【正文】 工期、安全、文明施工等詳實約定。項目部每月對勞務(wù)隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經(jīng)理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項目部的已完成工作量表進行核對，報財務(wù)部門。質(zhì)量成本管理的目標是使四類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。管理組織上不能夠保證進度目標的實施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。假如說進度滯后了，承包商一般都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了。 （一）合同措施　　施工合同是建設(shè)單位與施工單位訂立的，用來明確責任、權(quán)利關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議文件，是運用市場經(jīng)濟體制組織項目實施的基本手段?！。?)選取投標工期最接近要求工期的若干家投標單位入圍（投標工期一致時以價低者優(yōu)先）?！　『贤て谘悠诘目刂祈棥　『贤て谘悠谝话闶怯捎诮ㄔO(shè)單位、工程變更、不可抗力等原因造成的；而工期延誤是施工單位組織不力或因管理不善等原因造成的，兩者概念不同?！　娬{(diào)工期違約責任　　建設(shè)單位要想取得好的工程進度控制效果，實現(xiàn)工期目標，必須突出強調(diào)施工單位的工期違約責任，并且形成具體措施在進度控制過程中就對企圖拖延、蒙混工期的施工單位起到震懾作用?！　。ㄈ┙M織措施　　組織協(xié)調(diào)是實現(xiàn)進度控制的有效措施。在工程項目部消極應(yīng)付、不積極配合工作的情況下，建設(shè)單位現(xiàn)場管理人員有權(quán)對工程項目部組成人員的調(diào)整提出意見。為了降低昂貴的人力資源成本，面對多個項目同時進行的局面，大多數(shù)施工企業(yè)采用矩陣管理模式配備項目施工人員、專業(yè)技術(shù)人員在項目間頻繁流動，造成許多項目沒有配備專職的質(zhì)量管理人員，對項目的質(zhì)量控制難以達到預(yù)期的效果。由于沒有合理地設(shè)置質(zhì)量控制點，部分過程存在失控現(xiàn)象。造成中標單位使用管理較差的施工隊伍，使施工質(zhì)量難以保持，成品保護措施不力，嚴重影響了項目的質(zhì)量和進度。 建立質(zhì)量責任制,明確項目領(lǐng)導(dǎo)職責。質(zhì)量控制設(shè)計的一個重要方面是合理確定質(zhì)量控制點，它包括R點（承包方只需提供檢驗或試驗記錄或報告的項目），W點（現(xiàn)場見證發(fā)包方監(jiān)理代表參加的檢驗或試驗項目）和H點（停工待檢。 控制分包質(zhì)量。不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來越難。是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。 重視質(zhì)量信息,建立2個體系。進行質(zhì)量控制設(shè)計在項目管理中，應(yīng)該對整個項目，各單項工程、單位工程、分部工程乃至分項工程，都制定出明確的質(zhì)量目標。提高所有參加項目的全體成員（包括分包單位和協(xié)作單位）的質(zhì)量意識，特別是項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的質(zhì)量意識，樹立“百年大計，質(zhì)量第一”的思想，把項目質(zhì)量優(yōu)劣作為考核項目的重要內(nèi)容來對待，以優(yōu)良的質(zhì)量來提高企業(yè)的社會信譽競爭能力。 不注重培養(yǎng)互利的供方關(guān)系。由于部分項目監(jiān)理費用偏低，現(xiàn)場派出的監(jiān)理人員的素質(zhì)和數(shù)量及監(jiān)理所需的設(shè)施難以保證，監(jiān)理的作用未能充分體現(xiàn)。它對提高工程項目的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益均具有重大意義，它直接關(guān)系著國家財產(chǎn)和人民生命的安全，關(guān)系著社會主義事業(yè)的發(fā)展。因此，工程項目部組成人員的素質(zhì)尤為重要。施工單位在合同工期內(nèi)提前完工獎勵的幅度可以約定為一個具體數(shù)值或是與違約金支付的比例相當。通常約定為在延期事件發(fā)生后14天內(nèi)向建設(shè)單位代表或監(jiān)理工程師提出申請，并遞交詳細報告，否則申請無效。如合同文本對工程進度款支付的約定方式通常為按每月完成工程量計量，可調(diào)整為按形象進度計量，即將工程項目總體目標分解為若干個階段性目標，在每一階段完成并驗收合格后根據(jù)投標預(yù)算中該階段的造價支付進度款。因此，要求工期的科學(xué)合理和允許投標工期在平衡投標報價中發(fā)揮作用，將有利于減小建設(shè)單位在進度目標控制中存在的風(fēng)險。這是由于工程項目建設(shè)具有龐大、復(fù)雜、周期長、相關(guān)單位多等特點，工程施工進度無論在主觀或客觀上都受到諸多因素的制約。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。對施工企業(yè)而言， 樹立效益第一的觀念，必須解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。公司成立招標領(lǐng)導(dǎo)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，邀請兩家以上的分包方投標，根據(jù)投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務(wù)分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。加強項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細分析，認真研究并強化其管理。12質(zhì)量保證：有目標有體系，有具體的管理措施、技術(shù)措施、檢測措施，質(zhì)量預(yù)防措施。施工機械設(shè)備，供水供電和資金使用計劃給出定性和定量的分析計算過程，施工準備、技術(shù)準備、物資準備等幾個方面。工程概況：項目概況，工程地區(qū)的自然、技術(shù)經(jīng)濟條件，其他諸如主要設(shè)備、特殊物資供應(yīng)，參加施工各單位生產(chǎn)能力和技術(shù)水平情況，建設(shè)單位或上級主管部門對施工的要求；有關(guān)建設(shè)項目的決議和協(xié)議；土地片用范圍和居民搬遷情況等。施工項目管理只有在雄厚的創(chuàng)新技術(shù)的支持下,才能得以順利實施,才能保證施工的質(zhì)量和進度,才能獲取最大經(jīng)濟效益。第三,形成科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu),形成來自企業(yè)的激勵和約束。　　體制創(chuàng)新。勞動者是生產(chǎn)力三要素的靈魂,是獲得勞動對象,掌握、使用勞動工具的主宰。施工項目管理推行十幾年,時適應(yīng)、時阻礙生產(chǎn)力發(fā)展。生存發(fā)展靠市場、靠自己的觀念已形成。建筑工程項目作為企業(yè)施工的主戰(zhàn)場，不僅是展示企業(yè)形象的窗口、造就和培養(yǎng)企業(yè)管理人才的搖籃，更是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉所在。 　　管理技術(shù)的改革,采用先進的、科學(xué)的和量化的管理技術(shù)。市場體制下的企業(yè)經(jīng)營及管理觀念與傳統(tǒng)以往的體制不同,以往是企業(yè)是以完成上級下達的計劃任務(wù),追求產(chǎn)值為目標,以行政指令管理為特點。首先,高等教育以上的以上學(xué)歷人員不多,而大、中專學(xué)歷者占據(jù)絕大多數(shù)?？刂频拇蟛糠謨?nèi)容被檢查工作所代替了。 施工管理的現(xiàn)狀分析我國建筑企業(yè)由于長期受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理體制的影響, 仍然帶有很強的計劃經(jīng)濟色彩,以行政和硬性指令來代替科學(xué)的管理方法,項目管理水平還處在比較低的層面上,存在較多問題,突出體現(xiàn)在管理不合理、組織不科學(xué)、經(jīng)濟效益低、管理方法落后、人員素質(zhì)低等。（3）四管:生產(chǎn)要素管理、合同管理、信息管理和施工現(xiàn)場管理。但是不可否認的是,建筑工程的項目管理由于仍然受傳統(tǒng)管理體制的影響,已經(jīng)適應(yīng)不了新的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境,經(jīng)濟的高速發(fā)展與建筑市場的管理機制出現(xiàn)了不相協(xié)調(diào)的矛盾,這嚴重影響了我國建筑市場的健康發(fā)展,因此,對工程項目建設(shè)全過程實行現(xiàn)代化的項目管理正變得越來越重要。 …………………關(guān)鍵詞： 建筑工程 施工管理 項目管理 創(chuàng)新 成本控制，進度控制，質(zhì)量控制Abstract The management of the building construction phase is the key to the entire project management, and management is good or bad, will have a major impact on projectquality, safety, schedule, cost control。因此行內(nèi)對施工項目管理一般定義為施工項目管理即是由建筑施工企業(yè)對施工項目進行的管理。施工管理的對象是施工系統(tǒng)，施工系統(tǒng)是指一個建筑項目中所有的建筑工人以及相關(guān)的資金、機械、材料和工人所處的環(huán)境條件組成的系統(tǒng)，它形成于投標階段，存在于施工階段，消亡于竣工日期。工程指揮部模式屬于隨機化施工管理模式。事前控制和事中控制沒有得到足夠的重視。因為建筑工程的現(xiàn)場施工任務(wù)主要由農(nóng)工承擔,其中相當一部分人是剛剛放下鋤頭就上了工地的農(nóng)民,文化程度很低,并且其中的大部分人員未經(jīng)任何培訓(xùn)。 　　管理體制的改革,建立具有彈性生產(chǎn)力、剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和貼近市場等特點和科學(xué)合理的組織體系,使我國建筑業(yè)的生產(chǎn)力組織方式符合其自身的活動規(guī)律。建立績效評價指標體系來知曉項目是否達到預(yù)期目標,哪有收獲,哪有差距,總結(jié)規(guī)律,積累經(jīng)驗,確定獎賞,為以后的工作起借鑒和指導(dǎo)作用等。隨著生產(chǎn)日益復(fù)雜化，項目管理也變得更加復(fù)雜。項目與企業(yè)間責任不明、關(guān)系不清,激勵不夠,約束不嚴,不確定因素過多等,嚴重影響著項目管理的正常實施,必須通過創(chuàng)新才能使項目管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度建設(shè)的要求。時代的發(fā)展,迫切要求建筑企業(yè)施工項目管理