【正文】 CRM到底是不是適合你。 你是否出售為客戶量身定做的復雜產(chǎn)品？■ 你是否常與大量客戶進行聯(lián)系，或者是通過多種渠道和所有客戶聯(lián)系？■大多數(shù)公司都不在這個測試中出現(xiàn)引用中的情況，對于那些出現(xiàn)了這種情況的公司來說，可能性在于：1. 客戶已經(jīng)失去了，做什么都太晚了；2. 沒有電子格式的信息可以用來分析以解釋為何客戶會離開，例如客戶服務交互、關于產(chǎn)品使用或付款方式的信息。 營銷信息系統(tǒng)；■ 第1級：開始階段。梯無需太多想像就可以看出，上述的完善度水平也可以相同地應用在公司的運作過程上面，如銷售、營銷和客戶服務。 呼叫中心軟件和ACD（Automatic Call Distributor，自動呼叫分配系統(tǒng)）；■正如客戶完善度一樣（上一節(jié)），上述過程完善的每一步都可能會花費6個月到兩年，甚至更長的時間，以及數(shù)百萬美元的資金。（iii）完全信息共享，可以看到整個生命周期的完整客戶視圖，與辦公系統(tǒng)有接口（還有一個數(shù)據(jù)庫，沒有顯示出來） 銷售營銷 訂單管理 客戶服務系統(tǒng)完善度高圖33其中主要的觀點是說，如果人們的工作內容與CRM有關，那么，他們會更傾向于實施CRM，如果他們又普遍對其職業(yè)感到滿意，從良好的工作環(huán)境中受益匪淺，并且不必擔心會失去工作，那他們就更可能會實施CRM。另一個例子是在銷售領域，在這個領域中，很難讓表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員擁護CRM，因為他們認為這會降低其工作難度，導致他們的主管輕視他們的作用，有可能把他們業(yè)績最好的區(qū)域交給別人。例如，2001年，我參加了一個CRM的銷售商－用戶的展示會，有一位來自某家跨國電信公司的副總裁展示了一套名為“對于新手，這很容易！”的幻燈片，他基本的觀點就是說，在實施一個不完整的非正規(guī)方案時，他所在的公司花費巨大。追求利益是游戲的目的，其他都是次要的，包括客戶保持數(shù)量和CRM（可以理解，任何新公司都會強烈排斥這些），在這樣的環(huán)境下：低級的過程完善度、組織的不穩(wěn)定性和不足的人力，CRM是首當其沖被淘汰的。正如所有的考查、分析和問卷調查一樣，最后的階段范圍很廣。CRM甚至還不在這個網(wǎng)絡中，因為它會使IT經(jīng)理或主管本來已經(jīng)很緊張的生活更加糟糕。所有這些信息最終都需要采用不同的方式進入未來的CRM系統(tǒng)中。由于每一個員工都在超負荷工作，從他們那里得到承諾，甚至只是開個會都是非常困難的。 由于早已成立的公司有著完善的運作過程、人員和系統(tǒng)，他們實施CRM時，會遇到這方面的困難，因此可以設想，新成立的公司可能代表了CRM發(fā)展的希望。一般來說，最先考慮到的人員是呼叫中心的客服人員，他們的業(yè)績標準很少同真實客戶的滿意率相關聯(lián)，而是基于Taylor式?jīng)]有智力挑戰(zhàn)任務的產(chǎn)量（Taylor是20世紀初所謂工業(yè)操作效率研究分析的創(chuàng)始者）。由于受到本書所討論問題的限制，在這里假設，一般涉及到的內容都和鼓勵用戶使用CRM有關。被尊重的需求自尊，成功，社會地位社會性需求情感，被接受，友情安全需求保護身體和情感免受傷害生理需求食品，住房…數(shù)據(jù)合并 訂單 根據(jù)前面討論的客戶完善度和過程完善度，我們開始看一下關于系統(tǒng)完善度的評估：1. 交易系統(tǒng)從“自動化的孤島”發(fā)展成為帶有接口的系統(tǒng)（如圖31所示，這張圖與圖26實質相同，只是縱向代表的范疇不一樣）；2. 決策支持成為其中的一部分，同時交易系統(tǒng)改進后建立了數(shù)據(jù)庫，以及有選擇的建立數(shù)據(jù)集（如圖32所示）。他們不應該一門心思地投入CRM，而應該集中力量來確定其基本過程，然后，這些過程將在諸如公關經(jīng)理這樣簡單工具的幫助下，逐漸實現(xiàn)自動化。 訂單定制系統(tǒng)；■甚至是銷售通道這種曾經(jīng)被認為可以最大程度地減少過程和檢驗的工具，而現(xiàn)在銷售人員認為只是在報告一些啰嗦的事情：從第一次與有希望成為客戶的人接觸，到最后交易完成，都像是黑魔法在起著作用！因此，現(xiàn)在對于銷售和營銷而言，這是一個很好的機會來改進過程。 自發(fā)流傳時期：老的工程師在就餐時為新的工程師傳授經(jīng)驗?，F(xiàn)在，組織已經(jīng)有了繼續(xù)改善和優(yōu)化過程的基礎了。通過對職責、成本、計劃和變化實施嚴格的項目管理，組織已經(jīng)取得了具有可重復級別統(tǒng)計意義上控制的穩(wěn)定過程。漢弗萊（Watts Humphrey）在1989年具里程碑意義的著作《Managing the Software Process》（管理軟件過程）中定義的，后來，在1993年4月的《iSeries NEWS》中一篇文章，復述如下：■ SFA（Sales Force Automation，銷售力量自動化）系統(tǒng)；■對客戶成熟度最重要的測試方法是，通過使用一個在復合系統(tǒng)中獨一無二的客戶確認標準。 誰會去購買特定的產(chǎn)品和服務呢？這個答案可以讓我們以類似的客戶群作為目標，然后將他們吸引為自己的客戶。 你是否可以與客戶通過多種渠道取得聯(lián)系？■ 你是否來自一個高度合作化的環(huán)境，同客戶的交互過程需要來自每個部門（指銷售和服務）不同員工的信息輸入？■ CRM是有效的業(yè)務概念，可以為公司和客戶帶來巨大的效益。也就是說，首先要給予數(shù)據(jù)和過程建模一定的重視，然后才是工具。CASECRM根本的轉變/極具潛力的新范例？是是最初就被認為非常有效：你所需做的就是購買這項技術，然后將獲得效益？是是而且，IT主管不會將整個IT部門完全交給CASE，也不會在所有項目中都使用CASE。就像CRM目標用戶并沒有客戶意識一樣，多數(shù)IT部門也沒有軟件工程的意識：（1）在設計階段，如果不曾用筆和紙來進行數(shù)據(jù)建模，那么，也不大可能去使用工具來進行建模。在編寫代碼前的設計階段，也就是“體系結構”部分，也完全是手工過程，以一種技術工人的方式來完成。如果對CASE有了一定的了解，可以略過下面這一節(jié)的介紹，直接閱讀后面的部分。將來自這些部門的客戶進行分析，以便可以像對待企業(yè)財富那樣考慮和處理，這也是CRM所要求的，只能通過改變其過程（如使用BPR）來完成。雖然BPR不再是當時流行的詞匯，但這并不意味著，它作為一種概念而消失了。如果歸檔記錄下了這些過程，就能以一種非部門性和成本有效性的角度來分析它們，進而可以改進這些過程，減少或優(yōu)化其中沒有價值的子過程。這樣，飛機就停留在原地一直到第二天備件從飛機的原基地空運來。如果某個縱向功能組織沒有信息，或僅有少量信息共享，那么向著CRM所要求橫向功能組織進行轉變，對于很多人、過程和系統(tǒng)而言，確實是一種復雜且“痛苦”的經(jīng)歷。一個來自某家跨國電信公司的副總裁，對CRM項目中沒能進行足夠的考慮而感到遺憾。毫無疑問，你必須認真準備。這250個使用者的每一個每年都要花費5,000美元，也就是每年在CRM上的花費需要125萬美元。 從絕對數(shù)量上講，CRM的成本非常昂貴：每年，每個用戶至少要3,000～15,000美元。即使是基本的電話培訓，提醒員工對客戶更有禮貌，并保證在24小時內給客戶回電話更不用說第一時間找到客戶，都會使客戶的滿意程度有大幅的提高，所以，其他結果也可以認為是在CRM的某種程度上達到了要求。就像比賽一樣，最終勝利的那位少數(shù)人才能分享戰(zhàn)利品。真正通往CRM的道路，似乎應該是循序漸進的改進。對于銷售商、咨詢顧問、研究分析人員和出版商而言，用這樣充滿刺激的程序來獲得業(yè)務上的改變，甚至將這樣的改變延伸到關系公司生死存亡的領域，都是不現(xiàn)實的。然而，那些實施CRM的多數(shù)公司，都是擁有數(shù)百萬乃至數(shù)十億資產(chǎn)的大公司，都有著成千上萬的員工，在不同的廠址工作，擁有數(shù)條產(chǎn)品生產(chǎn)線，在市場上也占據(jù)了很大的份額。這就是hype cycle周期的第一個曲線部分（見圖11），也就是到達了所謂的“過高期望的頂峰”。不過現(xiàn)在你可能也會希望“去擁有它”，只是因為你主要的競爭對手們擁有它，即使你沒有得到任何關于它如何改變了那些對手的日常運作，并使他們更加成功的關鍵信息。有了來自咨詢顧問、研究分析人員和出版商的大力支持，CRM銷售商已經(jīng)為企業(yè)定做了一個迷你版本的CRM，并許諾最低限度為企業(yè)帶來巨大的改進。但是對于這種困惑的局面，我們能責怪誰呢？而且，如果不是銷售商和咨詢顧問的過錯，就只有我們自己來承擔責任了。能夠根據(jù)理性的判斷得到確定的結論，沒有任何一個項目會以CRM為結果而停止，或者哪怕是僅僅拖延一段時間。也許我們本應該放棄所有這一切。 無人理睬：“這些人以為我們是什么人？業(yè)余愛好者嗎？難道他們就不能提醒自己管好自己的事情而不要喋喋不休地告訴我們該做什么或不該做什么嗎？”■ “你認為營銷不是項目第一階段的組成部分，而現(xiàn)階段他們所需要的是在這一階段利用此系統(tǒng)來替換現(xiàn)有的Access數(shù)據(jù)庫，但要保證額外好處的可能性，你才能夠確定他們會接受Access數(shù)據(jù)庫。所以策略上，在他們的介紹演示中常常會盡量指出可能導致項目失敗的因素，例如：■幾乎所有的內容都是關于客戶和客戶組織結構的，而不是關于銷售商的產(chǎn)品或咨詢顧問的服務的?！?可以使銷售人員同其他環(huán)節(jié)的員工在銷售周期內共享信息，并且可以在比以前少得多的時間內完成交易（假設現(xiàn)有運作同整體協(xié)作運作過程相同，針對性不強，并且所有環(huán)節(jié)上員工都同意改變其工作方式）?！鑫覀円矝]有考慮ASPs（Application Service Providers，應用程序服務提供商），在編寫本書時，他們還未成為主流。但實際上，這種工作模式帶來了技術上的復雜性，以及業(yè)務上的局限性，尤其是在瞬息萬變的數(shù)據(jù)環(huán)境下，可能會迅速導致CRM項目失敗。這是制定的一種追求最終目標的長期過程，所根據(jù)的是幾百頁的SoR（Statement■很多項目一開始做得轟轟烈烈，或者，只有一個名義上的領導者，在開始階段他們萬萬沒有想到，最后可能會出現(xiàn)放棄項目的情況。 組織結構的改變和公司的政治?！鐾ǔ?，當最后出現(xiàn)問題以后，再去從當前的預算中爭取資金就太晚了。因為CRM涉及到整個企業(yè)，常常就會產(chǎn)生一種傾向，希望一開始就把項目的效果擴大到每個職能部門，如銷售管理和訂單管理。 缺少為CRM而進行的有組織的準備。■僅僅是使執(zhí)行官的名字與該項目有某種關聯(lián)是不夠的，還需要有一個全權負責的主管，或負責向主辦者進行報告的經(jīng)理來實施這個項目。 CRM項目具有相當高的失敗率，究其原因，主要可以歸結為以下幾點：1．在實施項目的初始階段，沒有考慮一些基本（有一些，也并不是如此根本性的）IT業(yè)和商務原則；2．項目實施后，才發(fā)現(xiàn)有可能導致失敗的隱患，隨著項目的深入開展，這些隱患越來越難以控制。來自很多著名公司（Forrester、Gartner、Hewson、Insight、IDC、Meta、Standish等等）的大量研究和調查表明，CRM的項目成功率很低。 對于熟悉Gartner集團著名的hype cycle周期（見圖11）的人而言，CRM已經(jīng)通過了“期望值峰值”，現(xiàn)在，顯然正位于“覺醒的谷底”?！觥鲂畔⒓夹g是一種令人振奮的新技術，因為這種技術最終將是可信任的，并開發(fā)出了一條通往用戶的捷徑。本書的中心內容在于詳細討論“作業(yè)型CRM”與“分析型CRM”之間的區(qū)別：它們完全屬于兩個不同的領域，前者是后者的先決條件。本書說明了CRM項目的成功因素和風險因素，不考慮銷售商、產(chǎn)品和技術問題，也不考慮行業(yè)和部門，強調最安全地實施和管理CRM項目并給出切實的解決方案。在每五個CRM項目中，就有四個是徹底失敗的，或沒有獲得明顯的業(yè)務收益?？梢哉f，這些調整是令人難以接受的高額賭博，并且不符合現(xiàn)實；或者說，在普通的業(yè)務環(huán)境中，為了達到業(yè)績要求，即使這種方式是可行的，但是并非明智之舉。但是，在本書中這個概念將會得到深入淺出的清晰闡述。本著這樣的想法，我們來看一下CRM是如何發(fā)展到現(xiàn)在這個階段的。所以，必須承認，CRM也必須經(jīng)過這樣的學習階段，這也就意味著，需要了解CRM的關鍵成功因素，以及可能導致失敗的風險因素。 缺少明確的業(yè)務案例及目標，也就是說，缺少公認的已解決的業(yè)務問題，以及可以用來驗證投資正確性的適當利益（例如，減少x百分點的客戶關系；縮短產(chǎn)品ABC的銷售周期到六個星期；回答80%客戶的詢問時無需轉接電話）。大多數(shù)公司都認為，CRM主要與安裝系統(tǒng)和技術相關。如果項目能夠在這樣的條件下實施，很快將會發(fā)現(xiàn)，只有在達到所要求的完善程度后，才能實現(xiàn)原來確定的CRM的目標。CRM是一種手段，更是一種過程，但不是目的，需要充分考慮到過程的崎嶇性和結果的不確定性，并以此建立實際的階段性目標。當集成商和咨詢顧問確實可以發(fā)揮作用時，其顧客就有責任來實現(xiàn)并維持這種情況產(chǎn)生的條件。但是，公司的具體情況表明，這些人一般是無法或根本不愿在決策者的層次尋求合作，因此，一旦預算的提供者因為無數(shù)次地進行改組，但沒有得到顯著的效果而退出后，最初的設想也就隨之自然而然地破滅了。然而，很多公司并不是這樣做的，他們實施國際性CRM項目的理由是：“國際性交流”、“規(guī)范化的運作”、“通過國際性合作來降低成本”，雖然這作為附帶的目標是會產(chǎn)生好處的，但是，如果作為主要的業(yè)務動力，在成本上就不會有合理的評估了。也就是說，采用僵化的、集中性、全過程解決的方法，這會導致可能在一年多的時間內，也不能產(chǎn)生任何有用的結果?！?IT阻礙了組織結構的改變。 可以肯定地說，上述觀點也算是老生常談了，并非什么新的結論，其中，有很多都適用于所有項目，而CRM才剛剛出現(xiàn)幾年?！?可以利用產(chǎn)品定做實質上減少無效訂單，使訂單的處理時間減少數(shù)天乃至數(shù)周，相應也就可以縮短銷售收入的回收時間（假設營銷、銷售和訂單在錄入時使用相同的產(chǎn)品定義以及產(chǎn)品代碼，并且在價格的業(yè)務規(guī)定、訂單的配置以及填寫表單等方面都得到了驗證和達成了共識）。■當然任何事情都可能發(fā)生，但又可能不會發(fā)生。他們真的以為可以像對待沒有項目經(jīng)驗的初學者那樣向我們鼓吹嗎？我會真愿意以后在這種公司