【正文】 導行為最有效。工作情景狀況評價和本企業(yè)工作制度狀況評價的調(diào)查結果分析（略）。下一步的工作就是如何設計績效管理體系。它與周邊績效相互影響，相互作用。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)定以及競爭的加劇，在績效實施過程開始制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境的變化變得不切實際或無法實現(xiàn)，績效溝通的第一個目的便是為了適應環(huán)境變化的需要，適時地對計劃做出調(diào)整。所以在選擇考核指標時一定要符合公司戰(zhàn)略，同時還應結合公司現(xiàn)狀，此外客觀和可觀察是員工績效考核內(nèi)容的兩個基本要求。所以，BZ公司的高層領導希望通過此次績效管理體系的建立，既能實現(xiàn)對企業(yè)的有效控制，又能讓公司高層領導從日常的管理瑣事中解脫出來，同時讓每位管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做好準備。在此基礎上根據(jù)SMART原則（S代表的是Specific；M代表的是Measurable；A代表的是Attainable；R代表的是Realistic；T代表的是Timebound）把關鍵指標分為數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、行為五種類型，就形成了比較完整的績效指標體系?？冃в媱澋淖饔迷谟趲椭鷨T工找準路線，認清目標，具有前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成后進行評價和總結，具有回顧性。績效實施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個：一是持續(xù)的績效溝通；二是對工作表現(xiàn)的記錄。這樣大大提高了考核的公正性和可操作性，避免了傳統(tǒng)等級鑒定法在操作中容易遇到的一些問題。表3－7 關鍵事件記錄卡事件內(nèi)容（時間、地點、事件描述、事件所涉及的人、事件的處理結果）管 理 能 力工 作 業(yè) 績工 作 規(guī) 范根據(jù)BZ公司的具體情況和績效標準盡量量化，做到具體，可理解的原則，所以該方案對大多數(shù)指標選擇等級鑒定法這種考核方法。在這個過程中，績效計劃、績效考核和績效反饋都可以在短短的幾天時間內(nèi)完成，而耗時最長的是績效實施與管理，它貫穿著整個績效期間?？冃в媱澥强冃Ч芾硌h(huán)的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績效期間的開始。那么在進行績效考核時，就可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標準，以這些標準來衡量個體的績效。（2）公司現(xiàn)狀：BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而來，企業(yè)職工特別是管理人員的素質(zhì)較低，思想落后，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理思想，這不僅嚴重影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。表3－3中所列出的是可以被用來作為績效考核內(nèi)容的項目。其實，僅僅做完考核還不夠，還不能達到讓被考核者改進績效的目的。績效管理是一個持續(xù)溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績效，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。參加會議：；，研發(fā)等相關會議；；。“系列3”處于低P、低M區(qū)域，說明生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理對績效目標管理重視程度不夠，同時在團體維系方面做得較差。綜合以上因素和深度訪談的信息，我們認為，公司總經(jīng)理屬于中上P、中M類型的P型領導。：圖3－2 公司管理者四類型圖圖3－2中：系列1：公司基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者的評價在PM圖中的位置系列2：公司基層生產(chǎn)管理者和職能部門員工對中層部門管理者的評價在PM圖中的位置系列3：公司中層部門管理者對公司副總級管理者的評價在PM圖中的位置系列4：公司副總級管理者對總經(jīng)理的評價在PM圖中的位置系列5：總經(jīng)理自我評價在PM圖中的位置從圖中“系列1”到“系列5”所處的位置可以看出，下級對其上級的評價都集中于公司P因素（工作績效行為）和M因素（團體維系行為）的平均值周圍，處于低P、低M到中等水平P、M的臨界過度狀態(tài)。PM5卷為副總對公司總經(jīng)理工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司經(jīng)理讓下級理解公司方針和設想的努力程度、工作中的獨創(chuàng)性、對環(huán)境變化的應變性、是否嚴格要求下級完成工作任務、對公司情況的掌握程度、對待意見的態(tài)度、學習新知識的努力程度、是否注意培養(yǎng)下級的工作能力、在工作中是否給予下級適當?shù)闹笇?。根?jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領導者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績效，又重視團體維系）、P型（重視工作績效）、M型（重視團體維系）和pm型（既不重視工作績效，也不重視團體維系）。 企業(yè)基本情況診斷為更好地協(xié)助BZ公司進行組織機構調(diào)整，建立績效管理體系，加強企業(yè)的規(guī)范性運作，我們采用“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的基本情況進行了調(diào)查和分析，并對管理人員及關鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成以下診斷評估報告。第三部分 BZ公司績效管理體系設計 項目流程 對BZ公司的績效管理體系進行重新設計，不僅要解決目前BZ公司績效考核制度上面臨的問題，更為重要的是通過績效管理體系的建立使各級管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識，為BZ公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下基礎，所以特對項目實施流程做出如下了精心地安排，如圖3－1所示企業(yè)基本情況診斷 組織機構調(diào)整 工作分析 績效管理體系建立 圖3－1 項目實施流程第一步：企業(yè)基本情況診斷。而BZ公司績效考核的文件中沒有對考核關系進行詳細地說明和規(guī)定，這樣造成了績效考核在實施過程中流于形式。對任務績效的評價通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。 表2－1 車間主任的績效考核表序號考核內(nèi)容總分考核標準1出勤率100％10缺勤1天扣2分，三天及以上為0分；遲到、早退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產(chǎn)品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上為0分4發(fā)出產(chǎn)品降價不超過3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工藝卡、配料單操作，制止違章，避免安全事故10發(fā)生損失在200元及以下的質(zhì)量事故每次扣2分，損失在200元以上的質(zhì)量事故每次扣4分，質(zhì)量事故未處理此項為0分6搞好車間安全10發(fā)生減員或治療費用在100元以上或損失在500元以上，此項為0分，一般安全事故每次扣3分，發(fā)生事故未處理為0分7原材料當月消耗未超標10每超1000元扣1分8做好設備的日常維護保養(yǎng)10上級檢查不合格1次扣5分9每周檢查車間及周邊環(huán)境1次，每次有記錄10未檢查或檢查無記錄每次扣2分，三次及以上為0分，上級檢查不合格1次扣5分10 校隊、復核生產(chǎn)工藝卡無誤5核對、復核失誤1次扣2分，造成損失為0分11所轄部門文明生產(chǎn)，無吵架、打架斗毆5發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分合計100 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價考核的定位，是績效考核的核心問題。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評估為自己提供工作產(chǎn)出的對象。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標，其次對考核的標準的設定主觀性程度過高。 績效管理中普遍存在的問題績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。 績效管理的關鍵要素及普遍存在的問題 績效管理的關鍵要素通過績效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進和提高自己的績效，并且激勵他們做出改進和提高績效的行為。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。其作用、地位如圖1－4所示。績效管理即是戰(zhàn)略管理第四部分測評與監(jiān)控的最重要的構成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系，此外績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接?？冃Э己说慕Y果可以用來衡量招聘選拔和培訓的有效性如何?？冃Э己说慕Y果也可以為職位的變動提供一定的信息。而員工所看重的還有許多激勵因素，例如培訓和自我提高的機會。由于剛剛討論完員工在本績效周期中的績效結果以及績效的改進計劃，因此在制定績效目標的時候就可以參照上一個績效周期中的結果和存在的待改進的問題來制定。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應該指出的?？冃Х答伱嬲勚饕康氖牵骸５陀^、公正的績效考核一定不會是憑感覺，而是依據(jù)在績效實施和管理過程中收集和記錄的信息。在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。 當管理者和被管理者經(jīng)過共同溝通完成績效計劃時，應看到如下結果：，并且員工清楚地知道自己的工作目標與組織的整體目標之間的關系。卓越標準的水平并非每個被考核對象都能達到，只有一小部分被考核對象可以達到。高績效的個人或團隊通常都有清晰的目標，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。 既然職位描述對績效管理非常重要，那么如何得到職位描述的信息呢？這就是工作分析。組織的使命和目標被分解成各個工作單元的目標，而各個工作單元的目標又決定了職位描述。他認為，“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領域沒有目標，那么這個領域的工作就會受到忽略。每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對自己的評價。（4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。通過績效目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業(yè)務單元和個人。其次，通過績效計劃的設定、績效考核和反饋工作，改進和提高管理者的管理能力和成效，促進被考核者工作績效的改進，最終實現(xiàn)組織整體績效的提升，使績效管理成為管理者有效的管理手段。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，圖1—1表示這個系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關聯(lián)。聰明的管理者將績效管理看作是與員工溝通、使員工了解企業(yè)、希望他們做什么的一個機會?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥?nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。員工的績效如何評定？如何改進？這是任何企業(yè)都必須面對的一個難題。與此相對應，工業(yè)革命時代管理學的構架在很長時期內(nèi)圍繞著“事”為中心建造，人不過為完成“事”而存在。1992年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主，美國經(jīng)濟學家貝克爾深刻指出，發(fā)達國家資本的75%以上不再是物質(zhì)資本，而是人力資本①李嘯塵:《新人力資源管理》，石油工業(yè)出版社，2000年。企業(yè)中人心的向背和員工對工作的投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與成敗。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟時代的模式，才能構建新的激勵機制，才能最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。本文擬用績效管理的思想對BZ公司原有的績效考核體系進行重新設計，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，促進員工成長，公司得以持續(xù)發(fā)展。由資本獲得的收益可以通過精密的會計制度來評測。 績效管理的含義傳統(tǒng)的績效考核往往忽略了績效管理的過程，績效考核與績效管理并不是等價的。既然這樣，那么組織就不可避免地關心以下這些問題：（1）組織需要將目標有效地分解給各個業(yè)務單元和各個員工，并使各個業(yè)務單元和員工都積極向著共同的組織目標努力。因此，績效管理是組織需要的一項活動?？冃Ч芾硖峁┙o管理者一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。目標管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。 其次對一個職位的任職者進行績效管理應該設定哪些關鍵績效指標，往往是由他的關鍵職責決定的。 績效指標的設定對于管理者來說，設定績效指標對員工的績效進行管理是他們實施管理的需要。這種標準是每個被考核對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平。 績效計劃 績效計劃是指管理者和被管理者共同溝通，對被管理者的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。，并且明確管理者所提供的支持和幫助。俗話說：“計劃趕不上變化.”如今的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中的競爭在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。 績效考核 在績效期結束的時候，依據(jù)預先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標完成情況進行考核。在雙方對績效考核的結果達成一致意見之后，員工和管理者可以在績效反饋面談的過程中一同制定績效改進計劃。很多績效考核的實施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績效考核結果應用的問題。這是績效考核結果的一種非常普遍的用途。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓確實有效果；如果績效沒什么變化，就說明培訓沒有達到預期的效果。 績效管理在人力資源管理中的定位 績效管理在人力資源管理中的定位傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種事務性的工作，隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。通過工作分析，確定了一個職位的工作職責以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進行考核的關鍵績效指標，按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行考核的績效標準。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。績效管理具有明確的目標導向性，關注的都是員工在工作目標范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標之外的員工表現(xiàn)將不作為績效考核的依據(jù)?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個環(huán)節(jié)。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同的看法。該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟效益都得到了快速發(fā)展，但面對知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的浪潮，特別是中國加入WTO所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，對主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的BZ公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。BZ公司現(xiàn)有體系對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力