小微企業(yè)生產(chǎn)成本控制實(shí)戰(zhàn)(個(gè)人總結(jié))(存儲(chǔ)版)
【正文】 要一次領(lǐng)太多的料，容易造成丟失、變質(zhì)和超量生產(chǎn)。能干的人，不在情緒上計(jì)較，只在做事上認(rèn)真；無能的人！不在做事上認(rèn)真，只在情緒上計(jì)較?！?】采購部：材料的料源選擇、樣品核準(zhǔn)、進(jìn)料驗(yàn)收、倉儲(chǔ)管理、退貨追蹤的方法。：【5】工具消耗定額的制定：根據(jù)產(chǎn)品的加工時(shí)間、加工數(shù)量、工具的使用期限來確定。適用于產(chǎn)量大、使用規(guī)則材料的產(chǎn)品；② 統(tǒng)計(jì)分析：研發(fā)人員、技術(shù)人員根據(jù)同類產(chǎn)品半年或一年生產(chǎn)了多少數(shù)量、實(shí)際消耗了多少材料，加權(quán)平均一除即可，適用于新產(chǎn)品的材料消耗測算；③ 經(jīng)驗(yàn)估計(jì)：研發(fā)人員、技術(shù)人員、操作人員根據(jù)平時(shí)積累的經(jīng)驗(yàn)，估計(jì)出一個(gè)消耗定額；【3】輔料消耗定額的制定：① 與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例確定；② 與產(chǎn)品直接相關(guān)的輔料，可按產(chǎn)品單位數(shù)量、面積、重量、長度來確定。最好是生產(chǎn)部門分批領(lǐng)料，而不是一次領(lǐng)完，因?yàn)橐淮晤I(lǐng)完的話，材料容易丟失，而且有些材料離開了存儲(chǔ)環(huán)境以后，容易發(fā)生變質(zhì)、生銹等損耗情況，還是分批領(lǐng)用妥善一些。【2】常用材料：很多種產(chǎn)品都會(huì)用得上的材料叫常用材料。有些公司研發(fā)人員是大爺，物料清單發(fā)生修改時(shí)只是通知到了現(xiàn)場生產(chǎn)人員，財(cái)務(wù)部根本不知道生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)用料已經(jīng)改變了，還得定期追著研發(fā)人員的屁股后面要修改后的物料清單，這時(shí)財(cái)務(wù)算出來的成本的準(zhǔn)確性可想而知是多么差了。物料清單的組成內(nèi)容有：① 產(chǎn)品類別② 產(chǎn)品編號(hào)③ 產(chǎn)品名稱④ 材料編號(hào)⑤ 材料名稱⑥ 材料規(guī)格⑦ 度量單位⑧ 標(biāo)準(zhǔn)用量⑨ 材料單價(jià)（由財(cái)務(wù)人員填寫）⑩ 材料成本（由財(cái)務(wù)人員填寫）⑾制定人⑿復(fù)核人⒀審定人當(dāng)物料清單編制出來了以后，會(huì)發(fā)放到：（1）生產(chǎn)管理部門：根據(jù)物料清單負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排生產(chǎn)計(jì)劃；（2）采購部門：根據(jù)物料清單負(fù)責(zé)采購什么規(guī)格的材料，采購多少；（3）生產(chǎn)部門：根據(jù)物料清單決定領(lǐng)用什么規(guī)格的材料，領(lǐng)用多少；（4）倉庫：根據(jù)物料清單決定發(fā)出什么規(guī)格的材料，發(fā)出多少（5）質(zhì)量管理部：根據(jù)物料清單判斷什么產(chǎn)品用的是什么規(guī)格的材料，消耗數(shù)量對(duì)不對(duì)；（6）財(cái)務(wù)部門：根據(jù)物料清單來核算材料成本和產(chǎn)品成本。在制造業(yè)，材料成本控制是一件非常復(fù)雜的事情。不能增值的成本就是浪費(fèi)?，F(xiàn)實(shí)的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應(yīng)該花多少萬才算是合理的，很難說的清楚。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)；或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，而且利潤下降的原因很好查找，一查就能查出來，原來是某項(xiàng)直接成本變高了，老板肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了，追溯成本升高的原因比較容易?？膳碌氖枪潭ǔ杀?，在沒有收入的時(shí)候每個(gè)月還在源源不斷發(fā)生的固定成本。2.這時(shí)我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。 為了達(dá)到以上的理想結(jié)果，我們通常采取的激勵(lì)性方法有：【1】 股權(quán)激勵(lì)，分給他一部分股權(quán)（多用于對(duì)公司高層的激勵(lì)）；【2】 搞承包制，讓這個(gè)員工承包一個(gè)部門、一個(gè)分子公司或是一塊業(yè)務(wù)，同時(shí)引進(jìn)市場競爭機(jī)制，他提供的價(jià)格低就買他的服務(wù)或產(chǎn)品，市場上的價(jià)格低就從市場上買服務(wù)或產(chǎn)品（多用于對(duì)公司中層的激勵(lì)）；【3】 如果老板既不想分股權(quán)給員工，以避免分散控制權(quán)，也不想搞承包制，以避免分散利潤，還可以使用第三個(gè)方法：誰提出成本降低的方法，將獎(jiǎng)勵(lì)他成本降低額的30%，第一年獎(jiǎng)30%，第二年獎(jiǎng)20%，第三年獎(jiǎng)10%，依次遞減（也可以按5%的速度逐年遞減，也可以第一年獎(jiǎng)50%，以后不再獎(jiǎng)勵(lì)了）。因?yàn)槠髽I(yè)中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產(chǎn)生的，員工的心態(tài)、技能、行為決定了這件工作他是怎么做的，從而也決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會(huì)發(fā)生多少成本。 成本控制的對(duì)象是人，成本控制的重點(diǎn)也是人，而不是某個(gè)成本項(xiàng)目或費(fèi)用項(xiàng)目。 但是有些人很懶，他上班就是為了混日子，激勵(lì)方法對(duì)他沒用；或者這個(gè)人的能力不行、水平不高、經(jīng)驗(yàn)不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改進(jìn)的，也不知道應(yīng)該怎么改進(jìn)。這時(shí)的處理方法是源流控制，從成本發(fā)生的源頭進(jìn)行控制，再就是推行全面成本控制，一是實(shí)施全員成本控制，成本的發(fā)生涉及企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)部門、每一個(gè)員工，每一個(gè)員工都有成本控制的責(zé)任；二是實(shí)施全過程控制，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)產(chǎn)品都要控制到，橫向到邊，縱向到底③ 設(shè)定的成本指標(biāo)不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報(bào)告，提交“專題討論會(huì)”，大家一起討論解決問題的對(duì)策，制訂出新的工作方法去完成這個(gè)指標(biāo)，或修改指標(biāo)到合理水平。 通過以上的論述，成本控制的精髓可以簡單的歸結(jié)為一句話：每個(gè)人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。多見于制藥廠商和擁有高科技產(chǎn)品的企業(yè)。 變動(dòng)成本并不可怕，變動(dòng)成本可以從收入中得到補(bǔ)償。 直接成本有人管，有人負(fù)責(zé)，大家都在盯著。明年銷售收入要比今年增長80%，那么明年采購部的會(huì)議費(fèi)、財(cái)務(wù)部的差旅費(fèi)是應(yīng)該下降一些呢、保持不變
研究報(bào)告相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1