【正文】 佳能公司，日本電器公司擁有開發(fā)核心競爭力的人員和技術(shù)較少，但他們能將這些人員和技術(shù)快速地從一種業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 如果核心競爭力得不到承認，單個的SBU就只會追求那些手邊的創(chuàng)新機遇稍微擴大生產(chǎn)線和實行地理上的擴張。C這樣的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)能大大減少取得未來市場領(lǐng)導(dǎo)地位所需的投資。 它為上層管理人員的資源分配決定提供模板。Vickers公司看到了將電子器件的應(yīng)用與傳統(tǒng)技術(shù)相結(jié)合進行轉(zhuǎn)變的潛能。 此圖確定了兩種額外的競爭力：電源器件和電子控制。我們認為Vickers公司要再花上兩三年的時間才能收獲開發(fā)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、與所有員工、顧客和投資者進行相關(guān)交流、以及建立與戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)有關(guān)的行政機制所產(chǎn)生的所有利益。它體現(xiàn)了主要方向，也不放棄每一步。 只要SBU管理人員能夠證明他們利用這種技能所追求的機遇有可能創(chuàng)造更高的投資回報，他們就有權(quán)利調(diào)用某個雇員為其服務(wù)。 他們共同決定建立每一種未來競爭力所需的投資、以及每個部門在資金和人員方面應(yīng)給予的支持。預(yù)料已為公司其它方面的機遇而交出核心技能的業(yè)務(wù)部門將暫時失去一些競爭力是十分合理的行為。佳能公司在20世紀80代初便邀請了30歲以下的工程師加入一個由7人組成的委員會。管理人員必須贏得生產(chǎn)核心產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，并通過旨在擴大經(jīng)濟規(guī)模的樹立品牌的計劃在全球取得份額。33 / 33。核心競爭力是拓展新業(yè)務(wù)的源泉。這不僅是為了傳播技術(shù)，也是為了打破那種甚至在其它地方有很好機遇時也將人才緊緊限制于某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的束縛。當優(yōu)先權(quán)很明顯時，人員的調(diào)用就不會被視為特殊的和受政治動機驅(qū)使的行為。同樣，僅注重產(chǎn)品線成果和極少跨越SBU界限的事業(yè)道路的獎賞制度也會危及具有破壞性競爭力的單個SBU管理人員的行為方式。這向中層管理人員傳遞了一個重要的信息：核心競爭力是整個公司的資源，可以根據(jù)公司的管理重新分配。這也是為什么戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不會輕易地或在一夜之間被競爭對手仿效的原因。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)也是內(nèi)部發(fā)展新競爭力的基礎(chǔ)。 （隨附Vickers公司設(shè)計的總體戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)簡圖）。 它的一家主要分公司便是Vickers公司。（請閱讀插入內(nèi)容：“Vickers公司學(xué)習(xí)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的價值”）。 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是公司未來的行車圖，它能識別應(yīng)建立哪些競爭力以及這些競爭力的技術(shù)構(gòu)成。 上層管理人員很少會注意組織下面的四五個等級，去發(fā)現(xiàn)哪些人體現(xiàn)了核心競爭力，并跨越組織界限進行人才流動。競爭力的好處，和金錢的好處一樣，取決于他們的周轉(zhuǎn)率和公司所持的份額。總的說來，他們沒有注意到的亞洲競爭對手正高度重視確立核心產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，也沒有理解全球生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)地位與維持核心競爭力發(fā)展步伐的競爭力之間的聯(lián)系。當您認真思考公司的重新定義時，SBU至上這種持續(xù)了整整一代的組織教條已經(jīng)很明顯是一種時代錯誤。 如果僅僅是利用投資的影響力，公司有可能迫使對手轉(zhuǎn)向不切實際的技術(shù)但仍不能確立核心競爭力領(lǐng)導(dǎo)地位。很明顯，那些根據(jù)SBU邏輯設(shè)立的公司需要一套新的規(guī)則。洪達公司的Acura 生產(chǎn)線就證明了這點，日本汽車制造商也是這樣做的。（當時飛利浦公司和索尼公司都在開發(fā)錄像帶技術(shù)，飛利浦公司沒有建立世界性O(shè)EM關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，而這種網(wǎng)絡(luò)能使其通過銷售核心產(chǎn)品加快改進錄像帶技術(shù)。在核心產(chǎn)品層次的目標是確立設(shè)計和開發(fā)某種特殊產(chǎn)品功能的世界領(lǐng)導(dǎo)地位。 這種核心產(chǎn)品是設(shè)計和開發(fā)技能的關(guān)鍵，必將促進最終產(chǎn)品的推廣。 第二，建立核心競爭力是一個不斷改進和提高的過程，需花10年或更長時間。20世紀70年代許多美國公司認為毫無吸引力的電視機業(yè)務(wù)，如今已成為美國公共政策辯論的一大焦點。正如我們在前文中已經(jīng)討論過，在聯(lián)盟中可以學(xué)到資源方面積極的東西——行進，一群勤奮的員工，試驗設(shè)施，完善內(nèi)在的時間以及對學(xué)問的測試。很難想像本田會在生產(chǎn)責(zé)任，更少的設(shè)計讓步——汽車功能中如此關(guān)鍵的一部分讓位于一個外國公司——這就是為什么本田為一級方程式汽車比賽投入了如此多的努力。.大多數(shù)西方企業(yè)幾乎不從這些角度考慮競爭性。如果是要模仿個人技術(shù)與生產(chǎn)技能的復(fù)雜結(jié)合，更顯得非常困難。（當然，有關(guān)競爭力的決定的確為縱向聯(lián)合提供了邏輯根據(jù)。許多企業(yè)的管理高層經(jīng)常追蹤競爭對手產(chǎn)品的成本及質(zhì)量，然而有多少管理人員能解開日本競爭同行為了以低成本取得競爭力而建立的聯(lián)帶關(guān)系？在多少西方企業(yè)的會議室里就建立世界領(lǐng)導(dǎo)地位必須具備怎樣的競爭實力有明確的共識？事實上，又有多少高級行政人員討論過以整個企業(yè)的標準來看競爭策略的關(guān)鍵區(qū)別是什么？更明確地說，培養(yǎng)核心競爭實力并非意味著一定會比對手花費更多的研發(fā)費用。在NEC，數(shù)字化技術(shù)，特別是超大規(guī)模集成電路和系統(tǒng)集成技能非常關(guān)鍵。而一度急于在微電子方面建立競爭力的湯姆遜公司已從日本同行中學(xué)到，在微電子消費品方面的地位在競爭中非常危險。再拿膠帶與（3兆）3M’的競爭力相比。核心競爭力是跨越組織分界線、與工作相關(guān)的交流、聯(lián)系以及承諾方式，涉及許多層次的人和各種功能性。理論上講，將無線電接收裝置放入芯片中本身并不能保證一定能生產(chǎn)出名片大小的微型收音機。恰恰相反，原因在于西方企業(yè)堅持全面發(fā)掘歐美企業(yè)一貫擁有的技術(shù)能力最深層的東西。在產(chǎn)品的實力方面，佳能有傳真機、臺式激光打印機，同時還是半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備的主要供應(yīng)商。競爭優(yōu)勢的根本 我們觀察到NEC和GTE為各自企業(yè)定位的差別在于——競爭組合與業(yè)務(wù)組合——而后者在許多企業(yè)都能見到。半導(dǎo)體——元器件領(lǐng)域幾乎所有的協(xié)作安排都以技術(shù)發(fā)展為方向。NEC看清了技術(shù)與市場發(fā)展相關(guān)聯(lián)的三個主要發(fā)展方面。早在二十世紀七十年代，NEC已表明一項戰(zhàn)略意圖：要開發(fā)計算機與通信的集中產(chǎn)物，稱為“計算機與通信”（“Camp。這種叫做仿效。NEC發(fā)展成為世界一流的半導(dǎo)體生產(chǎn)商，在通訊和計算機技術(shù)方面處于世界先進先列。八十年代，GTE的銷售額為九百九十八萬美元，純現(xiàn)金流量為一百七十三萬美元。企業(yè)的核心競爭力C．K． Prahalad and Gary Hamel 對許多全球性的大企業(yè)來講，在國際競爭中取勝，最強有力的手段仍然是無形的。GTE生產(chǎn)過Salvania彩電的娛樂產(chǎn)品組當時在相關(guān)的顯示技術(shù)領(lǐng)域很有實力。作為總財政收入的一部分，非美國財政收入在1980到1988年間由20%降到15%。一些公司已經(jīng)證明可以快速開拓市場，并迅速進入新興市場，在已有的市場中快速改變顧客的選擇。. NEC與GTE的對比只不過是我們用來分析說明在變化的基礎(chǔ)上成為國際領(lǐng)頭羊過程中有教育意義的眾多案例中的一項。通過利用協(xié)作安排使內(nèi)部資源多元化，NEC得以積聚巨大的核心競爭能力。B的關(guān)系。如今，GTE擁有一支新的管理團隊，已經(jīng)重新為自己定位，通過競爭策略進入電信服務(wù)市場。如日本汽車制造商在以下方面處于領(lǐng)先地位：四輪駕駛、每個汽缸四個閥門的引擎，內(nèi)置導(dǎo)航系統(tǒng)以及精密電子引擎管理系統(tǒng)。許多西方企業(yè)的問題不在于那些高級行政管理人員的能力不及日本同行，也并非因為日本企業(yè)擁有更高的技術(shù)能力。如索尼使產(chǎn)品小型化的技能以及飛利浦公司的（光學(xué)媒體）技術(shù)。在系統(tǒng)方面的這種競爭力為其提供了將自己與其他許多金融服務(wù)機構(gòu)區(qū)分開來的手段。各式各樣的產(chǎn)品需要這些東西的指引，而不僅僅受市場作用的調(diào)節(jié)。 Decker在小型電子馬達方面。但表面現(xiàn)象往往具有欺騙性。與國際品牌競爭不同，在世界廣播電視里及印刷界都能看見，而且目標是建立國際“共同的理念”；而建立世界級的競爭實力對于那些不刻意去找尋的人來說，是看不見的。他們無需攜帶技術(shù)手冊或期望以非傳統(tǒng)的方式進行使用。最后，核心競爭力對于競爭對手來講，應(yīng)該很難模仿。通過這一手段，企業(yè)可以低成本獲取所需的能力?？巳R斯勒越來越依賴三菱和Hyundai：一九八五至一九八七兩年間，外購引擎的數(shù)量從252000上升到382000個。顯然，日本企業(yè)從相互聯(lián)營中獲益，利用這一手段，他們向西方企業(yè)取經(jīng)，而后者并不真正維持自己的核心