5位“海龜”角逐這一職位。許多人剛獲提拔就想著如何“百尺竿頭，更進(jìn)一步”，表現(xiàn)在黨政干部就是“官本位”思想根深蒂固，把是否做官，官階大小，是衡量一個人價值的尺度，把升官晉級當(dāng)作自己從政的唯一追求。他表示他并非完全為了薪資才離職，更重要的是，他雖然辛辛苦苦地讀完了MBA，他在原單位依然故我，無法得到重視和提拔。一是個人能力有限，無法勝任更高層或性質(zhì)不同的工作；二是沒有可供晉升的職位，這是最重要的因素。人們擔(dān)任管理工作的機(jī)會明顯下降。沒想到，上班一年，我在公司里就是一個“端茶送水”、“清潔打掃”、“打字復(fù)印”、“定飯送貨”的小妹?！　]有人能知道到底有多少組織面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整所衍生的種種問題，所以他們覺得沒什么了不得，他們總是說我夸大其詞，“什么停滯呀，高原呀，要成功就會有挫折，要知道云層上面總有陽光”　　從1979到2000年，僅由中國教育部門向西方各國派出的留學(xué)生就達(dá)45萬7700人，還有大批通過親友和其他渠道自費(fèi)出國留學(xué)的青年，未包括在教育部門統(tǒng)計之內(nèi)。目前的情勢就是這樣。微軟恰恰把執(zhí)掌中國業(yè)務(wù)的金印托付給了我?！　‖F(xiàn)在和不久的將來，很少有人能體驗到一帆風(fēng)順的職業(yè)發(fā)展?！　∥曳浅Ｏ氤鋈プx書，甚至有次心頭閃出這樣的念頭：難道你們就不能晚兩個月生病嗎？　　我被自己的閃念嚇了一跳。那狹隘的自我也被漸漸擠出?！　≡趧e人眼里我很成功，然而我的內(nèi)心曾長期徘徊在脆弱地帶，甚至有時在挫折面前幾近崩潰。我沒有證件，于是僵持在門口，進(jìn)進(jìn)出出的人們投來的都是異樣的眼光，我內(nèi)心充滿了屈辱，但卻無法宣泄，我暗暗發(fā)誓：這種日子不會久的，絕不允許別人把我攔在任何門外。最后主考官問我會不會打字，我條件反射地說：“會！” 　　“那么你一分鐘能打多少？”　　“您的要求是多少？”　　主考官說了一個標(biāo)準(zhǔn)，我馬上承諾說我可以?！　≡诤荛L的一段時間里，那些有著強(qiáng)烈欲望的人受到時代的惠顧。在此期間，組織迅猛擴(kuò)張，政府、大學(xué)、企事業(yè)單位以及其它機(jī)構(gòu)的規(guī)模日益膨脹，外資、合資、民營企業(yè)的數(shù)目更是像雨后春筍迅猛增加。” 說明她是主動辭的職。　　吳士宏離開了TCL或TCL離開了吳士宏之后會是怎樣當(dāng)然值得人們關(guān)注，但是我相信對于更多的人來說，“為什么這么出色的女人在微軟在TCL都呆不久”這個問題恐怕更有吸引力。前后共17個月?！　∠萦谕娜吮仨殞ふ一騽?chuàng)造合適的新的機(jī)會，以從中建立自尊。成功的涵義必須擴(kuò)大，除了那些能排除萬難進(jìn)入高階層的少數(shù)成功人士，它還應(yīng)該包括那些持續(xù)求知的人，保持產(chǎn)出的人和不斷改進(jìn)生活的人?！　、? 經(jīng)常為小事感到憤怒。只是程度的不同罷了。加之公司無法坦誠地讓員工們了解，停滯己是一種正常現(xiàn)象，因此問題變得日益尖銳。　　一個未成年的人，天天盼長呀，長呀，快快長大成人。每一個成功階段帶來的是更多的責(zé)任和更深的認(rèn)識，它不過是下一次成功的準(zhǔn)備階段而己。 你遭遇“停滯期”了嗎？ 　　對于所有渴望事業(yè)發(fā)展或晉升的人而言，停滯期是一個需要特別重視的時期。從中年開始，有人安于現(xiàn)狀，有人不能?！　∠萦谏钚屯娜耍３ＳX得自己就象掉進(jìn)陷井一樣進(jìn)退維谷。在大型組織中，結(jié)構(gòu)型停滯往往在所難免，但滿足型停滯則不然?！　〗Y(jié)構(gòu)型停滯是一種客觀存在，不同的是，由于我國社會政治經(jīng)濟(jì)體制在轉(zhuǎn)型的過程中的政策因素，在今天或未來人們會比預(yù)期的時間更早地陷入結(jié)構(gòu)型停滯?！　‰S著對停滯期的不斷深入，停滯期的定義也在被不斷的修正和完善，美國學(xué)者朱迪絲讀了本書以后，如果你覺得自己正陷于高原期，那么你就會感到一種心理上的解脫，因為你明白了停滯現(xiàn)象是怎么一回事。隨著我國政治經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步到位和規(guī)范，公務(wù)員隊伍更加知識化、年輕化。對員工施以更多的人文關(guān)懷，才是真正的以人為本的管理。當(dāng)你努力擺脫停滯時，你全身每一根神經(jīng)都會阻礙這一努力。此后不久我便出版了我的第一本關(guān)于市場營銷的著作，加之多年的營銷實踐，不斷的有企業(yè)請我為其做關(guān)于市場方面的規(guī)劃。1999年3月份，我應(yīng)朋友之邀來到北京，在一家報社擔(dān)任部主任。這本書讓我意識到了一個非常棘手的問題，這個問題就是“停滯期”。每一個職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升系數(shù)(PQ)為零?！　∽詮?969年勞倫斯日理萬機(jī)，業(yè)績輝煌之士很可能覺得自己正陷于停滯，而無所事事，碌碌無為之輩很可能怡然自得、知足長樂。我不再擔(dān)任助理，而被調(diào)到新組建的西北銷售公司做經(jīng)理，使得我有機(jī)會在新疆工作了一年。　　后來，我?guī)е鴱?fù)雜的心情去廠長家里， 廠長對我說：“其實，大家對你的表現(xiàn)評價是很高的，你還年輕以后有的是機(jī)會。接下來的幾年，一切正如我愿，我因表現(xiàn)出色很快得到了高層的重視，從基層科員、主任科員、科長到廠長助理，我一直成功地向上攀登。突破停滯職業(yè)心理自助手冊—不得不看的一本好書前 言 　　人的一生中，會遇到“停滯期”的困擾。我不服輸，一直追求的就是出人頭地。這也幾乎摧垮了我的自信心。當(dāng)時這種做法被稱之為“企業(yè)瘦身運(yùn)動”。但是，停滯只是一種感覺，一種心理狀態(tài)，旁人是看不見的。其實如果我們真的郁郁不樂，越是感到別扭越能積極地去改變，可是大多數(shù)人除非目前已不堪其苦，否則總是安于現(xiàn)狀，遲遲不做任何改變。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。毫無疑問，我在這家企業(yè)已無晉升的希望，但我從來不認(rèn)為當(dāng)時我已到了無法勝任的境地?！　≡谛菁龠@一年里，我開始真正考慮我未來想要的生活。廠里領(lǐng)導(dǎo)對此感到非常意外和震驚，但我卻感到一種擺脫束縛的輕松愉快。要做出改變是很難的。因此，我一直強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)該有所調(diào)整，而不只是個人做出改變，多數(shù)人都花費(fèi)很多時間忙于工作，所以創(chuàng)造更好的組織環(huán)境很有必要。由于缺乏磨練，這些人不夠成熟穩(wěn)健，無法擔(dān)當(dāng)重任，做出決策。在目前精簡機(jī)構(gòu)，追求效率，注重個人價值創(chuàng)造的氣候下，我們探討一下中國人自己的“彼得原理”，對工商企業(yè)，政府機(jī)關(guān)，公益機(jī)構(gòu)的工作人員以及工人、農(nóng)民都將大有裨益。第一部分 什么是停滯期什么是停滯期 　　“停滯期”這個概念是由Ference提出的，他認(rèn)為所謂的停滯期就是指個體在職業(yè)生涯發(fā)展中的某一個階段，在這樣一個階段里，個體所能夠獲得的進(jìn)一步晉升機(jī)會的可能性非常小，此時職業(yè)生涯即進(jìn)入一個相當(dāng)長時期里無法提升的狀態(tài)。在一個大型的組織里，管理者和專業(yè)人員難免受到觸動而想不斷地向上爬，一方面許多利益誘惑擺在面前，另一方面是彼此間的競爭使然。 對他們來說，結(jié)構(gòu)型停滯永遠(yuǎn)不會出現(xiàn)，因為晉升對他們可能沒有太大意義。每天朝九晚五，周而復(fù)始，千篇一律人們就極易陷入生活型停滯?！　∩钚屯挠绊懕容^其它類型更加深遠(yuǎn)、廣泛。但是當(dāng)停滯造成工作、人際關(guān)系或生活失去平衡時，空虛情緒就會使人們喪失活力，剩下的只是一些責(zé)任而己。從20歲到40歲，我們處在一個不懈奮斗的時期，希望抓住長遠(yuǎn)的機(jī)會。許多人認(rèn)為可以不斷地獲得成功，而當(dāng)這種成功的期望不斷實現(xiàn)時，我們也萌生了更多的期望。