【正文】 生活的目的的一種手段罷了。但是，個人衡量“貢獻”、“誘因”、“凈效果”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。對組織來說，首先要認識到價值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。一個人的能力直接決定著他的工作活動效率。還有一點值得管理者注意的是，個人的價值觀對能力的運用既可以起到促進作用又可起到制約作用，因此組織要通過主導價值觀教育，來促進員工能力水平的發(fā)揮。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。激勵機制的設計的實質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。第三，而決定機制運行成本的是機制運行所需的信息。因此，我們可以把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為激勵機制設計模型的三條道路。一個組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個人的努力引向組織的目標。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式： 這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現(xiàn)組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。階段性評價。比較與再交流。組織目標或子目標的實現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時間。 關于勞動，可區(qū)分為三種形態(tài)，一是潛在勞動形態(tài)，也就是蘊藏在勞動者身上的勞動能力，潛在勞動形態(tài)對工資的影響在不同工資體系中是不一樣的，在職能工資制下，潛在勞動形態(tài)比在年資工資制及職務工資制下得到更為突出的重視。（4）工作的時間性。 從理論上講，工齡并不體現(xiàn)勞動者的勞動能力，也不能體現(xiàn)勞動者的勞動成果，因此工齡不屬于按勞分配的范疇，但在實際上，工齡往往是影響工資的一個很重要因素，這是由以下幾方面的作用決定的：第一，補償勞動者過去的投資。（2）企業(yè)負擔能力。工資等級表要覆蓋一個工資系列的全部職務、崗位和工種，所以在確定工資等級數(shù)目時，要考慮同一企業(yè)工種內(nèi)，或不同工種間勞動復雜程度的差別。一般情況是，級差大，數(shù)目少；級差小，數(shù)目多。復雜程度高者，起點線高；反之，起點線就低。工資級差可以用絕對額、級差百分比或工資等級系數(shù)表示。等比級差。累進級差是指各等級工資之間以累進的百分比逐級遞增。即各等級工資之間按照“分段式”來確定級差百分比和級差絕對額的變化。CR=新雇員的工資定級企業(yè)對新雇員的工資定級方式有以下幾種： 工資標準的確定 工資標準又稱工資率，是按單位時間規(guī)定的各等級的工資金額。企業(yè)和國家最低工資標準不是一個概念，但在一般情況下，企業(yè)最低工資標準高于國家法定的最低工資率。企業(yè)最低工資標準的確定主要根據(jù)企業(yè)自身特征，但也要考慮以下因素的影響：（三）按職定級是對職務已經(jīng)明確的雇員，確定相應的工資標準。 工資定級和升級 工資定級是對原無工資等級，或原有工資等級失效的雇員進行工資等級的確定，國外企業(yè)重視對新雇員，即無工資等級雇員而言的，我國還包括職業(yè)調(diào)動和恢復就職雇員的工資的定級。下表是采用、累進、累退、不規(guī)則四種級差方式計算的工資等級系數(shù)變化：工資等級系數(shù)計算在等比級差形式下，確定各等級系數(shù)的計算公式為：（4）（2）確定方法。在工資等級表的倍數(shù)和工資等級數(shù)目一定的情況下，工資等級線的長短與級差大小呈反向變化，即級差越大，工資等級線越短；反之，就越長。影響工資等級線的確定因素包括：工資級差。等級數(shù)目的確定與下列因素有關：與內(nèi)在因素相比，外在因素更為具體而易見。 有些企業(yè)辦有種種福利或給予職工若干優(yōu)惠待遇，作為職工工資收入的補充，而沒有福利或優(yōu)惠的企業(yè)，則需在工資方面給予適當?shù)膹浹a，方能維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定。 原則上，技術水平越高，所受訓練層次越深，則應給予的工資越高。１．內(nèi)在因素。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當?shù)膷徫?，提出適當?shù)呐δ繕撕涂己宿k法，采取適當?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。因此，信息溝通是連接個人需要與誘導因素的通路。行為規(guī)范 個人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現(xiàn)了員工個人目標和組織目標，使員工個人利益組織利益達到一致。激勵機制設計的效率標準是使激勵機制的運行富有效率。激勵機制的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。人的能力的發(fā)展在一定程度上取決于自身的素質(zhì)，人的素質(zhì)是能力發(fā)展的基礎。組織在建立激勵機制時，也要將影響和引導個人價值觀的一些措施納入到激勵機制的運行體系，它使管理者對員工起影響作用的一個方面。人的價值觀是由后天形成的，一個人所處的社會生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟地位，對其價值觀的形成具有決定性的作用。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當凈效果趨于零或為負數(shù)時，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。組織對個人最明顯的刺激因素就是薪金或工資，即經(jīng)濟性獎酬。組織目標是所有參加者的間接的個人目標，它是組織參加者們一起進行組織活動，以滿足各自不同動機的手段。不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓。Ⅲ型人才：對這類人才有不同的應對方向：（1）四、物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。對有突出貢獻的予以重獎。1.平臺方案11：平臺方案7：平臺方案3：公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。當以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時，當事人感到吃了虧，行為有：當事人爭取更多的獎酬、待遇。Ob薪資工作職務的責任感滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)● 員工激勵機制 一、它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。（10）獎勵合作，反對內(nèi)訌。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。ERG理論的特點有：（1）ERG理論并不強調(diào)需要層次的順序，認為某種需要在一定時間內(nèi)對行為起作用，而當這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢。（3）這類需要關系到機體的存在或生存。職工們對管理部門的反應能達到什么程度，當視主管對下級的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因（組織提供獎酬）和為協(xié)作而做的貢獻（個人投入的時間、精力和服務）之間的比較結(jié)果。（2）關于人性是理性和經(jīng)濟性的說法，歸根到底，是從享樂主義哲學那兒衍生出來的。每個人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門中，可能會表現(xiàn)出不同的需要來；一個在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實現(xiàn)的需要。人的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發(fā)展階段和整個生活處境的變化而變化。具有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強烈的要求，同樣也擔心失??；他們樂意，甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標；他們敢于冒風險，又能以顯示的態(tài)度對待冒險，絕不會以迷信和僥幸心理對待未來，而是要通過認真的分析和估計；他們愿意承擔所作的工作的個人責任，并希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。追求個人權(quán)利的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時的反饋和傾向于自己親自操作，并提出一個管理者，若把他的權(quán)利形式建立在個人需要的基礎上，不利于他人來續(xù)位。超Y理論體現(xiàn)出對人性認識的權(quán)變觀。 超Y理論 莫爾斯（）和洛希（）于1970年發(fā)表的《超Y理論》一文，在復雜人假設的基礎上，提出了超Y理論。在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。對目標負有責任是與成績聯(lián)系在一起的報酬的函數(shù)。麥格雷戈把自己提出的新的理論稱為Y理論。（2）在同一國家不同時期，人們的需要層次會隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（）曾就美國的情況做過估計，如下表：對需求層次理論的評價 馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。（3）馬斯洛提出，為滿足自我實現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。內(nèi)部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。這一層次的需要包括兩個方面的內(nèi)容。馬斯洛認為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。正如麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。正負激勵都是必要而有效的,不僅作用于當事人,而且會間接地影響周圍其他人。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時,更為重要。2．提取經(jīng)營者收入不能當年全部領回，只能領取一半；另一半作為風險基金存入企業(yè)的經(jīng)營者專戶，每年積存，一直到經(jīng)營者離位，屆時將風險基金余額連同按銀行同檔利率歸還經(jīng)營者。波動大的可按前2～3年平均數(shù)核定。3.主要根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平確定。三、（5）①①這是一種新的工資制度。這是日本國特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟起飛并超過美國的奇跡出現(xiàn)后，被管理學家歸結(jié)為主要成功武器之一?？己藘?yōu)秀的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度可大些。區(qū)分社會工齡和本企業(yè)工齡，社會工齡按一定比例折算為本企業(yè)工齡。同比例調(diào)整（如都增減5％），由此造成員工等級級差拉大。職務升高級差逐步增大，在最高職務段相鄰級差最大（如100元、200元）。②②（6）銷售收入提成工資制。缺點：（2）遞增型。（4）職務變動則工資相應變化。測算人力資本成本在總成本中的比例及變動空間，考慮企業(yè)最終對薪資的財務支付能力。能把有才能的人留在企業(yè)不流失；（4）2.（4）激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。（3）（5）堅持工資增長幅度不超過企業(yè)經(jīng)濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度的“兩不超”原則。根據(jù)勞動力市場價格，尤其同行業(yè)公司、類似崗位的工資水平，制定競爭性工資率。二、技能工資制：按照一定職務的執(zhí)行能力劃分工資等級，每多掌握一種技能，則增加其工資額。計件（獎勵）工資制。依實績計酬，計算簡單，能激發(fā)效率，減少管理負擔。標準工時以下。不易計件的、腦力型的任務和作業(yè)工作。底薪＋銷售收入提成；②3.把企業(yè)中的每一個職務情況與標準評分表對比，可以計算出每一個職務的得分。對小型企業(yè)，工資等級可以在10個左右。（5）③元，逐年等額遞增。③缺點：減少骨干職工的流動性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應性。對中級管理者，主要考慮其資歷、經(jīng)驗專長、過去工作貢獻確定。②（6）一般副職不實行年薪制。加薪。（2）國內(nèi)分紅比例分檔一般在6％～％，視利潤規(guī)模而定。當風險基金不足以支付補償數(shù)時，則在下半年度的基薪中繼續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當?shù)刈畹凸べY線●3．直觀性與激勵影響的心理效應成正比。吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來 在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻?；緝?nèi)容 各層次需要的基本含義如下：（1）這是人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴酷的監(jiān)督等方面的需要。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經(jīng)理、教育、宗教信仰都有關系。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。基本觀點（1）任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。但是，馬斯洛是離開社會條件、離開人的歷史發(fā)展以及人的社會實踐來考察人的需要及其結(jié)構(gòu)的。一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責任，相對來說沒有進取心，要求安全高于一切。一般的人并非天生就厭惡勞動。在適當條件下，一般人是不僅能夠?qū)W會接受責任，而且能夠?qū)W會主動承擔責任。 Z理論 大內(nèi)（）在1981年出版的《Z理論》一書中，對以美國文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進行了比較研究。（3）如果任務和組織相適合，勝任感的動機極可能得到實現(xiàn)。他對這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。（2）友誼需要。麥克利蘭認為，一個公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就會發(fā)展很快；一個國家如果有很多這樣的公司，整個國家的經(jīng)濟發(fā)展速度就會高于世界平均水平。由于需要和動機彼此作用并組合成復雜的動機模式、價值觀和目標，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵。（6） 決策人假設 西蒙在一系列有關決策理論的論文和著作中，構(gòu)造了決策人假設。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。歸納為以下四點：（1） ERG理論 （2）這種需要通過發(fā)展個人的潛力和才能，才能得到滿足。第三節(jié) 激勵機制 激勵機制 激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。在組織中，由誘導因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。行為幅度制度 它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為